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余世维职业经理人常犯的11种错误学习心得篇一：观《职业经理人常犯的11种错误》的心得体会观《职业经理人常犯的11种错误》的心得体会文/成都分公司余思涵本人通过观看《职业经理人常犯的11种错误》后有很深的感触,其中对第一章的拒绝承担个人责任有体会如下: 本讲重点1.有效的管理者，为事情结果负责2.“努力地表现”与“不停地辩解”3.正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属1.有效的管理者，为事情结果负责a.拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
b.作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。
a认识错误有助于解决问题与外国人相比中国人更不愿意认错。
在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情况下认错有助于事情的解决。
b.培养对事情结果负责的精神从小就要养成对事情结果负责的态度和意识,并且贯彻到生活和工作中,并且在对下一代的教育中加强对结果负责的精神2.“努力地表现”与“不停地辩解”a.避免“不停地辩解”，少说“我以为”b.总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。
a.“不停地辩解”“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。
是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。
如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？b.“我以为”“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。
少讲“我以为”，努力地表现。
当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
3.正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。
只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。
职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。
第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。
其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。
第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。
2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。
3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。
4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。
第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。
在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。
2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。
培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。
3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
考核和奖励，不但在年终，而且在平时，都是一个常盛不衰的话题。
原因有两个：一、对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向，毫无疑问至关重要；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。
二、如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，也许在美国、在中国都并不那么有名，然而他写的一本小书，我读后却觉得比许多名家的长篇巨著还“参得透、解得透”。
米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。
在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。
他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。
最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：“当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。
最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”。
就这样，米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”。
米契尔·拉伯福的这本小书就叫做《世界上最伟大的管理原则》。
拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。
案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述：姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。
1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。
此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。
而他此前的职务，是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。
说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。
如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。
姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。
此时，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。
“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。
”这让姚吉庆深具危机感。
他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革，其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。
为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。
而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。
很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命所不受”的办法。
姚吉庆为华帝创造了不错的业绩，却并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。
可惜，现实从来就与童话相距甚远。
就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。
熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。
失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼CEO，这是一个不太重要的过渡。
再后来，他去了中国厨柜第一品牌欧派，出任集团营销总经理。
分析与启示：在中国职业经理人的名单上，姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。
