家族企业如何吸引和留住人才

苏显泽：完善家族企业治理的对策（一）在家族内部明晰产权在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。

如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。

二是效率原则。

如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。

三是公平原则。

股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。

在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。

这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。

口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。

他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。

他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。

因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。

1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司――凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。

这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端――产权划分不明条件下的血缘纠葛。

二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。

这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。

一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。

上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。

如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。

（二）采取多种措施激励职业经理人第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。

即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。

如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。

2023年中国家族企业调研报告之一：发展现状与挑战一、发展现状2023年，中国家族企业在经济大盘中扮演着举足轻重的角色。

根据相关数据显示，中国家族企业数量已经超过100万家，总产值超过50万亿元人民币，占据中国GDP的一半以上。

其中，民营家族企业成为推动经济增长的重要力量，为稳定就业、促进创新、提升国际竞争力发挥了积极作用。

在产业结构方面，中国家族企业呈现出多元化的特点，涵盖了制造业、房地产业、金融业、服务业等多个领域。

其中，制造业家族企业数量最多，金融业家族企业增长速度最快。

在地域分布上，沿海地区和一线城市的家族企业数量和规模相对较大，但中西部地区的家族企业也在迅速发展。

二、挑战与机遇1. 挑战（1）传承风险：随着第一代企业家的年龄增长，家族企业的传承问题日益突出。

据调查，中国家族企业传承成功率仅为30%左右，传承问题成为制约家族企业发展的瓶颈。

（2）创新能力不足：相较于国际知名家族企业，中国家族企业在创新能力方面存在较大差距。

缺乏创新导致企业难以在市场竞争中占据优势，进一步影响家族企业的可持续发展。

（3）人才流失：家族企业在人才引进和培养方面存在一定劣势，优秀人才的流失对企业竞争力产生负面影响。

2. 机遇（1）政策支持：中国政府高度重视家族企业的发展，出台了一系列政策措施，如优化税收政策、加强金融服务、支持技术创新等，为家族企业创造了良好的发展环境。

（2）产业升级：随着中国经济的转型升级，家族企业面临着产业升级的机遇。

通过调整产业结构、加大创新力度，家族企业可以实现高质量发展。

（3）国际化发展：随着“一带一路”等倡议的推进，中国家族企业迎来了国际化发展的良机。

拓展国际市场、引进国际先进管理经验，有助于提升家族企业的全球竞争力。

2023年中国家族企业调研报告之二：家族企业传承与创新一、传承问题及对策1. 传承问题家族企业在传承过程中面临的主要问题包括：（1）观念分歧：家族成员在企业传承方面存在观念分歧，可能导致企业内耗严重。

家族企业文化的利弊一、家族企业文化的优势家族企业文化是指由家族成员创立和经营的企业所形成的一种独特的文化氛围和价值体系。

具有一定优势，包括但不限于：1.1 传承稳定家族企业传承稳定，对企业的长期发展和经营方向有着明确的过渡计划。

家族成员通常具有深厚的家族文化底蕴，有利于企业进行长期规划和发展。

1.2 忠诚度高家族企业成员之间情感纽带更加紧密，相互信任和忠诚度较高，这有助于形成稳定的团队合作氛围，提高企业绩效。

1.3 价值观一致家族企业往往秉持一套共同的价值观和理念，这有助于企业形成统一的文化氛围，增强内部凝聚力和外部品牌形象。

1.4 灵活决策在家族企业中，决策通常更加灵活迅速，家族成员间的亲密关系能够促进信息沟通和决策执行效率。

二、家族企业文化的劣势然而，家族企业文化也存在一些不利因素，包括但不限于：2.1 继承风险家族企业存在较大的继承风险，如果家族成员之间发生矛盾或出现继承问题，可能导致企业经营权的动荡和不确定性。

2.2 任人唯亲在家族企业中，任人唯亲的现象比较普遍，可能会造成人才潜力得不到最好的发挥，影响企业的创新和竞争力。

2.3 缺乏专业化管理由于家族成员在企业中的角色通常是多重性质的，可能存在缺乏专业化管理的问题，导致企业运营效率低下。

2.4 治理不规范家族企业的治理结构通常比较简单，容易出现权力过于集中、决策不透明等问题，影响企业的长期稳定发展。

三、如何平衡家族企业文化的利弊为了充分发挥家族企业文化的优势，减少劣势的影响，可以采取以下措施进行平衡：3.1 专业化管理家族企业应当引入外部专业化管理团队，提升企业管理水平，确保企业决策更加科学和有效。

3.2 制度建设建立健全的企业制度和规范，明确家族企业的权责关系，规范继任机制，防止家族企业的内部冲突和不当行为发生。

3.3 人才引进机制家族企业可以考虑建立公平的员工晋升机制，吸引和留住优秀的非家族成员员工，增加团队多样性和专业性。

3.4 教育培训家族企业应加强家族成员的教育培训，提升他们的专业技能和管理意识，增强企业的竞争力和创新能力。

运运营南家族涉入与企业治理问题研究——以林聪颖家族控制下的九牧王为例郭鹏贾方瑞常军委摘要：家族企业作为一种独特而又普遍的组织形态，随着社会发展，其地位愈发重要，成为推动经济发展不可或缺的动力。

中国的家族企业自改革开放以来再度兴起，经过40余年的发展，大量家族企业成为上市公司，甚至成为行业翘楚，如恒大（许家印家族）、美的（何享健家族）、比亚迪（王传福家族）等。

虽然家族企业在经济发展中占据重要地位，但目前关于其指导仍比较少，加之大多数家族企业自身都不同程度地存在封闭、保守、不规范等问题，以至于家族企业治理问题是一个经久不衰的话题，本文以林聪颖家族控制下的九牧王股份有限公司为研究对象，探究家族企业治理存在问题，从中得出若干启示，更好地为家族企业健康可持续发展提供借鉴意义。

关键词：家族企业；治理;九牧王中图分类号:F276.5文献标识码:A作者单位：长春大学管理学院一、家族企业及公司治理的定义本文主要研究对象为中国上市家族企业——九牧王,定义时重点关注中国家族企业的特点，并不主要看其是否以家族命名，抑或家族中有多位成员处于核心岗位，而是要看企业所有权的归属,如果一个企业的资本或股份主要由一个家族所控制,且家族成员在企业中担任主要领导职务,我们通常视其为家族企业《广义公司治理则是通过一整套正式与非正式的内部或外部机制和制度用以协调公司与所有利益相关者之间的关系《本文重点研究广义公司治理下的公司内部治理问题。

二、我国家族企业治理现状及问题从生命周期理论来看,家族企业的家族式治理在初期存在一定的合理性，但伴随企业的发展与壮大，家族企业封闭因保守、不规范的特征便会凸显岀来,家族式治理机制自身弊病便会进一步放大,成为企业做大做强的障碍。

我国家族企业虽起步较晚，但历经几十余年发展，已经成为国民经济的重要组成部分,其在拉动经济、促进就业、技术进步等方面都存在无可比拟的优越性,多数家族企业现阶段迫切需要进一步优化治理结构，但一味地盲目“一刀切”式鼓吹家族企业打破家族化既过于武断，又违背了改革初衷。

中小型家族企业人才流失的原因分析摘要:家族企业人才流失率一直高于其他类型的企业,这无疑阻碍了家族企业的持续发展。

本文以浙江省金华地区中小型家族企业为调查对象,经过问卷调查和分析,总结出中小型家族企业人才流失的原因:内外有些管理方式是人才流失的基本原因;薪酬福利低,发展机会少是人才流失的主要原因;企业员工的低归属感为人才流失的催化剂,放大了人才流失的可能性。

关键词:家族企业人才流失改革开放以来,我国家族企业发展迅速,2002年,中国社科院社会学研究所、全国工商联研究室共同组织了抽样调查,接近80%的企业是家族企业或泛家族企业。

随着知识经济的到来,人才对于企业发展的推动作用日益明显,企业对于人才的依赖程度也越来越高,人才资源对企业的重要性更加突出。

然而,据资料表明,我国家族企业的人才流失率接近50%,远远高于其他类型的企业。

因此,能否留住人才,建设一支稳定的、高素质、可持续发展的人才队伍将家族企业成功的关键。

笔者对浙江省金华地区家族企业的员工发放问卷250份,回收问卷225分,有效问卷回收率88%。

从调查的样本属性来看,76%的样本为30岁以下,有些是毕业后工作不久的大学生,由于就业形势的严峻,这些群体可能只以中小型家族企业为就业跳板,这将会加大家族企业的人才流失率;82%的样本处于基层管理及以下的岗位,这些群体处于基层,可能看不到自己在公司的发展空间或者是由于经验不足从而未能位居要职;91%为大学专科以上学历,60%为本科以上学历,这说明随着我国大学教育逐步推广,家族企业的高素质人才越来越多,高素质人才追求自我价值的需求也许会导致家族企业的人才流失;从样本来看,86%在公司工作6年以下,55%在公司工作不到3年,在公司工作时间较短会导致员工对企业的归属感不强,一定程度上也会导致企业人才的流失。

从家族企业的薪酬福利上来看,73%认为自己的付出与薪酬不成正比,27%认为自己的贡献与薪酬成正比;72%认为公司的薪酬制度对人才不太具有吸引力,其中23%认为公司的薪酬根本无法吸引人才;80%认为公司员工辞职与公司的低薪酬有关;61%认为公司对员工的福利较少,其中41%认为公司的福利较差。

家族企业职业化管理定义家族企业职业化管理定义家族企业是指由同一家族创立并掌控的企业。

由于家族成员间具有血缘关系和亲情关系，家族企业在管理方面常常面临独特的挑战，例如管理权威与亲情关系的平衡、继任人选的选择等。

在家族企业中，职业化管理是一种重要的管理理念和方法，可以使企业实现可持续发展并保持家族企业的长期稳定。

职业化管理是指将职业管理理念和方法应用于家族企业中的管理过程中。

其核心目标是通过引入专业化的管理人才和管理机制，实现企业的科学化、规范化和制度化管理，提升家族企业的管理水平和竞争力。

职业化管理的基本原则包括公正、公平、公开、权责对等和市场导向。

首先，职业化管理强调公正和公平。

在家族企业中，职业化管理要求家族成员和非家族成员享有平等的机会和权益，不论是进入企业的机会还是薪酬待遇的公平性都要得到保障。

通过公正公平的管理机制，家族企业可以吸引和留住优秀的非家族成员，使企业充满活力和竞争力。

其次，职业化管理强调公开和透明。

家族企业的所有权和经营权通常是高度集中的，因此容易造成决策过程的不透明。

职业化管理要求将企业的经营信息、决策过程和绩效评价等公开透明，让所有相关人员能够了解企业的运行情况和发展方向。

透明度能够提高家族企业的管理效率，减少信息不对称造成的不确定性。

再次，职业化管理强调权责对等。

家族企业通常是由家族成员创立并掌控的，家族成员在企业中通常担有重要的决策权和管理职位。

职业化管理要求家族成员担负起相应的责任，并接受外部专业人才的监督和约束。

通过权责对等的原则，家族企业能够实现内部管理的公平性和减少决策权的滥用。

最后，职业化管理强调市场导向。

职业化管理认为企业应当以市场需求为导向，进行产品和服务等经营决策。

家族企业通常存在家族成员的个人意志和市场导向意愿之间的冲突，职业化管理要求将市场导向作为企业发展的主导方向，避免家族成员个人意愿对企业决策的不当影响。

在实施职业化管理的过程中，家族企业需要考虑一系列的问题和挑战。

谈谈家族式企业的三大弊端家族式企业作为一种普遍的企业组织形式，在世界各国经济中扮演着重要角色。

然而，随着市场经济的发展和竞争的加剧，家族式企业逐渐暴露出一些弊端，影响了企业的稳定和发展。

本文将重点谈谈家族式企业的三大弊端。

弊端一：家族式企业决策机制不科学家族式企业的决策权往往集中在家族成员手中，特别是创始人或家族长辈。

这种决策机制容易导致企业缺乏科学的决策体系，决策过程过于依赖个人经验和直觉，缺乏对市场和行业的深入研究。

同时，家族成员之间的利益冲突和意见分歧，也容易影响企业的决策效率和质量。

在这种情况下，企业很难应对市场的快速变化和竞争对手的挑战，从而影响企业的长远发展。

弊端二：家族式企业人才选拔机制不完善家族式企业在人才选拔上，往往以家族关系为主要标准，而非能力和业绩。

这种任人唯亲的做法，容易导致企业内部人才流失，员工积极性下降。

同时，家族成员在企业中的地位和待遇，往往高于其他员工，这容易引起其他员工的不满和抵触情绪。

长此以往，企业将难以吸引和留住优秀人才，影响企业的竞争力。

弊端三：家族式企业治理结构不健全家族式企业往往缺乏有效的治理结构，如董事会、监事会等，导致企业内部权力过于集中，缺乏有效的监督和制衡。

在这种情况下，企业容易滋生腐败现象，如家族成员侵吞企业财产、挥霍无度等。

家族式企业传承问题也较为突出，一旦家族内部出现矛盾，容易导致企业分裂或破产。

总之，家族式企业在决策机制、人才选拔和治理结构等方面存在一定的弊端。

要实现家族式企业的可持续发展，就必须改革现有的管理模式，引入现代企业制度，提高企业的科学决策水平，完善人才选拔机制，加强企业治理。

只有这样，家族式企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

针对决策机制不科学的弊端，家族式企业应建立科学的决策体系，包括设立专业的决策机构，如董事会、战略委员会等，引入外部专家和顾问，提高决策的科学性和准确性。

同时，企业应建立完善的决策流程，明确决策权限和责任，确保决策过程的透明和公正。

同样 在 这样 的企 业里 ， 员 工 就没 有 对 公 司 的认 丽（ ２ ０ １ ０ ） 从企 业组 织 的角度 ， 通过 组 织 的薪 酬福 利制 度和 同 的 目标 ； 同感 ， 也 就没 有 长久工 作 的信 念 。亦 或是 员 工 目标 与企 业 奖励 制度 、 来 自组织 的 约束 性、 组 织 提供 的个 人发 展机 遇 、
留 好人 才。
这 样 才能真 正 留住 人 才 ， 、 留住 人才难 的原 因分 析 ２ ． １ 民 营 企 业 管 理 权 力 制 度 不 够 完 善 所 谓 民 营 企
业， 又可 以称 家 族企 业 ， 在 民营企 业 发 展 的前 期 都 是 由家 族人 员或是 朋 友组 成 ， 大 多时候 都是 实 行 家族 式管 理 。这
留住优 秀人才 问题 ， 从 而保证企业 更好 的发展 下 去。
１ 文献综 述
果 满足 不 了 ， 就 会感 觉 自 己像 个 外人 ， 随 时 就 可 以 离 开 这 个 企业 ， 更 何况 是人 才。这样 的情 况不说 留住 人 才 ， 吸 引优
１ ． １ 关 于 人 才 流 失 原 因 的研 究 迪 瑞 （ Ｍａ ｒ ｇ ａ ｒ ｅ ｔ Ａ． 秀人 才都很 难。 ２ ． ２ 企 业 文化 建 设滞 后 对于 民营企 业 ，他 们 目的是 Ｄ ｅ ｅ ｒ ｙ， １ ９ ９ ７ ） 研 究 发现 ， 影Ⅱ 向 人 才流 动 的 因素 ， 除 了报 酬 、 往 往 忽 略 了企 业 文化 的建 设 ， 尤 其 是 中 小 民 营 工 作 预期 等 因素外 ，企 业 文化 （ 员工 流 动文 化）及 管理 人 为 了盈 利 ， 他们 会 认 为企业 文 化 员与 员工 之 间缺 乏交流 是影 响员 工流 动的 重要原 因。 研 究 企 业 更是缺 乏建 设企 业 文化 的理念 。 不过 是贴 贴小报 、 喊 喊 口号 ， 无 关 紧要 。 有 时间 应该 多做 一 影 响我 国 民 营企 业 经 理 人 流 失 的 因 素 的张 建 琦 ，汪 凡 多卖 一个 产 品 ： 多想 想如 何减 少 成本 ， 如 何增 加 效 （ ２ ０ １ ０） 则认为： 企 业 的发 展 前景 、 工资 福利水 平 、 收入 分 配 个零 件 ， 益 ， 如 何增 加销 量。其 实不然 ， 企业 所 有 的收 益都 是 跟人 有 和 晋升 的公 平 性 、 职 业 发展 的机 会 、 雇 主 对经 理 人 的信 任 没 有好 的企业 文化 ， 员工就 不会 有共 同 的理 念 ， 有共 与信 用都 是会 影 响人 才流动 的原 因。王忠 民、 陈 继祥 、 续 洁 关 的。

家族 企业 发展 现状
根据 《 福 布 斯》 杂志２ Ｏ ¨年 的统 计数 据 ，在 国内２ ２ ７ ２ 家上 市企 业 中，１ ２ ６ ８ 家 为民营上 市企业 ，这其 中４ ６ ０ 家为 家族企 业， 占民营上 市企业总 数的３ ２ ． ６ ８ ％ 。事实 上，从２ ０ ０ ６ 年起 ，家 族企业 的上 市就呈现 井 喷之势 ，一共有３ ７ ０ 家企业在 最近 的５ 年 中进入 资本市场 。另外 ，作 为 判 断上 市公 司盈 利 能力 的重要 指标 ，上 市家 族 企业 总资产 回报 率 为６ ． ６ ６ ％ ， 明显优 于 国有上 市企业 的 Ｉ ． ７ ５ ％ 和 民营 上市 非家族 企业 的 ２ ． ８ ２ ％ ，净 资产收 益率 也好于 后两 者 ；上市 家族企 业主 营业 务２ ０ ０ ８ — ２ ０ １ ０ 年三年 的复合增长率 为２ １ ． ５ ２ ％ ，高于 国有 上市企业 的１ ８ ． ７ ６ ％ 和 民 营上 市非家族企 业的１ ９ ． ０ ７ ％ ；在 净利润复合增 长率方面 ，家族上市 企 业 虽略逊 于 民营 上市 非家 族企 业 ，但还 是远 好 于 国有 上 市企 业 。还 有 ，截至２ ０ １ １ 年９ 月３ ０ 日为止 ，在创 业板 上市的家族企业 占当年上市 家 族企业总量 的４ ４ ． ６ ０ ％ ， ￣２ ０ ０ ９ 年和２ ０ １ ０ 年全 年的３ ５ ％ 和３ ３ ． ８ ５ ％ 高 出了近 １ ０ 个百分点 。 从这 组数据 可以看 出，家族企业 在近年来 的表现非 常活跃，发展 的势头十 分强劲 ，对我 国经济 和社会 的贡献也越来越 大 。但 是，随着 科 技和经 济的迅猛 发展 ，家族 企业面 临的竞争也越来 越激烈 ，以及随
一
四 、我 国家族 企业 人 力资源 开发 的对 策

家族制企业人力资源管理的局限与突破内容提要：本文从分析我国家族制企业人力资源管理现有的血缘、地缘、婚缘关系等特点入手；深入剖析了我国家族制企业发展到一定规模时，现有的人力资源管理模式存在的种种局限,削弱了人力资源管理在企业管理中心的作用，无法形成合理的权利运作体系,发生管理梗阻。

本文提出了怎样在人力资源管理上创新，建立科学合理的现代人力资源管理体系.关键词：家族制企业人力资源管理局限突破目录一、中国家族企业人力资源管理的特点二、家族企业人力资源管理模式的局限1、人力资源配置的封闭性2、人力资源管理中存在的缺陷3、人力资源激励的缺失性4、人力资源开发的片面性三、家族企业人力资源管理模式的再造1、摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提2、确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理化的核心3、提高内部管理的结构化水平是人力资源管理科学化的关键4、建设有自身特色的企业文化是人力资源管理科学化的重要保证参考文献家族制企业人力资源管理的局限与突破中国家族企业人力资源的管理问题是业界普遍存在的难题,在经济全球化和中国加入WTO的今天，如何突破现有的中国家族企业人力资源的管理的局限,提高管理效率，成为我们急需研究的问题。

一、中国家族企业人力资源管理的特点在中国特有的政治、经济、文化背景下，中国家族企业逐渐有了自己独特的人力资源管理,它的发展一般都会经历以下三个阶段:从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，再到制度化的专业化管理。

现阶段，我国家族企业人力资源管理大多处于初级阶段及粗放式阶段，归纳起来呈现以下几个特点:注重关系式治理，在人事任免上强调血缘化。

一方面，家族企业的高层管理人员一般都是本家族人员，其他人很难进入公司的核心层；另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍推荐，而且招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的。

关系式治理的用人模式，可以促进企业内部沟通，稳定员工队伍，增强凝聚力；但这一模式使得企业对外不能吸收到优秀的专业人才及管理人才,对内不能有效调动一般员工的积极性，给企业带来一定的效率损失.“老板一人当家”的集权式领导风格。

家族企业做不大原因在当代商业社会中，家族企业在全球范围内占据着很大的比例。

家族企业的特点一般是由同一家庭或亲属经营和控制，通常在初创阶段具有强烈的个人魅力和企业文化。

然而，很多家族企业在经营过程中却难以实现规模和持续增长，下面将探讨一些家族企业难以做大的原因。

1. 经营管理层紧密相关家族企业的管理和决策往往由家族成员掌控，可能会因为亲缘关系而忽略专业化管理和领导力发展。

管理层内部紧密相关可能会导致决策的局限性和创新的匮乏，限制企业发展的潜力。

2. 继承问题许多家族企业面临的一个挑战是继承问题。

在家族企业中，继承者可能并不具备足够的能力或意愿来继续发展企业。

选择适当的继承者并为其提供适当的培训和发展机会至关重要，但这通常是一个复杂而困难的过程。

3. 缺乏专业化由于家族企业的管理与所有权高度相关，可能会导致企业缺乏专业化管理团队。

在竞争激烈的市场中，需要专业经验和管理技能来应对挑战和机遇，而家族企业可能无法有效吸引和留住这些专业人才。

4. 经营战略过于保守家族企业可能因为对风险的担忧以及对传统经营模式的依赖而导致经营战略过于保守。

在快速变化的市场环境中，过于保守的战略可能导致企业错失发展机会，难以适应市场的变化和消费者的需求。

5. 资金和资源限制与非家族企业相比，家族企业在资金和资源方面可能面临额外的限制。

由于资金主要来自家族成员或家族企业自身的利润，可能无法吸引外部投资或获得足够的资金来支持企业扩张和发展。

6. 管理和所有权分歧家族企业管理层和家族成员之间可能存在管理和所有权分歧。

管理层可能受到家族成员的干涉或约束，导致决策效率和执行力下降，阻碍企业发展。

7. 经营理念和企业文化限制家族企业通常有其特有的经营理念和企业文化，可能会限制企业的创新和变革。

过度执着于传统的价值观和做事方式可能阻碍企业与时俱进，难以适应市场的快速变化。

在总结上述原因后，家族企业要想实现规模化和持续增长，需要转变经营理念，打破传统束缚，引入专业管理团队，培养并选拔合适的继承者，制定长远的战略规划，吸引外部投资及资源，建立合理的家族治理结构，以确保企业的长期发展和持续竞争力。

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《 经济９１０６ ０２０ 年第 ９ 期
面的 熟 悉 至少 需 要 ６ １ ～ ２个 月 。 红 这 ・ 悉 阶 熟
浅析我国家族企业人才流失问 题
摘 要： 文章对 家族企业中人才流失的 问题进行 了探 讨， 出其 所 指 带来的危害性 ， 并针对性地提 出了解决方法。
的时期 ， 很可能无法适应企业 文化而一走 了之 ． 造 成企 业 人 力 成 本 的严 重 浪 费 家族企业 缺 乏 对基 层 员工 职业 生 涯 的规 ●邱锡 伟 划， 普通员工对 自己的职业看不到 希望， 总与周 边企业 的员工相 比 ， 山望着那 山高 。加 之家 这 族企业 的管理制度缺乏人性化 ， 罚款单像雪片满天 飞， 而且 动不动就采 用辞退的处理办 法， 根本 无法吸 引基层 员工扎 根于 企业 ， 旦时 机成 一 熟， 这些员工就会毫 不 留恋 地离 开， 造成 基层梯 队熟练 员工 的严 重缺
一
、
在利益分配方 面， 家族企业 能做到奖罚Leabharlann 分明 、 按劳分 配。经 营者有
权 对为企业做出贡献 的人随时给予各种奖励 。但 家族 企业的薪酬 制度 缺乏统一规划， 对于外来 人才 ， 特别 是外来高级 人才 ． 其薪酬 基本是谈 判制 ， 由人 才 与企 业 达 到 某 一 平 衡 点 双 方 接 受 即 可 。 这 样 的 机 制 随 意 性大 ， 缺少客观的、 面反 映每个 员工 贡献的评 估标准 ， 全 使企 业各类 人 才 的薪 酬 不 平 衡 ． 易 导致 部 分 人才 产 生 不受 重 视 、 公 平 的 感 觉 。 另 容 不 外 家 族企 业 采 用 的不 透 明 给 红 包 的 秘 密 分 配 形 式 ． 引 起 员 工 的 猜 测 会 与心理不平衡 ， 从而对企业缺乏基本的信任 ， 出现职业上的短期 行为。 家族企业老板对 内部培养 的管理人／‘ ｊ 和外部聘请 的管理人才在 薪 酬分 配 ｊ区别对待， 二 认为 Ｆ己培养 的人才付 出了培养成 本， ］ 理应低 些， 造成 内培人才心理的失衡 ， 纷纷跳槽 。结果使企业 变成 ＿培训班 ． 『 自己 辛辛苦苦培养出来的 人才 ， 花落别家。 二 、 才 管理 机 制 的 问题 人 家 族 企 业 在用 人机 制 上 彻底 打 破 了 铁 饭 碗 ， 业 对 员 工 的 招 聘 使 企 用 由经 营 者 根 据企 业 的 需 要 和 市 场 况 ， 时 用 各 种 方 法 把 所 需 之 人 情 随 清进来 在职务 升方 向， 基本 卜 做到能者上 、 能 庸者 Ｆ， 弃 了国企 摒 中那种论资排 辈 、 靠关 系占佗 、 能上不 能下的 官僚作风 ， 真正有 才之 使 人口以靠 自己的真 ‘ ｒ 实学 谋取相 应的职位 。但 这些灵活 的用人机 制， 其 产 生 的 负 面效 应 也是 不 容忽 视 的 ： 在家族企业中 ， 外来 人才普遍缺 乏归宿感 。中国几 于年 的文化使 人 对 “ ” 特 殊 的 感 情 。在 国企 ， 然 工 资 水 平 不 算 很 高 ， 其 稳 定 的 家 有 虽 但 工 作 和 良好 的 福 利 制 度 ， 得 员 工 对 企 业 产 生 深 深 的 依 恋 之 情 。 特 别 使 是 对 于 年 青 的大 学 生 ， 业 安 家 对 他 们 的 职 业 生 涯 有 着 很 大 影 响 ， 侄企 一 旦家安下 了， 心也就安 了。其发生跳槽的机会成本增高 ， 机率大大降 低 但住家族企业 ， 由于用人机 制上易陷 入“ 了张三清李 四， 走 有钱不 怕请不到人” 的思想误 区 ， 来员工无法 得到职业上 稳定安 全的保障 ， 外 时刻与企业进行着双向选择的博弈 ， 没有长远打算 ， 没有在企业 安家的

目前 我 国 面ｌ 就 业不 足 、 求 不 足 、 场 疲 软 等 难 题 ． 力 发 展 过 于 集 中 。 理 人 员无 法 Ｊ 常 发 挥 管 理 才 能 ， 业 难 以 开 拓 创 新 。 以 临着 需 市 大 管 ｌ 企 难 民 营 企业 和 中小 企 业 是 有 效 解 决 这 问 题 的 重 要 途径 之 一 。 在 这 中 接 受 新 思 路 ， 求 新 发 展 ， 而 寻 企业 发展 前 景 受 到 了极 大 的 约 束 。 间 有 ８％ 的 民 营仑 业 是 家 族 企 业 。 族 企 业 创 、 阶 段 ， 共 ｌ 济 利 ０ 家 ｌ ｋ 在 经 ３近 亲 繁 殖 。 族 制企 容易 产 生 “ 亲 繁 殖 ” 人 力 资 本增 长模 ． 家 近 的 益 的 感 召 下 。 靠 Ｉ缘 关 系 所 产 生 的强 大 凝 聚 力 ， 企 业 在 很 短 的 时 式 ， 而 造 成 人 力 资 本 质 最 的递 减 。 依 ｌ Ｉ 【 使 从 导致 企 业 面 临 人 ， 资 源 匮乏 的 困 『 Ｊ 间 内 得 以迅 速 成 长壮 大 。但 是 任 何 的事 情 都 有 其 两 面 性， 族 制 作 为 境 。 而在 接 班 人 的 选 定 卜。 个 子 女 经 常 会 为争 夺接 班 人 位 置 而 明 争 家 多 种管理模式， 是特 定 经 济 环 境 的 产 物 ， 着 企 业 规 模 的 扩 大 。 理 的 随 管 天然弊端——组织机制 障碍性 、 人力 资源瓶颈 ， 资盒瓶颈 等就一一 最 露 ， 使 企 业陷 入 困境 。这 样 ， 国 的 家 族 企 、 就 土 要 存 在 着 ． 金 筹 就 中 ｌ 资 集 机 制 过 于 封 闭 和 狭 窄 、 、 产 权 封 闭 不 易 于社 会 化 、 理 方 式 排 外 企ｌ 管 面ｌ 临瓶颈制约 、 组织结构 名不符实 利 于企、 啦规范运行 、 治理结构家 族 色 彩 浓 厚 不 利 于 人 Ａ 引 进 、 际 传 承 机 制 建 立 ： 代 可疏 忽 ， 业 家 索 企 质 低 下 不 利 于 企业 壮 大 、 业 文 化 缺 失 使 企 业 发 展 没 有 文 化 支 撑 等 一 企 些问题。为了企 业能够得 到新 的发展和壮大 ， 实行委托代理制度是必 然的选择 ， 即必 需 引 进 职 业 经 理 人 这 一角 色 ， 他 们 比较 专 业 的 知 识 用 来 弥 补 家 族 制 中 的 家长 独 裁 决 策 制 、 验 谈 ， 而 更 加科 学 的 管 理 家 经 从

中小企业如何留住优秀人才中小企业并不像大企业那样有健全的人事升迁制度以及丰富的资源，并用此来吸引优秀人才。

面对市场上的“抢人争夺战”，中小企业该如何提供诱因以吸引、留住有助于公司发展的优秀人才呢?在领导与留才方面，中小企业负责人常犯的错误与迷思有以下几点：1、格局太小，人员与公司都无法成长与蜕变有的企业是因为老板太强势、不尊重专业，固而留不住优秀人才。

有的企业则是家族企业，传子不传贤，员工没有做到总经理的机会，自然无法留住比较有企图心的员工。

2、公司赚钱时不愿意与员工分享有些老板会加薪给钱，但是分享利润不只是金钱，员工入股分红也是一种。

中小企业的员工常会觉得老板赚很多钱，却不愿意给员工分红，有些老板会分红，却让人觉得心不甘情不愿，而不像大企业的员工利润分享比较有制度且合理。

3、很多中小企业不愿意投资与改善工作环境改善环境可分为人文环境与工具环境两种。

人文环境指的是老板的理念、企业文化、价值观等，工具环境则包括办公桌椅、电脑、空调等。

有些公司连热水壶、笔记本电脑都不愿意投资，让工作环境很差、很拥挤，形成人才流失的恶性循环。

好的工具设备不但可以增加员工的生产力，员工也会因此而觉得受到尊重，从而提升工作的士气。

4、教育训练不足许多中小企业的员工教育训练普遍不足，教育训练经费占公司营业额或员工薪资的比例极低，员工每年可能只受训一、二次。

员工受训标准应该是每人每年至少30小时，许多中小企业都不到10小时。

公司投资在每位员工身上的教育经费，每年至少要在5000元至10000元之间，但达不到这个数字的企业却比比皆是。

5、福利措施不够完善除了劳动健康保险之外，公司提供了其他员工福利或补助吗?例如结婚礼金、太太生产或小孩念书的补助，都是企业可以做的。

6、最后一项错误在于公司与员工沟通不够通常公司规模若不是很大，大家应该随时可以沟通才对。

但是当办公室气氛不太好时，沟通渠道便无法顺畅了。

老板应该主动关怀或询问，但有时候老板就是忘了自己本该如此，或没有主动关心的习惯。

目录摘要 (2)引言 (2)一、民营企业难以吸引留住人才的原因 (2)1、企业自身的原因 (2)2、外部因素 (3)二、民营企业吸引、留住优秀人才的几个激励措施 (3)1、感情激励 (3)2、事业激励 (4)3、环境激励 (4)4、制度激励 (4)三、结论 (4)参考文献 (5)民营企业如何吸引、保留优秀人才[摘要]知识，在现今社会是一种生存优势的关键，而企业拥有人才的优势同样是生存和发展的关键。

但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常的突出。

企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。

民营企业应根据自身发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施来吸引人才、留住人才、用好人才。

[关键词]民营企业吸引激励一、引言随着中国加入WTO以及知识经济时代的到来，全球竞争变的尤为激烈，资源和资本不再是企业成功的关键，而作为生产力中重要的组成部分的知识对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样的技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。

一、国家对民营企业、非公有制的一些政策和保护党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。

党的十六大和全国人大十届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》又对民营企业等非公有制经济的合法权益加以保护，指出：国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益。

国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。

之后也陆续出台有利于非国有经济的发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享有同等的待遇使大家都在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下竞争。

二、民营企业难以吸引人才留住人才的原因一、企业自身的1、企业对分配认识的误区民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。

什么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的,主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。

按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业.人力资源的流动,是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

优秀企业的人才流动率应在15％左右,然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％,而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70％；而且民企寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。

过高的人才流动率表明,相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力,员工对企业缺乏归属感、认同感。

随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。

中小民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。

如何看待中小民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。

二、中小民营企业管理上存在的问题(一）民营企业管理制度不健全民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

由于没有明确的工作标准,员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。

还有些民营企业由于事业高速发展,经营的目标是做大和做强企业，以至于内部管理的疏忽,导致了许多制度规范建设的不完善。

企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。

即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。

尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。

还有相当一部分企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。