家族企业创业者与职业经理人合作问题研究

家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程，但其发展势头十分迅猛，在国民经济中的影响日益扩大。

中国经历了20余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这些家族企业目前都面临领导瓶颈，亟待需要解决“接班人”问题，否则将引发企业衰败。

从理论上讲，中国职业经理人是存在的。

在实践中，随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展，职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用，特别是在家族企业中日显活跃，但是，中国职业经理人的行为缺陷显著。

家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人，职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。

在这种情况下，更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化，既具有理论意义，对实践也有重要的指导作用。

本文从介绍中国家族企业发展现状入手，阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础，并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析，在此基础上详细介绍了风险的分类及表现，并用风险管理模型进行评判，即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究，最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议，并得出结论，即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法，但要选择恰当的引入时机。

由于风险问题作为一种社会现象，对它的研究起源于社会学，然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域，因此，对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。

本文采用了跨学科，多视角的研究方法，在研究过程中，对个案实证研究，使本文更具有实际意义。

但是，在研究过程中，偏重于理论的研究，实证研究不足，对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。

家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。

这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。

本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。

家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。

家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。

职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。

这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。

家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。

家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。

家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。

这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。

家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。

家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。

由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。

为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。

企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。

家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。

企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。

双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。

企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。

企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。

家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。

家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。

在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。

然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。

1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。

然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。

继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。

2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。

这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。

这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。

3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。

这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。

合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。

4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。

更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。

5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。

如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。

二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。

下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。

1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。

（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。

2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。

职业经理人在家族企业中的作用研究摘要：文章在分析家族企业发展现状的基础上，根据新的形势，从宏观的角度引出职业经理人这一特殊的社会群体。

进而通过实际情况分析家族企业和职业经理人合作过程中所出现的问题，了解引起合作受阻的影响因素，为提出解决问题的措施提供重要依据。

文章最后从家族企业和职业经理人两个方面提出了具体的解决方法和措施，也强调了实行职业经理人制度，努力实现家族企业的职业化管理，将是家族企业实现转型过程中的必然选择。

关键词：职业经理人；家族企业；激励机制1我国家族企业的现状1.1家族企业的界定家族企业一般指企业的资产主要被一个家族所控制，企业内部重要职位由家族成员担任。

克林·盖克尔西曾说过，认定一个组织是否构成家族企业，跟其亲属是否在高层任职或是否以家庭命名企业没有关联，而是要看所有权归谁所有、某一组织或个人拥有企业的股票所占比例是多少。

他给出的定义过多的是强调企业所有权的归属问题。

而我国学者孙治本则更侧重于关注企业经营权的归属。

他认为，当一个家族因经营权聚集，或者与其他相关联的家族来共同操控一个企业的所有权以及经营权时，这个企业就是他所定义的家族企业。

1.2家族企业的发展现状中国家族企业希望通过自身的努力用20 a的时间走完发达国家家族企业实现转型所走过的百年路途。

但由于我国市场经济的不完善、法律制度不健全等因素的影响和制约，我国家族企业在成长中走了不少弯路。

首先，企业管理未能及时提升至规范化的管理模式。

由于家庭与企业两种组织形式混在一起，一些企业主很清楚的知道家庭成员对企业的利害关系，也想去改变，但多方面的顾虑和压力使他们心有余而力不足。

这主要表现为：①面子问题，下不了大的决心、不想把关系搞得太僵，拉不下脸。

②受亲情关系左右，认为一旦辞去管理层中的家族成员，将难以承受家人朋友的指责。

③受创业元老的影响，企业中的家族成员通常都是企业的创始者或者参与企业的创建，曾为企业的发展立下汗马功劳，而且还可能掌握了企业重要的客户数据资料和资源，如果辞退他们，需要付出的代价非比寻常。

一、引言改革开放以来,随着中国经济快速增长,家族企业也得到了迅猛发展,据《福布斯》杂志2011年统计家族上市企业的表现要优于非家族企业。

家族企业在创业初期,由于创始人拥有企业的所有权和经营权,能够在决策和执行上有较高的效率。

同时,企业的经营管理层大都为家族成员,血缘关系的维系使得他们目标一致,容易达成内部共识。

然而当家族企业发展到一定规模时,管理越来越复杂,家族化的管理模式已跟不上企业的发展,企业须考虑转换职业化管理模式。

二、家族企业引入职业经理人的必要性钱德勒(1977)给出了家族企业的经典定义,家族企业是企业创始人及其最亲密的合伙人以家族的形式一直掌握部分股权,他们与经理管理人员维持紧密的私人关系,且保留企业高级管理的决策层,特别是资源分配、战略决策和高层人员的选拔方面。

管理学大师德鲁克指出要想让家族企业保持持续生存和有效运作,那么在企业的高管当中,无论家族成员占多少,无论他们能力多么突出,也需要至少一位非家族成员进入高管层。

Hille r a nd McCo lg a n(2005)研究表明在职业经理人替代了家族成员高管后,经营情况改善,股价上升。

职业经理人对家族企业的绩效可从以下两个方面进行说明。

第一、企业的生命周期。

苏启林、朱文(2003)指出当企业发展到成熟阶段时,非家族雇员的机会成本大于道德风险,使得非家族雇员的贡献程度高于家族成员,此时经营层面上的专业性代理关系有助于提升企业价值。

刘晓芸、鲍慧琼(2008)认为随着企业的成长,企业的创始人此时要想同以往一样控制它就会很难,因此引入职业经理人使企业避免落入创业者陷阱。

第二、企业的管理和组织制度。

李新春(2003)认为家族企业这种家长权威高度集权的组织形式会使中低层次的管理者,尤其是非家族成员管理者没有得到足够的授权,结果使其经验累积或在岗学习的速度缓慢。

引入职业经理人可使企业发展摆脱家族的局限,改善家族化的封闭性,从而提高组织的效率,提升企业价值。

家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。

在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。

与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。

然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。

本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。

家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。

2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。

3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。

职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。

他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。

然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。

1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。

职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。

2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。

3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。

他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。

家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。

2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。

家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。

本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。

关键词：家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。

然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。

在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。

而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。

因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。

一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。

中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。

然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益迫切。

职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势，对于提高企业的经营管理能力，促进企业的长足发展有着重要的作用。

但是，非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离，家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。

在家族企业发展的成熟期，越来越多的外部优秀人才涌入企业，企业内部组织结构进一步复杂化。

维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动，要求建立起有效的激励和约束机制，既要激发出职业经理人的最大潜能，又能够规避由信任危机产生的道德风险。

可见，当家族企业发展到一定程度以后，单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。

一些学者对家族企业成长问题研究后也认为：从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈，成为实现持续性发展的关键因素。

“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。

民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。

打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。

但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。

好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。

2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。

一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。

造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。

不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。

在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。

基于信任理论的家族企业与职业经理人合作博弈分析摘要：家族企业与职业经理人之间的信任问题涉及到一些博弈均衡策略，在信任博弈中双方可以选择相互信任、也可选择不信任或者是单方选择信任而另一方不信任。

由于信任涉及到一系列较为复杂的心理问题，通常情况下利用一般分析工具很难分析透彻，而纳什均衡是一种非常适合分析双方之间复杂心理过程的工具。

它可通过模型的构建来对家族企业与职业经理人在信任方面的博弈进行比较深刻的分析，进而通过分析可以找出适合双方的最优策略。

关键词：家族企业；信任理论；职业经理人；博弈模型一、理论分析纳什均衡的定义：在博弈g=﹛s1，…，sn：u1，…，un﹜中，如果由各个博弈方的各一个策略所组成的某个策略组合（s1*，…，sn*）中，任一博弈方i的策略si*，都是对其余博弈方策略的组合（s1*，…s*i-1，s*i+1，…，sn*）的最佳对策，也即ui（s1*，…s*i-1， si*，s*i+1，…，sn*）≥ui（s1*，…s*i-1， s*i ，s*i+1，…，sn*）对任意sij∈si都成立，则称（s1*，…，sn*）为g的一个纳什均衡。

纳什均衡在很多的博弈模型中是普遍存在的，一般在一个博弈中可能存在多个纳什均衡，这就是多重纳什均衡的博弈模型。

然而对于大多数纳什均衡博弈来说，混合决策策略不能真正的解决问题，因为混合策略不一定就是最好的策略。

多重纳什均衡策略的选择所依据的实际上是帕累托效率意义上的优劣关系，用这种方法选择出来的纳什均衡就成为帕累托上策均衡。

二、博弈模型的构建家族企业与职业经理人之间的动态博弈可以大致分为三个阶段：第一阶段，家族企业选择不信任职业经理人，相互之间可以得到的收益是（b0，i0）；第二阶段，家族企业选择信任职业经理人，此时职业经理人就可以选择忠诚与不忠诚，假如这阶段职业经理人选择不忠诚，这样相互之间的收益是（b1，i1）；第三阶段，家族企业信任职业经理人，职业经理人也忠诚，此时企业也选择重用与不重用职业经理人，此时的收益分别是（b2，i2），（b3，i3）。