设计院向工程公司转型需要解决的三大问题

程总 承包 已经 逐 渐成为 工程 建设 的主 流模式 。 所谓 以设 计 为 龙 头 的工 程 公 司 ，就 是 以设 计
为主 体 ，通 过 前 后 延 伸 和 横 向 整 合 设 计 、采 购 、
施 工 管理 和试 车 考 核 等 各 个 环 节 ，实 现 由单 一 环 节 向 为 固定 资产 投 资 活 动提 供 全 过程 服 务 的转 变 。 从行 业 价 值 链 的角 度 来 看 ，这 种 转 变 使 设 计 院 实
生新 的变化 ：① 总 承 包 业 务 逐 渐 成 为 公 司最 主 要
现 在 ，国内 不 少 省 级 设 计 院 都 已经 把 转 型 为
万
军 ：高级工程 师 ，总经理 。１８ ９ ２年毕业于浙江大学化 工系。长 期从事 化工设计和设计管理工作。联系电话 ：（ ５ １ ８ ６ ８０ ０７ ）８ ３ ２ ８ 。
化的游戏规则来参 与竞争 ，与时俱进 ，向国际先
进 的项 目管 理 和设 计 管 理 模 式 学 习 ，积 极 向工 程
公 司转 型 。
得最佳效益 的同时 ，也使公司的利益最大化。 转 型为 工 程 公 司 的设 计 院 ，将 在 收 入 和 利 润 构成 、融资 能 力 、组 织 架 构 和 管 理 理 念 等 方 面 发
适应 国际惯 例 ，熟 悉 国 际 法 律 和 法 规 ，按 照 全 球
其 他诸 项 业 务 之 间 的关 系 和 定 位 ，让 设 计 与 项 目 效 益有 机地 结合 起 来 ，既要 发 挥 设 计 的 主导 作 用 ， 又 要统 筹 管 理 采 购 和施 工业 务 ，在 使 项 目投 资 获
以设计 为龙头 的工 程 公 司设 定 为 自己的 战 略 目标 ，

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结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。

论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济的发展和建设项目的增加，设计院的工作方式也需要不断更新和调整。

在以往的工作中，设计院主要承担起技术咨询和设计的任务，但随着市场竞争的激烈化，设计院需要转型为EPC总承包模式，承接更多的工程整体设计和管理任务。

在这种转型过程中，设计管理问题成为了设计院需要解决的重要难题。

首先，设计院在设计管理方面需要开展多项工作。

首先需要建立完善的设计管理机制，包括各项工程设计的标准和规范、设计流程的制定和优化等。

其次是要加强设计人员的培训和提升，不断提高设计水平和专业能力以应对复杂的项目需求。

此外，还需要加强对设计成果的评估和审查，确保设计方案的质量和可行性，降低工程项目实施风险。

其次，设计院还需要协调各个参与方的关系。

在EPC总承包模式中，分包商和施工队的配合至关重要。

设计院需要与这些参与方紧密合作，确保所有工作能够有机整合。

在工程项目中，各项任务需要精密协调，如果存在配合不当的情况，将可能影响整个工程的进展。

因此，设计院需要加强与分包商和施工队的沟通和协调，确保项目的顺利进行和实施。

此外，在EPC总承包模式下，安全风险和质量问题也需要被高度重视。

设计院需要制定一套完善的安全监管和质量管理机制，明确责任和义务，加强对工程项目的监督和管理。

在施工过程中，错误和疏漏往往容易导致严重事故的发生，因此设计院需要保持高度的警觉性，及时发现和处理各类问题。

总之，设计院转型为EPC总承包模式是一项重大的决策，在此过程中，设计管理问题是必须重视并解决的难题。

设计院需要建立完善的管理机制和流程，加强设计人员的培训和提升，协调各参与方的工作，制定完善的安全监管和质量管理机制等，从而确保工程项目能够顺利进行和实施。

设计院向工程公司转型需要解决的三大问题文/郭刚在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。

从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长,在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。

然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。

在一些刚刚转型的设计院中,据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远,还是处于“积累经验和教训，边做边学"的阶段.那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题.首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。

笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题.其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。

甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。

一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥,总承包业务是走一步看一步。

因此,在这样的情况下,不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面.观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。

作为脱胎于传统事业单位体制的设计院,其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。

设计院向工程公司转型的难点探讨政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。

根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。

要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。

实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。

可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。

那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：难点一：组织模式的选择设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。

根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。

从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：²项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。

设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球经济的不断发展，国际工程项目在我国也越来越普遍。

设计院作为工程项目的重要组成部分，承担着对项目的规划、设计等重要工作。

设计院如何转型为国际工程公司，成为国际工程项目的参与者和领导者，成为了一个重要的课题。

本文将从管理模式的角度探讨设计院如何实现转型，并提出一些可行的管理模式。

一、设计院转型为国际工程公司的背景设计院作为我国重要的工程设计单位，在国内已经有着丰富的经验和成熟的管理模式。

随着全球经济的发展，我国的设计院也需要积极融入到全球工程市场，参与国际工程项目。

设计院要想转型为国际工程公司，需要面临以下几个方面的挑战：1. 国际化能力的提升：设计院在国际工程项目中需要面对更严格的标准和规范，需要提升自己的设计能力和技术水平，满足国际工程项目的需求。

2. 项目管理水平的提高：国际工程项目具有较高的复杂性和风险性，需要设计院具备更高水平的项目管理能力，能够有效地组织和协调各个方面的资源，确保项目的顺利进行。

3. 团队建设和文化融合：在国际工程项目中，设计院需要与国外的客户、合作伙伴合作，需要建立文化共识和团队合作精神，加强与国际社会的交流与合作。

基于以上挑战，设计院需要积极探索适合自身发展的管理模式，促进转型为国际工程公司。

二、设计院转型的管理模式探讨1. 引进国际化管理团队设计院在转型过程中可以考虑引进国际化的管理团队，以提高国际化管理水平。

这些管理团队成员可以是有着丰富国际工程项目经验的专业人士，可以通过其熟悉国际工程市场的运作规则和方式，帮助设计院进行管理模式的改革和完善。

在团队中加入国外专业人才，也可以帮助设计院与国际客户和合作伙伴更好的进行沟通和合作。

2. 建立国际化的项目管理体系设计院在转型为国际工程公司时，需要建立国际化的项目管理体系。

这包括项目管理流程、项目管理工具和方法等，确保项目管理的科学性和规范性。

设计院可以借鉴国际知名工程公司的项目管理体系，结合自身的实际情况进行定制和改进。

设计院转型工程公司的组织管理探讨随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为自身发展的一项重要战略规划。

而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：1. 没有针对不同EPC项目的特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。

2. 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源分配无法达成共识。

3. EPC项目部的组织结构与岗位设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。

4. EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的接口管理任务多、难度大。

面对这些问题，企业的组织模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。

01科学判断设计院现有组织模式类型是基础对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。

项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式组织模式的判断标准主要基于一下五个方面的标准：02正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：1. EPC业务在公司中的定位：当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。

2. 组织变革倾向：当设计院高层领导变革意识与变革力度薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。

设计院转型国际工程公司的管理模式探究随着全球化的深入和经济的发展, 传统的设计院在面临市场变化和竞争压力时, 也面临着转型升级的需求。

其中一种转型选择是将设计院转型为国际工程公司, 以适应国际化经营的需要。

然而, 这种转型并非易事, 需要在管理模式上做出调整和创新。

接下来, 将探讨设计院转型为国际工程公司的管理模式, 分析其中的问题和挑战, 并提出相应的解决方案。

设计院转型为国际工程公司的管理模式, 首先需要面对的挑战是市场和竞争的变化。

传统的设计院在国内市场可能已经积累了一定的权威和声誉, 但是在国际市场上却面临着不同的竞争和规则。

因此, 在管理模式上需要从产品和服务的角度出发, 进行调整和优化。

在国际工程公司的管理模式中, 需要重视市场调研和定位, 充分了解国际市场的需求和标准, 并根据需求进行产品和服务的定制化设计。

同时, 还需要加强与国际合作伙伴的合作和交流, 建立起稳定的供应链和销售渠道, 扩大国际市场的影响力和竞争力。

另外, 设计院转型为国际工程公司的管理模式, 还需要面对人才和组织的挑战。

传统的设计院可能在技术研发和设计方面拥有丰富的经验和专业人才, 但是在国际工程领域的营销、运营和管理方面可能会相对薄弱。

在管理模式上, 需要重视人才队伍的建设和培养, 引进国际化的管理人才和团队, 提升国际化营销和运营管理的能力。

同时, 还需要重视组织架构的优化和调整, 建立起符合国际工程公司特点的灵活高效的组织机制。

这就需要在管理模式上重视管理人员的培训和交流机制, 激发团队的创新和协作能力, 优化组织结构和流程, 提高工作效率和管理水平。

综上所述, 设计院转型为国际工程公司的管理模式需要面对市场、人才和跨文化的挑战, 需要从产品和服务、人才和组织、跨文化合作等方面进行调整和创新。

在管理模式上, 需要重视市场调研和定位, 引进和培养国际化的管理人才, 加强跨文化合作和沟通管理。

只有这样, 才能顺利实现设计院向国际工程公司的转型升级, 提高企业的竞争力和可持续发展能力。

设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。

工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。

从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。

笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。

转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。

”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。

实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。

ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。

在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。

但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。

打铁还需功夫硬——从风险管理看设计院向工程公司转型之路一、转型期设计院面临的风险一家有着悠久发展历史的某电力设计院，一直以来主要从事电站、电网的勘测设计咨询。

近年来，面临着国内市场萎缩和竞争加剧的双重压力，该设计院开展了战略转型，积极拓展了总承包业务和海外业务，寻找企业未来持续发展的落脚点。

目前，该设计院总承包业务收入已经占到总营业收入的一半左右，正同时开展3个总承包项目。

从已经完工的总承包项目经营效果来看，刚刚达到盈亏平衡点，尚未形成有效的利润增长点。

为了提升总承包业务的运营效益，控制经营风险，该设计院开展了企业风险管理体系建设工作。

该设计院在开展企业风险管理活动中辨识出其面临的前十大风险如图1所示：图1：转型期设计院的十大风险二、风险分析1、基本分析图1说明该设计院现在面临的首要风险是产品质量风险，而且该风险发生的概率和发生后产生的影响远远高于其他风险。

这说明，由于总承包业务管理经验不足、人力资源紧张，该设计院对保质保量按时完成总承包项目信心不足。

第二大风险是国际化经营风险。

该设计院的国际市场主要集中在越南、中东和非洲。

主要开展的业务类型为总承包业务。

由于该设计院国际化拓展刚刚起步，对项目所在国家的政展的需要。

设计院文化的主要特点是追求个性独立、注重细节和品质、拥有完美主义情节，而工程公司需要的是团队精神、市场效益、结果导向。

要融合这两种截然不同的文化，就要在转型过程中，既传承设计院的优良文化，又需要重新构建工程公司的文化，这将考验着设计院领导的智慧。

第八大风险是生产/经营场所的安全风险。

单纯设计院的安全管理范围小、风险源较少，安全管理较为简单。

然而总承包业务安全管理的范围广、风险源多而杂，安全管理较为复杂。

从安全管理的策划、安全管理组织的组建到安全管理执行与监督检查都需要企业重新设计。

第九大风险是合同管理风险。

对于转型期的设计院来说，合同管理风险主要有三个方面。

一是合同评审环节的风险，主要表现为效益风险和法律风险。

制最早起源于美 国的建设经理制（Ｍ制）它是社会化分工 Ｃ ， 高度发展的产物。 在我国， 项目 代建制是政府投融资体制改 革的必然结果 。 项目代建制可分为全过程代建和分阶段代 建两种模 式， 目前在 尚处于试点运行阶段且多为分 阶段代 建。 设计院根据合同约定完成代建任务’ 收取总投资额一定 比例 （ 一般为１ ％至３ 的代建费用并按合同约定得到相 ． ５ ％）
应 的奖 罚， 但不负责包 干建 设费用 。
期、 费用三大 目 标的控制； ②设计和施工由同一总承包商负
责， 使得设计与施工之间的界限不复存在， 设计与施工相衔
２ ９年 第 ５ ＯＯ 期
《 展研究》 发
在 运行 过程 中， 我们发 现项 目 代建 出现的 问题 主要有：
创新不断发展， 工程项目管理的复杂性和专业化分工愈来 愈明显。 而经营管理恰恰是设计院工作的一个薄弱环节， 设计院在 转型后应加大这方面的力度。 例如， 在工程技术 方面， 要不断创新思维， 研发并掌握前沿核心技术； 在材料 设备采购方面， 要加强询价管理， 善于找出不同的厂商并决 定他们的产品是否合适； 在合同管理方面， 要建立讨价还价 机制， 尽量减少合同造价； 在流程管理方面， 要通过协调把 不同的产品、 技术、 服务和流程结合在一起， 压缩 内部交易
享 有更 多的获利机 会。
３项 目 ． 代建制
才队伍建 设、 增强 资本运 作能力 、 全完善管 理措 施和服 务 健 措 施等， 弥补 自 身的不足 。
一 ．
设计 院向工程 公司转 型的路 径选 择及相关 问题
项目 代建 是指 业 主委 托建 设经 理负责 整个工程 项 目的 管理， 包括 项 目 划 、 策 可行性 研 究、 关手续 报批 、 让 采 相 设 购 、 工 、 工试运 行 等 工作 ， 不承包 工程 费用 。 文所 施 竣 但 本 说 的代建 制就 是指 项 目业 主通 过 招标方 式 ， 选择 社 会专业

[摘要]：如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。

本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。

[关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。

在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息”这些优秀国家工程公司的特征，“一个也不能少”。

这其中，如何建立“高效的项目管理与控制能力”成为困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的企业的难题。

由于天强管理顾问长期以来为设计院提供咨询服务，其中多次接触对于从设计院转型为工程公司的案例，感触良多。

笔者结合天强管理顾问公司以往的咨询案例，对于设计院向工程公司转型后项目管理中若干难点问题进行粗浅的分析，并提出应对建议。

一、项目管理难点成因分析在大部分从设计院转型的工程公司内，项目管理难、控制难，成为大家的共识。

那么究竟为什么会存在这些难点呢？笔者认为，应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、组织结构性特点来分析原因。

我国的经济体制受到原苏联模式的较大影响，体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。

而且这一习惯在大部分设计单位、工程公司内还比较普遍。

而与这种按专业划分部门相对应的是，大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。

这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。

因此，我们可以看到，在大部分工程公司内部，都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。

下图就是一张典型的工程公司的组织结构示意图。

其中，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织，它们是公司专业的管理和技术中心（如项目部、质量保证部、经营部等）；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。

设计院转向工程公司的四种发展路径选择【摘要】随着WTO后保护期即将结束和投融资体制的变化，勘察设计行业市场竞争日益激烈，为应对外部环境的急剧变化，我国有不少设计院纷纷提出了转向工程公司的发展思路。

笔者在为多家设计院提供咨询服务的过程中发现设计院转向工程公司的核心问题就是如何处理协调设计业务与工程总承包业务的关系，由此衍生出四种常见的发展路径，且有其各自的适用条件。

基于国内设计院的普遍现状，“循序渐进”式的发展路径是相对最优的选择。

【关键词】发展路径、设计院、工程公司、核心问题、循序渐进一、问题的提出1.1 设计院转向工程公司的基本背景长期以来，我国工程建设领域借鉴前苏联的平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节。

在过去，这种模式较好地满足了设计专业化和施工专业化的要求，但是随着WTO后保护期即将结束和我国投融资体制改革的推进，市场环境已经发生了很大变化，这种模式存在诸如人为割裂行业价值链、造成规模不经济、导致责任主体不明、提高管理协调成本、影响投资效率、损害了生产集约化等弊端，已经越来越不适应市场的需要。

在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。

与之同时，国内不少大中型设计院都纷纷提出了转向以设计为龙头的工程公司的发展思路。

所谓以设计为龙头的工程公司，就是以设计为基础，通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节，实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。

从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。

1.2 设计院转向工程公司的核心问题笔者在为多家大中型设计院提供咨询服务的过程中研究发现，设计院转向工程公司不是简单的业务范围的扩大，而是业务形态与定位都发生了本质变化。

浅析传统设计企业转型工程公司的挑战与机遇发布时间：2022-07-29T08:56:41.309Z 来源：《中国科技信息》2022年33卷3月6期作者：史晓鹏[导读] 工程公司转型已成为越来越多的设计院的共识，但如何转型，怎么转型，没有统一的标准史晓鹏******************摘要：工程公司转型已成为越来越多的设计院的共识，但如何转型，怎么转型，没有统一的标准，笔者结合国内外工程承包行业发展趋势和自身单位经验，对传统设计院转型工程公司的挑战与机遇进行了探讨，分别从技术优化、人才培养、机构调整等方面分析了设计院转型工程公司的优势与不足以及对策。

关键词：设计院；总承包；转型；挑战一、引言传统设计院向工程总承包公司转型，一方面是国家政策导向，另一方面是工程承包模式的变化。

近年来国家和地方都相继出台了一系列政策和指导意见，明确了工程总承包单位参建主体地位，纵观国内和国际建设项目情况，工程总承包已经超过了单纯的设计或施工范围，随着项目管理的复杂性逐步提高、市场竞争日益激烈，设计院尽快成为具备国际竞争实力的大型工程总承包公司已迫在眉睫。

基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务存在先天的优势，也存在问题[1]。

那么，如何发挥优势，弥补短板，完成设计单位向工程公司的顺利转型呢？从笔者经历看来，需要着重解决以下几个方面的问题。

二、充分发挥设计单位人才的优势，推动技术人员向管理转型，弥补结构性人才方面的短板，形成梯队人才队伍设计单位是知识密集型企业，拥有大量高素质的专业人才，如各类中高级工程师、注册工程师师和设计研究人员，技术力量雄厚，专业配套齐全，可以使建设项目具有技术保证。

但设计单位转型从事工程总承包业务，就必须拥有复合型的高级管理人才和专业管理人才。

对于设计单位而言，在向总包业务转型的初期都会面临结构性人才缺失的短板：1）缺少采购、施工、调试（开车）方面的管理人才和技术人才；2）缺乏有经验的合同、进度、费控、文控方面的管理人才；3）缺少具有总包思维的项目经理级人才。

设计院⾼质量发展：六⼤问题要系统解决2020-04-30 08:20（本⽂由上海复斯管理咨询公司研究并发布。

）设计，是科技成果转化为现实⽣产⼒和物质⽂明的重要环节。

在⾼质量发展和创新发展背景下，设计及其相关主体的作⽤也更为重要——近⽇，国务院公布的204户科改⽰范企业中就有不少设计单位。

应对竞争环境深刻变化，向⾼质量发展或创新发展⽅式转型，设计院⾸先要改的就是“改⾰模式”。

这其中，也包括开展有各类设计业务的科研院所。

过去的改⾰，基本是局部优化、部件式改⾰，怎么改都还是原来的发展模式；现在，需要⾸先把发展模式作为改⾰⽬标与对象，对企业系统实施整体性改造，即不再简单按职能领域分别改，⽽是系统的改。

以下六个问题是设计院⽬前普遍存在的共性问题，当务之急是：把它们作为整体加以解决，形成设计院总体改⾰⽅案——且要保证真正建⽴在新型发展模式上。

1.设计业务缺乏明确有效的建设模式，跳不出“销售-⽣产”的简单循环，长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。

如果是“销售-⽣产”的简单循环，没有任何类型企业可以基业常青。

⽣产类企业靠研发、技术进步和产品升级，作为其基本建设模式，从根本上产⽣⾃⾝竞争优势和长期发展根据。

⽽很多设计院即便有优势领域，也多是历史业绩、地域影响、⼈脉联系等⾃然产⽣的，⼈为的、战略性的建设和竞争优势构造并不普遍，也很少有设计院将此纳⼊到明确、务实的战略规划中，尤其是与当期经营和⽣产形成良好的融合与互促关系。

在这种情况下，设计业务的增长只能靠提⾼销售的市场密度和市场⼴度，⽽这样做并⽆优势可⾔、所有设计院都在这样做，于是必然陷⼊令⼈痛苦的低⽔平市场纠缠中。

⽽随着国家科技体制改⾰的加快推进，很多科研院所在加快产业化发展时都将设计业务、⼯程承包等作为重要突破⽅向。

这对设计院，尤其是前⼏⼗年没有形成发展⼒的设计院，⽆疑是严峻的“降维打击”威胁。

2.组织分化风险⼤。

除⼀些具有长专业特征的设计院，很多设计业务都可以在很⼩的组织单位中完成，内在的存在着组织分化倾向。

论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建筑行业的发展，设计院在建筑工程中所扮演的角色日益重要。

设计院的转型，将设计和管理融合，从传统的设计服务向全过程的总承包模式转变。

EPC总承包模式以其高效、经济、协同的特点，逐渐成为建筑行业的主流模式。

在设计院转型为EPC总承包模式的过程中，由于设计管理问题的存在，设计院在转型过程中会面临一系列的挑战和困难。

本文将从设计管理问题的角度对设计院转型EPC总承包模式进行探讨，分析其中存在的问题，并提出相应的解决方案。

第一，设计能力与项目管理能力不匹配。

在传统的设计服务模式下，设计院的设计人员主要关注于设计能力的培养和提升，而对项目管理能力的培养却相对不足。

转型为EPC 总承包模式后，设计院需要更加注重项目整体的管理能力，包括进度管理、成本管理、质量管理等方面。

由于设计人员的专业背景和工作经验，很多设计院在项目管理方面存在一定的欠缺，导致项目执行效率低、成本控制不力等问题。

针对这一问题，设计院可以通过加强内部培训，提升员工的项目管理能力。

可以邀请行业内的专家和资深项目经理进行培训，引入先进的项目管理方法和工具，自上而下地梳理流程，明确各岗位的职责和责任，建立完善的项目管理体系。

设计院还可以通过与其他EPC总承包商的合作，学习借鉴其成功的项目管理经验，不断完善自身的管理能力。

第二，设计变更管理不规范。

在EPC总承包模式下，设计变更是一个常见的问题。

由于项目过程中客户需求、法规标准等方面的变化，设计方案往往需要进行多次的修改和调整。

设计院在处理设计变更时，往往存在着缺乏规范的管理程序、信息沟通不畅等问题，导致设计变更成本高、进度延误等情况。

针对这一问题，设计院可以建立健全的设计变更管理制度，明确设计变更的管理流程和责任人，确保设计变更的及时、准确、完整地传达和执行。

设计院还可以通过引入信息化的设计管理系统，加强设计过程中的信息共享和沟通，降低设计变更的成本和影响。

以流程再造推动设计院向工程公司转型大型设计院向工程公司转型是一项重要的战略选择，其实质是推动业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程项目管理转型。

在变革过程中，设计院面临着诸多问题，如项目管理人才的缺乏、现有组织架构的不适应、内部思想观念的转变等等。

这些问题相互关联，犹如一团乱麻。

解决这些问题不应局限于一隅，完全以问题为导向，否则就会出现“头痛医头，脚痛医脚”的被动局面，既效率低下，又难以在整体方向上把握一致。

解决上述问题应将解决问题的过程视为根本性的变革，从宏观角度统筹规划，找到良好的切入点，以此来推动企业变革的发生、发展。

从流程管理的角度来看，设计院的转型使企业增值流程骤然增加，原本不属于设计院的一些流程环节，如采购、施工分包等，已成为价值增值潜力巨大的环节。

因此，转型中的设计院需要重新界定和塑造企业的业务流程和管理流程，以达到通过流程再造来创造价值的目的。

运用流程再造理论创建工程公司，就是将设计院改造成以流程为中心的流程型企业。

它需要从流程层面切入、关注流程是否增值，按照“认识流程、建立流程、运作流程”的基本步骤推动设计院向工程公司转型。

具体而言，就是需要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整企业组织结构、建立/修订规章制度、完善基础工作、调整资源配置，以保证流程的顺利运行。

— 1 —认识流程企业的流程体系是一个复杂的体系，具有明显的层次性。

一般认为，最宏观的层面是产业组织链。

在产业组织链中，不同企业担任不同的角色。

其次是企业的价值链。

迈克尔·波特的价值链学说认为，企业的价值链可以分为两类活动，一类是主要活动，一类为辅助活动。

第三个层面是各活动下企业跨部门的业务流程，这类流程往往需要众多业务部门协作才能完成，往往是企业流程再造的重点对象。

第四个层面是部门内部的业务流程，这类流程一般不牵涉部门外部。

第五个层面是具体工作的作业流程。