职业经理人与家族企业成长

人力资源职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部智力资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支撑。

不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主即老板的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系出现大起大落，从初期的相见恨晚、一拍即合，到合作共事期间的面和心不和、相互防备，再到相互指责、互不相让，最后发展到公开对立、分道扬镳，甚至对簿公堂，对双方的身心和事业都造成巨大的伤害。

这种结局的出现，对双方而言都是一种不幸，至于谁是谁非，依个案的不同而大相迥异。

职业经理人作为家族企业的外聘精英，首要和经常性的任务就是要认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜忌。

在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。

为此，本文提出如下四种角色，希望能对家族企业中的职业经理人有所启发。

角色一：“管家”在人们的日常话语里，管家就是旧社会那些达官贵人家里的高级仆人，他们对内要料理上至屋舍维修、家居添置，下至针头线脑等繁复家事；对外则依主人的意愿，打理人情往来等诸多事宜。

他们虽居一人之下，但又居众人之上，在家族内部享有相当的权威。

在家族企业里，“管家”的角色也就意味着完全听从企业主的吩咐，更多地是帮企业主打理内部诸多繁琐的事务。

很多职业经理人可能瞧不起这种角色，总觉得作别人的“管家”很没面子，是别人的“下人”。

其实，企业本身就是一个多种资源的协作性组织，更是多个具有不同禀赋、特长的人才的合作平台。

俗话说：“家有百口，一人当家”，在家族企业里，“当家的”毫无疑问是企业主，职业经理人作为外聘的人才，怎么能期望当别人的家呢？既然当不了家，协助“当家的”管好家又何尝不可？况且，企业主的能力也不是全方位的，精力也总是有限的，他们也迫切需要得力和可靠的助手。

因此，如果职业经理人一开始就把自己定位在“管家”的角色，把主要精力放在帮企业主管理企业内部事务上，建立巩固的后方，这种看似“低微”的工作，实则是对家族企业主的强有力的支持。

家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。

家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。

然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。

本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。

家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。

2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。

3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。

4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。

家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。

在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。

2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。

然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。

3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。

在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。

家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。

2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。

3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。

家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。

这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。

本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。

家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。

家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。

职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。

这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。

家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。

家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。

家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。

这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。

家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。

家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。

由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。

为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。

企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。

家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。

企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。

双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。

企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。

企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。

家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。

家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。

在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。

他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。

以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。

1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。

作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。

他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。

2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。

作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。

她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。

3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。

他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。

他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。

士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。

作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。

她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。

5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。

他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。

6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。

家族企业成长过程中管理岗位发展的“外部化”浅析摘要：在家族企业的成长过程中，职业经理人的引进、激励，无疑是我国家族企业发展过程中的重要问题，职业经理人对家族企业治理结构的变革起着很大的作用，对家族企业的发展起着重要作用，通过对职业经理人持股的分析认为，经理人持股是激励职业经理人的最佳方式。

关键词：家族企业；职业经理人；激励中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0030-01我国家族企业所面临的一个重要问题就是家族企业与职业经理人的关系，并认为这是企业稳定持续发展的根本动因。

理论与实证研究普遍认为家族企业随着家族企业规模的增大，企业内的部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托——代理式的职业经理体制所取代。

在这过程中，家族企业内部岗位是如何向外来的经理人员开放的。

一、家族企业各个阶段管理职位的开放程度。

对家族企业而言，岗位的重要性体现在对企业实际控制权掌握的大小，而实际控制权的大小则体现在对有关企业经营管理信息的掌控程度上。

从管理岗位对外来经理人员开放顺序的角度来考察家族企业内部治理结构的演变，关键岗位的定义是指那些能够掌握有关企业经营管理方面信息的那些职位，如营销部门、财务部门、独立分公司等部门的经理、副经理。

关键岗位对企业的重要性主要体现在对关键信息的掌控程度上，因此，拥有有关企业投资、营销网络铺设、客户关系、赢利状况、税收缴纳等方面的信息将变成一种专用性资产，形成对企业的实际控制权，同时也将提高拥有此岗位的经理人员和老板讨价还价的“谈判力”。

因此，在企业成长的过程中，企业主会倾向于将这些信息保留在能够直接控制的范围内，在内部管理岗位的开放顺序上会体现出这种强烈的愿望。

储小平的研究也证明这一点，企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事的公共管理部门的经理位置让给“外人”来担任，而营销、采购、财务、人事等这样包含企业内部大量信息的部门一般是到最后才安排给值得信赖的“外人”。

我国家族企业建立职业经理人制度研究
近二十年来,我国家族企业迅猛发展,成为推动国民经济发展的重要支柱。

建立现代企业制度,推进职业化管理进程是家族企业做大、做强的必由之路,也是家族企业发展的大势所趋。

随着市场经济改革的不断深入,职业经理人作为重要的人力资本,越来越多的加入到家族企业中参与经营管理工作,家族企业发展到一定阶段也迫切需要职业经理人与之合作,凭借经理人的经营管理才能加速企业的发展进程。

但家族企业与职业经理人在合作中总是冲突不断,例如,利益目标不一致导致的冲突、信息不对称导致的冲突、管理理念不同导致的冲突、信任不足导致的冲突和控制权转移过程中存在的冲突等等。

这些冲突影响了双方的顺利合作,如果不能解决这些冲突,不仅不能达到双方的“共赢”发展,甚至会影响我国家族企业职业化进程的推进。

本文在分析家族企业和职业经理人相关理论的基础上,讨论了家族企业管理的优势和劣势、家族企业引入职业经理人的必要性和引入时机,并且分析研究了家族企业与职业经理人合作过程中存在的问题,最后提出从家族企业、职业经理人和政策机制这三个角度对冲突问题的解决对策。

家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较家族企业制度与职业经理⼈企业制度⽐较家族企业制度是指在公司治理⽅⾯所有权和经营权都由家族成员控制的企业治理制度，⽽职业经理⼈企业制度是指所有权和经营权分离的企业治理制度，所有权可以由家族控制，也可以是资本市场控制，⽽经营权则由职业经理⼈控制。

⼀、关于家族企业制度和职业经理⼈企业制度的⼏个观点（⼀）家族企业和职业经理⼈企业制度不是⽭盾对⽴，可以共存、双赢现在⼈们⼀谈到家族企业就想到家族企业制度，好像家族企业天然就不能容忍职业经理⼈企业制度，我认为家族企业的所有权和经营权可以分离，⽽且⼀定发展阶段后必须分离，家族企业也可以建⽴职业经理⼈企业制度，家族企业与职业经理⼈企业制度不仅不是⽭盾对⽴，⽽且能很好的共存、双赢。

1、家族企业发展的内外部压⼒，需要职业经理⼈提供帮助、发挥价值⾸先，当家族企业发展到⼀定规模时，家族企业制度所固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。

企业管理中往往会出现公私混杂、秩序混乱、内耗严重、管理掺杂感情、办事随意、奖惩不明等问题，严重影响家族企业的进⼀步发展。

⽽引进职业经理⼈，利⽤其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提⾼内部的协调运作效率。

其次，随着家族企业发展、壮⼤，企业的⼈才瓶颈将会凸显出来。

⼀⽅⾯，家族成员的⼈⼝规模相对较⼩，产⽣⾼素质管理⼈才的概率相对较低；另⼀⽅⾯，家族企业受家族成员⼈⼝⾃然增长的影响，难以保证持续供给⼀定数量的优秀管理⼈才。

同时，即使家族内部有少数优秀的⾼端管理成员，但管理⼈才作为⼀种⾮常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部，通过引⼊职业经理⼈可绕开了近亲繁殖，壮⼤优秀管理⼈才队伍，丰富管理⼈才层次。

第三、随着市场竞争⽇益激烈、国际化进程加快，我国家族企业⾯临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制的风险不断加⼤，原先的以低廉的劳动⼒成本、较⾼的物资消耗以及⾼环境污染等为竞争⼿段的模式已难以奏效，若想实现企业的可持续发展，需要实现三⼤转变：⼀是增长⽅式的转变，改变粗放式经营，由“⾼物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物质消耗、⾼技术含量、⾼经济效益”的增长⽅式的转变；⼆是企业战略的转变，从模仿⾛向创新，从价值链上的低附加值环节转移升级到⾼附加值环节；三是治理结构的转变，引进职业经理⼈，实现⼈⼒资本和⾦融资本的社会化，引导企业由封闭⾛向开放。