论在家族企业中职业经理人的继承模式

家族企业代际传承模式及影响因素分析改革开放以来，我国家族企业发展迅速，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。

经过近三十年的发展，企业传承成为一个重要议题，是关乎企业能否持续有效经营的关键。

从现任者、可能继任者、企业层面、家庭层面四个维度及其内部因子分析出发，围绕企业所有权、控制权、经营权，探析了子女继承、（泛）家族继承、内部选拔和引入经理人四种接班模式，并构建我国家族企业传承的概念分析框架。

标签：家族企业；代际传承；维度；基本模式；框架1 前言及文献综述家族企业是指家族拥有生产要素所有权、控制生产运作的经营权，以血缘关系和血亲关系为基本纽带的以企业为组织形式的经济组织。

它是世界上历史最为悠久的一种企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。

现存最古老的家族企业可追溯到公元718年成立的粟津温泉酒店，至今传承了46代。

但这毕竟是少数，美国布鲁克林家族企业学院调查数据显示，全世界的家族企业平均存在年限只有24年，因而代际传承成为家族企业持续成长过程中的巨大挑战。

自上世纪改革开放以来，我国家族企业复苏和发展时间虽较短暂，发展迅速。

根据全国工商联的调查，我国大约有90%的私营企业是家族式企业。

以家族企业为主的民营企业构成了国民经济的重要部分，其经济总量和所占份额不断加大，同时民营企业已成为缓解就业压力的主要渠道。

相关研究指出，有30%的家族企业未能顺利地传给第二代,而传到第三代的只有10%。

所以,研究家族企业的传承机制具有重要的现实意义。

如今我国的第一批家族企业正面临着权力交替的严峻问题，如果传承代际问题不能正确地处理，容易造成企业动荡，这关系到我国企业的竞争实力与国家经济的稳定。

世界研究领域关于家族企业的研究成果虽不断增加，影响传承因素不断被挖掘出来，但缺少统一的视角和框架对其进行统筹，本文试图构建一个企业内部的综合模型，希望对进一步研究和为企业界实践提供参考。

家族传承问题已得到很多学者关注，在20世纪70—90年代之间，战略管理专著里关于传承的文章增长了250％，在90年代初有关家族企业传承的著作也增长了2倍。

家族企业代际传承中存在的问题及对策［摘要］代际传承是家族企业发展过程中需要面对的重要问题。

本文在对家族企业代际传承模式、代际传承人的选择以及对家族企业在代际传承中所存在的问题分析的基础上,提出了加强和改进家族企业代际传承问题的对策。

［关键词］家族企业；代际传承；继承规划中国有句老话叫“富不过三代”,这句老话同国外一个研究资料不谋而合。

国外那个研究资料说的是家族企业的寿命一般是23年左右,能延续到第二代的占39%,能延续到第三代的则只有15%。

这种现象的出现,其重要原因之一就是家族企业的代际传承问题没有得到较好处理而最终导致企业衰亡。

因此,家族企业代际传承问题是关乎企业兴衰的大事。

1 家族企业代际传承人的物色从一定程度上来说,家族企业的盛衰很大程度上取决于业主对代际传承人的选择。

其选择对于家族企业来说,是一个极为重要的问题。

一般来说,家族企业继承人的来源主要有两个,一是外部的职业经理人,二是家族内部人,主要是业主子女。

由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力,因此,从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。

如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去,是他们选择外部继承人的主要考虑因素。

一般来讲,为了保证企业的持续稳健发展,业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面,首先是诚信,其次是能力。

因此,一般业主愿意选择与其一起创业的企业元老作为继承的首选,一方面经过多年的合作,相互之间比较信任,对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作,他们对企业也比较熟悉,便于很快进入角色。

其次,经朋友介绍,知根知底的人也是一个不错的选择。

不到万不得已,业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。

从内部人继承的角度来说,又可以分为两类,一类是长子女继承,另一类是最有能力的子女继承。

其中,长子女继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大,很早就与父辈一起创业,且具备经营管理企业能力。

由于长子女与其他子女年龄的差别,以及其与父辈一起创业的辉煌历史,使其在其他子女心目中的威信较高,将企业经营权传给长子女容易使其他子女信服。

家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。

在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。

他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。

以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。

1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。

作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。

他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。

2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。

作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。

她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。

3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。

他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。

他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。

士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。

作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。

她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。

5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。

他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。

6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。

《家族企业代际传承中接班人能力培养机制》篇一一、引言在家族企业的发展历程中，代际传承是不可避免的问题。

如何实现平稳的代际传承，保证企业的持续发展，成为摆在许多家族企业面前的重要问题。

接班人能力的培养机制，是代际传承过程中的关键环节。

本文将探讨家族企业代际传承中接班人能力培养的重要性、现状及存在的问题，并提出相应的解决策略。

二、接班人能力培养的重要性1. 保证企业稳定发展：接班人的能力直接关系到企业的未来发展方向和战略规划，通过系统的能力培养，可以确保企业代际传承的平稳过渡，保持企业的稳定发展。

2. 增强企业竞争力：接班人的综合素质和领导力是决定企业竞争力的关键因素。

通过培养接班人的战略眼光、创新思维和团队协作能力等，可以增强企业的整体竞争力。

3. 维护家族荣誉：家族企业不仅是经济实体，更是家族的象征。

通过培养优秀的接班人，不仅可以实现企业的持续发展，还能维护家族的荣誉和传承家族的价值观。

三、接班人能力培养的现状及存在的问题目前，许多家族企业在接班人能力培养方面存在以下问题：1. 培养机制不健全：缺乏系统的培养计划和明确的培训目标，导致接班人的能力无法得到全面提升。

2. 实践经验不足：接班人缺乏实际操作经验，难以应对复杂的商业环境和挑战。

3. 家族观念过重：部分家族企业过于注重家族传承，忽视了对外部优秀人才的引进和培养。

四、接班人能力培养机制的建设为了解决上述问题，家族企业应建立完善的接班人能力培养机制，包括以下几个方面：1. 制定培养计划：根据接班人的特点和企业的需求，制定系统的培养计划，明确培养目标和培训内容。

2. 提供实践机会：为接班人提供实际操作的机会，让他们在实践中学习和成长，提高解决实际问题的能力。

3. 引入外部培训：借鉴其他企业的成功经验，引入外部培训资源，拓宽接班人的视野和思维方式。

4. 强化家族观念与现代管理理念结合：在传承家族价值观的同时，引入现代企业管理理念和方法，培养具有国际视野的接班人。

毕业论文文献综述工商管理家族制企业代际传承问题研究经过近三十年的发展，那一代自改革开放后开始创业的家族企业的第一代领导人，多已到了要退休的年龄。

如何将倾注了大量心血的企业平稳的传承下去，是他们和他们的企业不得不重视的问题。

对于家族企业的代际传承问题，按高全乐2010年的《我国家族企业传承问题研究》：家族企业问题作为学术问题进行研究，始于20世纪50年代的美国，70年代得到较大发展，到80年代得到丰富与深入，尤其是近20年的研究与推广，家族企业得到社会与学术界的认同。

要研究家族企业的代际传承问题，先要知道什么样的企业才算是家族企业。

盖尔西克（1998）认为：不论企业是以家庭还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定一企业是家族企业，能确定家族企业的是家庭拥有所有权。

同时，他给出了家族企业的经典三环模型，认为家族成员和企业所有成员都可以在家族企业所有权、家族和企业这三个环所组成的系统中找到相应的位置。

而美国企业史学家钱德勒（Chandler，1997）认为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是有关财务决策、资源分配和高层人员的选择方面。

这两位学者都都注意到了所有权问题，又有学者认为家族企业成员至少持有企业60％的股权才能称为家族企业（Donckels&Frohich，1991）。

而Leach．et al(1990)认为：企业50％以上的投票权掌握在一个家庭手中，和/或单一家庭能有效地对企业施加控制和/或企业高层管理团队大部分由家庭的成员构成。

国内方面，对于家族企业概念的研究也有很多。

其中储小平(2004)的结论很有代表性，他从企业资本的所有权的角度、经营控制权角度、家族成员的参与程度、所有权和经营权统一角度、社会关系网络角度和文化角度等六个视角来重新分析家族企业的定义。

而高全乐（2010）在《我国家族企业传承问题研究》中把家族企业概念概括为：家族企业是由一个或数个带有血缘关系的家庭控制并占有企业50％以上股权，且拥有高层管理决策权和高层人员的选择权的企业。

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灵希观察官方网站欢迎在线订阅!工业品营销近来，上市公司、知名企业的高管频频早逝引起了人们的广泛关注。

如此密集的不幸事件，让人们在为民营工业品企业家扼腕叹息的同时，也将目光对准了他们所在企业的继承管理问题。

人们不禁怀疑：后继者能否继承老一辈企业家的精神，将企业带向一个新的高度？还是企业会随着企业家的离开而渐渐衰退？目前在中国大陆，很多民营的工业品企业都是家族企业。

据统计，这些企业当家人平均年龄为46岁。

按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。

而在未来的5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。

如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。

那么，家族企业究竟该以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？一、未雨绸缪VS临危授命在一项对这些企业负责人的调查中，结果出现了两个“0”。

第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。

由此可见，尽管每一个企业都知道CEO意外空缺的严重，但并不是所有的企业都能够为这种意外做好准备。

麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84% 的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。

而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。

调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。

摘要】：正一、家族企业代际传承问题的提出1.家族企业的界定。

家族企业指企业资产和股份(5 0%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。

无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。

世界500强中有40%的企业由家庭所有或经营,家族企业创造了美国生产总值的一半。

我国中小企业的80%是家族企业,以家族企业为主体的民营企业为国民经济创造了经济增长额的60%,家族企业已成为中国经济发展的重要推动力量。

【作者单位】：
【关键词】：家族企业职业经理人家族成员传承模式代际传承制度信任企业员工忠诚度人际信任推动力量
【分类号】：F276.5
【正文快照】：
一、家族企业代际传承问题的提出1.家族企业的界定。

家族企业指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。

无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着。

家族企业代际传承分析模式与构建作者：沈克王萍来源：《现代企业》2016年第10期改革开放30多年以来，许多家族企业的创始人不可避免的进入到老龄化的人生阶段。

2010年9月14日，《福布斯》杂志中文版在上海首次推出“中国家族企业调查”报告，调查显示超过60%的第一代企业家出生在40年代与50年代，年龄在50-70岁之间。

家族企业逐渐开始了从创始人向下一代进行传递的过程。

未来10年内，中国的家族企业将迎来历史上规模最大的一次代际传承，大约75%的中国家族企业将面临传承问题。

据统计，全球能延至第二代的家族企业不到 40%，而能延至第三代的家族企业不到5%。

家族企业选择合适的继任者是其得以成功延续的关键。

一、家族企业代际传承模式及存在的问题分析1.传承模式。

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，因此对家族企业而言，可供选择的传承方式主要有以下三种：第一种方式是“子承父业”，这是狭义的内部继承人。

我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”。

一般来说，创始人都会安排接班人在本企业的基层锻炼，以积累相应的管理经验，在企业员工中形成一定的影响，获得高层的认可。

然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员，从而形成家族企业的代际传承。

或者家族企业领导人先安排其子女到其他企业谋职或自己进行创业，获得相应的工作经历和业绩后，再引入企业。

这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。

第二种方式是传给家族内其他成员，这是广义的内部继承人。

这包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。

这类非家族成员的接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段，是家族企业的“元老”和中坚力量，有较高的资历，在企业中威望很高。

而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。

若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。

文|徐鹏清华大学公司治理研究中心2003、2004两年，中国民营企业界发生了两起最悲情也最轰动的财富继承事件。

2003年1月22日，山西海鑫集团董事长兼总经理李海仓突然遇害，在地方政府的支持和家族会议上，李海仓刚满22岁、在澳大利亚就学的儿子李兆会仓促接班，此事引起社会轰动。

一年多之后，均瑶集团创始人、董事长王均瑶因癌症医治无效逝世，年仅38岁。

失去主要创始人的均瑶集团没有发生海鑫集团当年的混乱。

王均瑶生前即已做好企业的接班安排，并在遗嘱中对自己的财产继承做了明确交代。

个案之外，万向集团、横店集团、华西村、红豆实业、格兰仕集团、广东碧桂园、江苏永鼎集团、宁波方太集团等知名的家族企业，在这10年之内，都已经顺利完成了财富继承的第一步—管理权的转移，而所有权的转移则情况各异，有的已经完成，有的正在进行。

地方政府也积极跟进，关注和扶持家族企业的接班人培训。

2009年8月17日，人民日报以《江苏集训民企二代掌门进党校学习到国企挂职》为标题报道：江苏将用两年时间在全省培养1000名民营企业家后备人才。

将大型民营企业的接班人或成长型民营企业的负责人列为培养对象，通过党校学习、基地培训、导师帮带、国企挂职锻炼等方式，将他们培养成具有现代经营管理能力、对党有感情、支持党的工作的民营企业家后备人才队伍，引领民营经济新一轮发展。

90%的家族企业希望子女接班长江商学院副教授滕斌圣组织的一项调查显示：在中国，90%的家族企业创始人都希望子女接班，而非西方家族企业常见的在继承时将管理权和所有权分离，而是将企业的所有权和控制权一直保留在家族内部，是一种双重传承。

很多交班成功的企业创始人都曾表示过不一定任人惟亲，但是因为企业内部缺乏有效的控制体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任，大多数创始人在考虑接班人的时候，往往会优先考虑家族内部的成员，他们对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。

“有人反对子承父业，这是一种误解和偏见，因为当前整个职业经理人阶层的信用体系还没有完全建立起来，社会法律体系还需要时间去完善。

探析中国家族企业继承人选择及C-M模型的提出
陈洁
【期刊名称】《现代商业》
【年(卷),期】2010(000)018
【摘要】家族企业在当今市场上具有显而易见的经济地位,家族企业能否良好发展下去、怎样才能良好发展下去,成为了整个社会都十分关注的课题.在传统的两种继承模式--家族成员继承和职业经理人接管之问,尤其在中国的特殊环境下,到底怎样选择才既是相对合理的,是本文探讨的主要问题.为此,本文将会对两类接班人的优劣势进行比较分析,并提出"继承人选择模型",用以描述、总结企业家在选择继承人时的影响因素,同时为其提出相关建议.
【总页数】3页(P181-183)
【作者】陈洁
【作者单位】中山大学,广东广州,510006
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中国家族企业继任模式与继承人选择路径研究 [J], 王宜楷
2.双匹配视角的家族企业继承人选择评估模型 [J], 张炜;戚家超;
3.我国家族企业继承人选择问题探析 [J], 孙丽娜;张翠翠
4."互联网+"趋势下主导产业选择模型及路径探析 [J], 刘鑫; 段幼春; 樊贵军; 寇雪芳
5.基于DEA方法的我国省际绿色全要素生产率评估——不同模型选择的差异性探析 [J], 冯杰;张世秋
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 家族公司继承人计划 作者：泰德.普林斯 来源：《中国新时代》2010年第12期

公司创始人的世会发生什么?美国出现了一些新的具有创意的方法来解决这个问题。目前，这些方法似乎还没有传播开来，也许它们很可能已经传到了别的发展中国家。但是，由于深层次的文化原因，中国这样正在崛起的国家要接受这些方法恐怕还需要一定的时间。

问题是，大部分家族企业从家族中选择一位继任者来接替创始人，这是一个传统。他们希望家族继承人能与创始人一样能干，这多半是做不到的。光有愿望没有用。家族企业需要一个更具规划力和科学的方法来制定继承方式。否则，他们选择出来的家族领袖，要么事业上毫无成就，要么个人发展也要受阻。

由于继任者并不都是良好的领导入，因此很多继任者都成了失败者，原因主要是他们缺乏创始人所具备的商业敏锐度。所以，最大的问题是一旦继任看缺乏商业敏锐度该怎么办?

在发达国家，很多公司是由个人开办并上市，如果创始人并不控制公司的话，就不存在家族问题。然而，有些情况下，公司留给了家族，因而发生了很多众所周知的问题。

创始人的子女不太可能具备与创始人相同的个人品质。事实上，从数据统计看，子女的行为只能达到中等线水平，也就是正常而已，不可能出类拔萃。这也意味着很大程度上，他们无法像创始人一样创办另一家公司或像创始人—样成长。他们很可能遭遇商业上的问题。由于他们并没有经过通常的人才选拔程序，因此他们在管理意识上很可能差强人意。

实际上，有很多证据表明，创始人的孩子并没有创新意识，也不会花费更多的资金来实现一个特别的商业目标。也就是说，他们的赚钱能力大不如前，甚至会亏损。这个问题在第三代比第二代更为明显。从行为上说，创始人的后代因为隔代问题，更像是普通人。

综上所述，成功的创始^有着非常敏锐的商业头脑。这正是家族继承人通常所缺乏的。事实上，即便是大多数职业经理^也缺少这样的敏锐视角。我们可以很肯定的是，即便家族继承人有一些商业头脑，也不会超过创始人。

第4期2019年8月No.4 August，20191 国内外研究现状1.1 国外企业的代际传承，顾名思义，指的是企业在两代之间的传承，能否顺利解决代际传承问题是企业能否持续、高质量发展的重要影响因素。

Christensen 在1953年开始对企业代际传承进行研究，在1988年创办《Family Business Review 》杂志，更系统性、深入地进行了研究，历经20多年，收获了很多成果。

Handler 提出了一个4阶段角色调整模型，讲述在家族企业的传承中，角色的调整变化是举足轻重的。

此过程分为4个阶段：第一阶段，创始人的目光集中在企业的发展上，对产品和服务具有较高要求。

第二阶段，生存期，企业考虑如何优化和提升企业的生存状态和生存能力。

管理者在最后两个阶段中会产生观念转变。

创始人在企业中日渐透明，关注点从公司的业务等方向逐步转向需要专家经验的方面。

此外，管理权和所有权的转移也是最后一个阶段中需要重点考虑的[1]。

1.2 国内国内对家族企业及其代际传承的研究相对薄弱，有关家族企业与代际传承的论文篇数在家族企业有关论文篇数的比例很小。

大部分是对国外学者已有研究成果的归纳与分析。

除此之外，在对国外相关研究进行综合分析的基础上，国内学者开始着手探索具有中国特色的历史、经济文化背景下的家族企业相关理论[2]。

2 国内外家族企业代际传承现状2.1 国外美国企业在面对代际传承问题时往往具有一个较为完善的选择机制。

对日本企业家来说，家族、家庭、企业更是密不可分，长子继承和超血缘继承是日本企业的两种继承方式[3]。

2.2 国内在中国，“子承父业”仍为最主要的代际传承方式。

我国家族企业传承方式一般采用两种形式：（1）家族企业的继承人选拔范围确定在亲戚或者是血缘亲人，即选择有血缘关系的继承者。

（2）继承方式拥有更大的选择范围，亲属成员也被包括在内，选贤举能。

数据显示，很多中国知名企业的传承模式都选择了“子承父业”。

我国家族企业代际传承：问题、方式及选择■杨安宁杨玉秀内容摘要：根据所有权和控制的传承方式的不同，家族企业代际传承主要有三种方式：一是所有权和控制权的完全传承（子承父业模式）；二是单纯的所有权传承，放弃控制权，如职业经理人模式；三是所有权和控制权都放弃的传承（出售企业模式）。

家族企业的传承究竟采用哪一种模式，不同的企业将会面临着不同的选择，不同的传承方式也将适合不同的企业。

关键词：家族企业代际传承模式在我国，第一代家族企业家正在逐渐衰老，这意味着家族企业代际传承的高潮将要到来。

在众多家族企业面临代际传承问题之时，他们是否已经做好了准备呢在我国家族企业代际传承中还存在什么问题如何才能让家族企业做到顺利传承呢这不仅是众多家族企业关心的问题，而且也是理论研究者们应该关注和研究问题。

本文就对我国家族企业代际传承中面临的问题以及如何选择合适的传承方式进行了简单分析。

我国家族企业代际传承中存在问题及原因传承的时候，才发现已经晚了。

（2）没有选择好合适的传承方式和继承人。

在我体劳动者协会和浙江省家族企业协会曾做过一项调查，只有14.5%的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示还没有合适的人选，企业无人可传的局面一目了然。

另外，2008年花旗银行的一份调查报告所援引数据显示，当华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。

很多家族企业主辛辛苦苦创立起来的企业，却无人可传，这对家族企业来说，无疑是一件头痛的大事。

家族企业为何会陷入无人可传的困境呢一个主要的原因就是，一些家族企业主没有合适的子女可以继承企业。

这又可以分为两种情况。

一是家族企业主没有子女可以继承企业，或者家族企业主的子女没有能力去继承企业。

在计划生育政策的影响下，家族企业主子女偏少，可供选择的人选太过有限，在子承父业为主导的中国家族企业传国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。

家族企业简介及其继承人问题分析与对策11金融4班李伦20112884家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

家族企业具有以下一些特征：以血缘关系为基本纽带；家长制集权化管理；人治重于法治；非正式组织作用较强；趋于感性的家族文化。

家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权和经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。

在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有独立性质。

在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。

根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策和执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术和管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。

而第二类和第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势和劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。

目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。

改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分为以下几种：一，家族所有且由家族经营的家族企业，这种企业的产生是与中国国情相适应的。

与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。

即当政府的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。