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家族企业代际传承模式及影响因素分析改革开放以来，我国家族企业发展迅速，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。
经过近三十年的发展，企业传承成为一个重要议题，是关乎企业能否持续有效经营的关键。
从现任者、可能继任者、企业层面、家庭层面四个维度及其内部因子分析出发，围绕企业所有权、控制权、经营权，探析了子女继承、（泛）家族继承、内部选拔和引入经理人四种接班模式，并构建我国家族企业传承的概念分析框架。
标签：家族企业；代际传承；维度；基本模式；框架1 前言及文献综述家族企业是指家族拥有生产要素所有权、控制生产运作的经营权，以血缘关系和血亲关系为基本纽带的以企业为组织形式的经济组织。
它是世界上历史最为悠久的一种企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
现存最古老的家族企业可追溯到公元718年成立的粟津温泉酒店，至今传承了46代。
但这毕竟是少数，美国布鲁克林家族企业学院调查数据显示，全世界的家族企业平均存在年限只有24年，因而代际传承成为家族企业持续成长过程中的巨大挑战。
自上世纪改革开放以来，我国家族企业复苏和发展时间虽较短暂，发展迅速。
根据全国工商联的调查，我国大约有90%的私营企业是家族式企业。
以家族企业为主的民营企业构成了国民经济的重要部分，其经济总量和所占份额不断加大，同时民营企业已成为缓解就业压力的主要渠道。
相关研究指出，有30%的家族企业未能顺利地传给第二代,而传到第三代的只有10%。
所以,研究家族企业的传承机制具有重要的现实意义。
如今我国的第一批家族企业正面临着权力交替的严峻问题，如果传承代际问题不能正确地处理，容易造成企业动荡，这关系到我国企业的竞争实力与国家经济的稳定。
世界研究领域关于家族企业的研究成果虽不断增加，影响传承因素不断被挖掘出来，但缺少统一的视角和框架对其进行统筹，本文试图构建一个企业内部的综合模型，希望对进一步研究和为企业界实践提供参考。
家族传承问题已得到很多学者关注，在20世纪70—90年代之间，战略管理专著里关于传承的文章增长了250％，在90年代初有关家族企业传承的著作也增长了2倍。
家族企业代际传承中存在的问题及对策［摘要］代际传承是家族企业发展过程中需要面对的重要问题。
本文在对家族企业代际传承模式、代际传承人的选择以及对家族企业在代际传承中所存在的问题分析的基础上,提出了加强和改进家族企业代际传承问题的对策。
［关键词］家族企业；代际传承；继承规划中国有句老话叫“富不过三代”,这句老话同国外一个研究资料不谋而合。
国外那个研究资料说的是家族企业的寿命一般是23年左右,能延续到第二代的占39%,能延续到第三代的则只有15%。
这种现象的出现,其重要原因之一就是家族企业的代际传承问题没有得到较好处理而最终导致企业衰亡。
因此,家族企业代际传承问题是关乎企业兴衰的大事。
1 家族企业代际传承人的物色从一定程度上来说,家族企业的盛衰很大程度上取决于业主对代际传承人的选择。
其选择对于家族企业来说,是一个极为重要的问题。
一般来说,家族企业继承人的来源主要有两个,一是外部的职业经理人,二是家族内部人,主要是业主子女。
由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力,因此,从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。
如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去,是他们选择外部继承人的主要考虑因素。
一般来讲,为了保证企业的持续稳健发展,业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面,首先是诚信,其次是能力。
因此,一般业主愿意选择与其一起创业的企业元老作为继承的首选,一方面经过多年的合作,相互之间比较信任,对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作,他们对企业也比较熟悉,便于很快进入角色。
其次,经朋友介绍,知根知底的人也是一个不错的选择。
不到万不得已,业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。
从内部人继承的角度来说,又可以分为两类,一类是长子女继承,另一类是最有能力的子女继承。
其中,长子女继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大,很早就与父辈一起创业,且具备经营管理企业能力。
由于长子女与其他子女年龄的差别,以及其与父辈一起创业的辉煌历史,使其在其他子女心目中的威信较高,将企业经营权传给长子女容易使其他子女信服。
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
《家族企业代际传承中接班人能力培养机制》篇一一、引言在家族企业的发展历程中，代际传承是不可避免的问题。
如何实现平稳的代际传承，保证企业的持续发展，成为摆在许多家族企业面前的重要问题。
接班人能力的培养机制，是代际传承过程中的关键环节。
本文将探讨家族企业代际传承中接班人能力培养的重要性、现状及存在的问题，并提出相应的解决策略。
二、接班人能力培养的重要性1. 保证企业稳定发展：接班人的能力直接关系到企业的未来发展方向和战略规划，通过系统的能力培养，可以确保企业代际传承的平稳过渡，保持企业的稳定发展。
2. 增强企业竞争力：接班人的综合素质和领导力是决定企业竞争力的关键因素。
通过培养接班人的战略眼光、创新思维和团队协作能力等，可以增强企业的整体竞争力。
3. 维护家族荣誉：家族企业不仅是经济实体，更是家族的象征。
通过培养优秀的接班人，不仅可以实现企业的持续发展，还能维护家族的荣誉和传承家族的价值观。
三、接班人能力培养的现状及存在的问题目前，许多家族企业在接班人能力培养方面存在以下问题：1. 培养机制不健全：缺乏系统的培养计划和明确的培训目标，导致接班人的能力无法得到全面提升。
2. 实践经验不足：接班人缺乏实际操作经验，难以应对复杂的商业环境和挑战。
3. 家族观念过重：部分家族企业过于注重家族传承，忽视了对外部优秀人才的引进和培养。
四、接班人能力培养机制的建设为了解决上述问题，家族企业应建立完善的接班人能力培养机制，包括以下几个方面：1. 制定培养计划：根据接班人的特点和企业的需求，制定系统的培养计划，明确培养目标和培训内容。
2. 提供实践机会：为接班人提供实际操作的机会，让他们在实践中学习和成长，提高解决实际问题的能力。
3. 引入外部培训：借鉴其他企业的成功经验，引入外部培训资源，拓宽接班人的视野和思维方式。
4. 强化家族观念与现代管理理念结合：在传承家族价值观的同时，引入现代企业管理理念和方法，培养具有国际视野的接班人。
毕业论文文献综述工商管理家族制企业代际传承问题研究经过近三十年的发展，那一代自改革开放后开始创业的家族企业的第一代领导人，多已到了要退休的年龄。
如何将倾注了大量心血的企业平稳的传承下去，是他们和他们的企业不得不重视的问题。
对于家族企业的代际传承问题，按高全乐2010年的《我国家族企业传承问题研究》：家族企业问题作为学术问题进行研究，始于20世纪50年代的美国，70年代得到较大发展，到80年代得到丰富与深入，尤其是近20年的研究与推广，家族企业得到社会与学术界的认同。
要研究家族企业的代际传承问题，先要知道什么样的企业才算是家族企业。
盖尔西克（1998）认为：不论企业是以家庭还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定一企业是家族企业，能确定家族企业的是家庭拥有所有权。
同时，他给出了家族企业的经典三环模型，认为家族成员和企业所有成员都可以在家族企业所有权、家族和企业这三个环所组成的系统中找到相应的位置。
而美国企业史学家钱德勒（Chandler，1997）认为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是有关财务决策、资源分配和高层人员的选择方面。
这两位学者都都注意到了所有权问题，又有学者认为家族企业成员至少持有企业60％的股权才能称为家族企业（Donckels&Frohich，1991）。
而Leach．et al(1990)认为：企业50％以上的投票权掌握在一个家庭手中，和/或单一家庭能有效地对企业施加控制和/或企业高层管理团队大部分由家庭的成员构成。
国内方面，对于家族企业概念的研究也有很多。
其中储小平(2004)的结论很有代表性，他从企业资本的所有权的角度、经营控制权角度、家族成员的参与程度、所有权和经营权统一角度、社会关系网络角度和文化角度等六个视角来重新分析家族企业的定义。
而高全乐（2010）在《我国家族企业传承问题研究》中把家族企业概念概括为：家族企业是由一个或数个带有血缘关系的家庭控制并占有企业50％以上股权，且拥有高层管理决策权和高层人员的选择权的企业。
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灵希观察官方网站欢迎在线订阅!工业品营销近来，上市公司、知名企业的高管频频早逝引起了人们的广泛关注。
如此密集的不幸事件，让人们在为民营工业品企业家扼腕叹息的同时，也将目光对准了他们所在企业的继承管理问题。
人们不禁怀疑：后继者能否继承老一辈企业家的精神，将企业带向一个新的高度？还是企业会随着企业家的离开而渐渐衰退？目前在中国大陆，很多民营的工业品企业都是家族企业。
据统计，这些企业当家人平均年龄为46岁。
按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。
而在未来的5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。
那么，家族企业究竟该以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？一、未雨绸缪VS临危授命在一项对这些企业负责人的调查中，结果出现了两个“0”。
第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。
由此可见，尽管每一个企业都知道CEO意外空缺的严重，但并不是所有的企业都能够为这种意外做好准备。
麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84% 的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。
而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。
调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。
摘要】：正一、家族企业代际传承问题的提出1.家族企业的界定。
家族企业指企业资产和股份(5 0%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。
无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。
世界500强中有40%的企业由家庭所有或经营,家族企业创造了美国生产总值的一半。
我国中小企业的80%是家族企业,以家族企业为主体的民营企业为国民经济创造了经济增长额的60%,家族企业已成为中国经济发展的重要推动力量。
【作者单位】：
【关键词】：家族企业职业经理人家族成员传承模式代际传承制度信任企业员工忠诚度人际信任推动力量
【分类号】：F276.5
【正文快照】：
一、家族企业代际传承问题的提出1.家族企业的界定。
家族企业指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。
无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着。
家族企业代际传承分析模式与构建作者：沈克王萍来源：《现代企业》2016年第10期改革开放30多年以来，许多家族企业的创始人不可避免的进入到老龄化的人生阶段。
2010年9月14日，《福布斯》杂志中文版在上海首次推出“中国家族企业调查”报告，调查显示超过60%的第一代企业家出生在40年代与50年代，年龄在50-70岁之间。
家族企业逐渐开始了从创始人向下一代进行传递的过程。
未来10年内，中国的家族企业将迎来历史上规模最大的一次代际传承，大约75%的中国家族企业将面临传承问题。
据统计，全球能延至第二代的家族企业不到 40%，而能延至第三代的家族企业不到5%。
家族企业选择合适的继任者是其得以成功延续的关键。
一、家族企业代际传承模式及存在的问题分析1.传承模式。
理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，因此对家族企业而言，可供选择的传承方式主要有以下三种：第一种方式是“子承父业”，这是狭义的内部继承人。
我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”。
一般来说，创始人都会安排接班人在本企业的基层锻炼，以积累相应的管理经验，在企业员工中形成一定的影响，获得高层的认可。
然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员，从而形成家族企业的代际传承。
或者家族企业领导人先安排其子女到其他企业谋职或自己进行创业，获得相应的工作经历和业绩后，再引入企业。
这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。
第二种方式是传给家族内其他成员，这是广义的内部继承人。
这包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。
这类非家族成员的接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段，是家族企业的“元老”和中坚力量，有较高的资历，在企业中威望很高。
而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。
若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。
