中国职业经理人大会方案

职业经理人管理暂行办法职业经理人管理暂行办法第一章总则为了贯彻集团公司有关要求，推进金融产业市场化改革发展，加强公司职业化企业经营管理人才队伍建设，建立“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职业经理人管理模式，结合公司实际，制定本办法。

本办法所称之职业经理人是指公司系统通过市场化机制选聘和管理的企业中高级管理人员，包括但不限于企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员和企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人、省级分支机构经营班子成员。

本办法适用于公司系统所属下列单位：一）市场化业务所占比例较高的；二）确立市场化改革发展方向的；三）其他因工作需要的。

第四条职业经理人选聘和管理遵循以下原则：一）党管人才原则；二）股权管理和人事管理相统一的原则；三）民主、公开、竞争、择优原则；四）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重的原则;五）任人唯贤、德才兼备、注重实绩的原则;六）分级分层管理的原则；七）契约化管理原则。

第二章管理权限和职责分工公司系统职业经理人分为高级职业经理人和中级职业经理人。

高级职业经理人包括企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员。

中级职业经理人包括企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人和省级分支机构经营班子成员等。

公司XXX在公司党组的领导下，具体负责组织开展公司系统高级职业经理人的选聘和管理工作，参与和指导各单位开展中级职业经理人的选聘和管理相关工作。

各单位人力资源管理部门按照公司人力资源部要求，协助开展高级职业经理人选聘和管理相关工作，并根据本级党组（党委）的安排，具体负责组织开展本单位中级职业经理人的选聘和管理工作。

公司和各单位经营考核部门根据职能分工，参与开展经济目标责任制考核相关工作。

公司和各单位审计、纪检、监察部门根据职能分工，参与开展有关纪律监督工作。

第三章职数和任期公司根据精干高效、结构合理和运转协调的原则，科学合理的设置职业经理人职数。

职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。

职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。

本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。

第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。

其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。

第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。

2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。

3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。

4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。

第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。

在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。

2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。

培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。

3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。

经理人团队负责制方案中国石油江苏南京销售分公司序2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。

把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。

到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。

江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运行三个团队。

现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！编者二〇一三年十月目录第一章：实施目的第一节、对现有管理改革的一种尝试第二节、其他公司相关经验带来促动“零售运营中心”；1.2.3上海销售的“三核定经验”。

第三节、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；1.3.2打造国际水准趋势。

第二章：实施条件第一节、组织架构第二节、职能分配第三节、系统集成2.3.1配送系统2.3.2报修系统2.3.3人事系统2.3.4巡更系统第四节、适用范围第三章：模式介绍第一节、人力资源3.1.3员工培养3.1.4员工考核3.1.5奖惩管理第二节、物资使用第三节、营销管理第四节、绩效管理第五节、工作安排第六节、信息传达第七节、信息反馈“日情报系统”反馈“信息反馈栏”显示第八节、监督考核第九节、民主管理第十节：支部建设3.10.1、建立方式3.10.2、工作方式第十一节、管理制度3.11.1汇报制度3.11.2申请制度3.11.3报销制度第十二节、会议制度第十三节、课题研究第四章：管理目标第一节、发挥经理人的管理功能第二节、实现七个精简二个同步第三节、实现“四化管理”常态第四节、体现油站管理示范作用附件部分第一章：实施目的第二节、对现有管理改革的一种尝试1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动管理、主动营销职能；3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间；4、存在多头管理情况，让油站无所适从；5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；6、各级到站检查标准不一致，油站管理处于被动迎检；7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥管理职能；8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；9、十二五末基本建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。

第一章总则第一条为了规范公司职业经理人管理，提高公司经营管理水平，保障公司可持续发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体职业经理人，包括公司总经理、副总经理、部门经理等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，实行岗位责任制和绩效挂钩制度。

第二章职责与权限第四条职业经理人的职责：（一）认真贯彻执行国家法律法规、公司规章制度，确保公司合法合规经营；（二）制定和实施公司发展战略、经营目标和年度计划；（三）组织、协调、指挥、监督公司各项业务工作；（四）加强公司内部管理，提高员工素质；（五）负责公司财务状况，确保公司财务稳健；（六）负责公司品牌建设，提升公司形象；（七）完成公司领导交办的其他工作。

第五条职业经理人的权限：（一）对公司重大决策提出意见和建议；（二）制定和修改公司内部管理制度；（三）提名、考核、奖惩公司员工；（四）组织实施公司各项业务工作；（五）根据公司需要，调整公司组织架构和人员配置；（六）完成公司领导交办的其他工作。

第三章任免与培训第六条职业经理人的任免：（一）公司总经理由董事会提名，股东大会通过；（二）副总经理、部门经理由总经理提名，董事会批准；（三）其他员工按照公司内部规定进行任免。

第七条职业经理人的培训：（一）公司为新入职的职业经理人提供岗前培训；（二）公司定期组织职业经理人参加各类培训，提升其综合素质；（三）公司鼓励职业经理人参加外部培训，提高其业务能力。

第四章考核与奖惩第八条职业经理人的考核：（一）考核内容：德、能、勤、绩、廉；（二）考核方式：定期考核、年度考核、专项考核；（三）考核结果：分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第九条职业经理人的奖惩：（一）对表现优秀的职业经理人给予表彰、奖励；（二）对表现不合格的职业经理人进行谈话、培训、调整岗位或解聘；（三）对违反公司规章制度的职业经理人依法依规进行处理。

第五章退出机制第十条职业经理人的退出：（一）因个人原因离职的，按照公司相关离职规定办理手续；（二）因公司经营需要或考核不合格等原因被解聘的，按照公司相关解聘规定办理手续。

农业职业经理人实施方案一、方案背景。

咱都知道，现在农业可不只是脸朝黄土背朝天的传统模式啦。

农业现代化就像一阵春风，吹得咱的农田都要变个样。

这时候就特别需要农业职业经理人，就像一个超级英雄，来把农业这个大舞台管理得井井有条。

二、目标。

1. 提升农业生产效率。

让咱地里的庄稼长得又快又好，像开了挂一样。

牲畜养得肥肥壮壮，产量蹭蹭往上涨，就像火箭发射一样。

2. 推动农业产业化发展。

把农业从一个个小散的农户，变成一个有组织、有规模的大产业。

农产品不再是只能在本地卖，而是能走向全国，走向世界，赚外国人的钱。

3. 增加农民收入。

这可是最实在的目标啦。

让咱农民兄弟的口袋鼓起来，生活过得美滋滋的，想买啥就买啥。

三、具体实施步骤。

# （一）人才选拔。

1. 广泛招募。

在农村、城市里到处张贴招募海报，海报上就写“你想成为农业界的大佬吗？快来当农业职业经理人！”利用网络平台，像抖音、快手、当地的农业论坛啥的，发布招募信息。

告诉大家只要对农业有热情，有一定的知识或者经验，不管是刚毕业的大学生，还是在外面闯荡多年想回家乡发展的游子，都可以来试试。

2. 选拔标准。

首先得有农业知识，像农作物种植、养殖技术这些基本的得懂一些。

要是连小麦和韭菜都分不清，那可不行。

要有管理能力，能把一帮人组织起来干活，就像一个小班长一样，让大家都听话又高效地工作。

还得有创新意识，不能老是守着老一套。

要能想出新点子，比如怎么用新科技种地，怎么把农产品包装得更吸引人。

# （二）培训体系。

1. 基础培训课程。

开设农业基础知识课程，包括土壤、气候、种子这些。

让大家知道什么样的地适合种什么，什么时候种最好。

就像给厨师讲食材的特性一样重要。

管理课程也不能少，教大家怎么管理农场工人，怎么制定工作计划，怎么安排预算。

这就像教一个将军怎么带兵打仗。

2. 进阶培训课程。

农业科技应用课程，像无人机植保、智能灌溉系统这些高科技玩意儿得让他们会用。

以后管理农场就像玩高科技游戏一样酷。

影响中国管理10大职业经理人（图）∙∙图解：NO1、王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。

22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。

从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。

王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。

2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。

而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。

被称为“中国第一职业经理人”。

局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。

事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。

国有企业构建职业经理人制度研究发布时间：2022-02-14T08:07:52.372Z 来源：《中国经济评论》2021年第11期作者：王刚[导读] 构建职业经理人制度是国有企业市场化经营过程中非常关键的一步，不仅可以充分激发企业市场化经营的活力，而且还可以更好的挖掘员工的潜力，激发管理层的积极性，提高企业的竞争力，促使企业更好地参与市场竞争，提升竞争力，赢得竞争优势。

海口市地下综合管廊投资管理有限公司海南海口 570312摘要：近年来，随着时代的发展，职业经理人市场的存在为国有公司引入职业经理人制度创造了条件，同时也对国有公司在职经理人形成了外部竞争压力。

虽然国有公司经理人的约束激励机制与非国有公司在诸多维度上存在一定差异，不能将其相关性一概而论，但是大量的经验性数据表明国有公司建立职业经理人制度同样与公司业绩和效率的提升存在正相关关系。

我国的实践亦表明，职业经理人制度在我国国有公司治理环境中同样是可行的。

国有公司引入职业经理人制度是其提升公司治理水平的必然选择。

关键词：国有企业；构建职业经理人；制度研究引言构建职业经理人制度是国有企业市场化经营过程中非常关键的一步，不仅可以充分激发企业市场化经营的活力，而且还可以更好的挖掘员工的潜力，激发管理层的积极性，提高企业的竞争力，促使企业更好地参与市场竞争，提升竞争力，赢得竞争优势。

1概念职业经理人最早是产生于西方的，是公司制发展的产物。

在现代企业制度下，企业的所有权和经营权分离，所有者通过股东大会选举的董事会来聘用职业经理人管理企业，董事会对职业经理人进行监督，职业经理人在董事会的授权下从事企业的日常管理，双方是一种委托－代理关系。

职业经理凭借自己的经营才能取得了一部分对企业的控制权力。

在我们国家，职业经理人的发展经历了比较长的时期。

20世纪90年代末，随着中国经济的迅速发展，大量的民营私有企业快速的发展壮大起来，规模越来越大的企业光靠企业主一个人的管理能力就显得力不从心了。

“中集式”职业经理人制度“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”：十八届三中全会的这个提法被寄予厚望。

2015年以来，广东、上海等地提出推进“选聘职业经理人试点”。

长期以来，国企远未健全职业经理人制度，高管们普遍亦官亦商，而这无疑是企业发展的重大短板，说到底也不利于高管履职、成长。

一直以来国资背景、长期国资控股，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司很早就建立、健全了职业经理人制度，给力了企业健康持续发展。

其中的相关做法特别是总裁麦伯良的思路，对于当今的国企、高管极具启发意义。

主动净身出户起先中集并没有职业经理人制度，公司的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始形成的。

中集1980年成立，由央企招商局和外资丹麦宝隆洋行各持股50%，是央企背景。

1982年，麦伯良从华南理工大学毕业，被分配到中集工作，历任技术员、生产技术部经理、副总经理，属于招商局的外派干部。

1987年，央企中远集团入股中集，形成招商局、中远集团、宝隆洋行分别持股45%、45%、10%，两家央企持股九成。

由于公司在业务上对中远集团过度依赖，中远集团派出了高层管理人员。

显然，直至这个阶段，中集并没建立职业经理人制度。

改变来临。

1992年，中集董事会决定提拔麦伯良担任公司总经理（后改为总裁）。

董事会做出决定，公司经营层应该是职业经理人；为保障经理人经营的独立性，股东方只选任总经理，不再派出干部，经营班子由总经理提名，董事会聘任。

这种情况下，麦伯良从招商局辞职，不再属于任何股东方，以保持独立身份。

按照原国务院国资委改革局副局长、中国企业改革与发展研究会副会长周放生的说法，中集取得良好业绩的时候，作为总裁的麦伯良本来希望股东会、董事会能够鉴于自己的良好表现给予高薪，但是自己作为带行政编制的国企高管，任命之初就申请拿高薪好像各方面都说不过去，最后他就把与行政相关的待遇和身份等全部辞退了，相当于净身出户，后来中集董事会公开招聘，麦伯良作为市场应聘者之一，经历了一套市场招聘的程序之后，被重新聘请为总经理，而与之前行政序列的总经理不同之处在于，麦伯良已经完全是市场身份的总经理。

大家好！今天，我们在这里隆重召开职业经理人大会，共同探讨职业经理人的发展之路，共谋我国企业经营管理人才的未来。

首先，我谨代表主办方，向莅临本次大会的各位领导、嘉宾表示热烈的欢迎和衷心的感谢！向长期以来为我国职业经理人队伍建设作出积极贡献的各界人士表示崇高的敬意！近年来，我国经济社会发展取得了举世瞩目的成就，这离不开广大职业经理人的辛勤付出。

作为企业经营管理的中坚力量，职业经理人在推动企业转型升级、提高企业核心竞争力、实现高质量发展中发挥着至关重要的作用。

在此，我要对全体职业经理人表示衷心的感谢！当前，我国正处于实现中华民族伟大复兴的关键时期，企业面临着前所未有的发展机遇和挑战。

面对新形势、新任务，职业经理人要不断提升自身素质，增强责任感和使命感，为实现我国企业高质量发展贡献力量。

以下是我对职业经理人朋友们的一些建议：一、坚定理想信念，增强“四个意识”。

职业经理人要牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，始终与党中央保持高度一致。

二、强化学习意识，提升综合素质。

职业经理人要不断学习新知识、新技能，提高自身综合素质，以适应企业发展的需要。

三、增强创新意识，推动企业转型升级。

职业经理人要敢于突破传统思维，勇于创新，推动企业实现转型升级，提升核心竞争力。

四、强化责任担当，为企业发展贡献力量。

职业经理人要勇于承担责任，发挥自身优势，为企业发展贡献力量。

五、树立良好形象，展现职业经理人风采。

职业经理人要严于律己，树立良好的职业道德，展现职业经理人的风采。

各位职业经理人朋友们，让我们携手共进，以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，为实现我国企业高质量发展、为实现中华民族伟大复兴的中国梦而努力奋斗！最后，预祝本次大会圆满成功！谢谢大家！。

建立职业经理人考核与激励机制说到“职业经理人考核与激励机制”这个话题，很多人可能会有些困惑，觉得听起来很高大上，搞不清楚到底是啥。

其实简单点说，职业经理人就是那些帮企业“打江山”的人，他们的工作就是管好公司的一切，带领团队跑得更快，赚得更多。

而“考核与激励机制”就是给这些职业经理人设定一套标准，看看他们做得怎么样，然后根据结果来决定给他们多少奖励。

说白了，考核是为了确保经理人做得好，激励则是为了让他们做得更好，干劲十足。

但是，要怎么设计这个考核机制呢？不能盲目。

说实话，很多公司过去的考核标准都挺死板的，拿来放在现代公司里，那真是笑话。

你想象一下，假如一个经理人从早到晚带着员工“拼命三郎”似的工作，却最后只被数字牵着走，那也太不公平了吧？考核不仅仅是看业绩，更多的还得看他的团队管理、领导能力、创新思维这些软实力，别光拿利润说事。

试想，如果你的公司经理每天都只会死拼数字，忽视了团队合作，员工士气早晚崩盘，最后还是得亏你一个“看业绩”的考核指标。

嗯，完全不靠谱。

再说了，考核机制除了标准外，还得注意方法。

不能像个“教头”似的，不停地拿着尺子量，必须考虑员工的差异化。

每个人的工作方式不同嘛，有的经理人喜欢大刀阔斧地改革，有的则是稳扎稳打、循序渐进。

如果你用一套通用的标准去衡量所有人，那你不就是在制造“千篇一律”了吗？就像穿衣服，不能一刀切，得根据不同体型来定制才行。

所以，在考核的过程中，不仅要看业绩数据，还要看看经理人是不是能根据实际情况调整策略，带领公司找到合适的方向。

然后，激励机制，这个才是最关键的部分！你想啊，谁不喜欢奖励？尤其是能看到自己努力后的实实在在的回报。

如果一个经理辛辛苦苦做了好几个月的工作，最后奖励根本没和他的贡献对等，那不就是“白忙活”了吗？激励机制最怕的就是“虚头巴脑”，空有其表。

什么“升职加薪”，那是老套了。

现在的激励机制要跟得上时代潮流，灵活多变。

要不然，你给经理人升了职加了薪，但他心里想的却是：“升职了，工作量翻倍，真是得不偿失。

XX有限公司职业经理人工作实施方案为落实《XX市国有企业深化改革三年行动实施方案（2020-2022年）》，完善公司领导人员分类分层管理制度，充分激发公司高级管理人员内生动力，根据《XX市属国有企业职业经理人工作制度（试行）》，结合XXXX综改工作台账要求和实际情况，制定本方案。

一、背景和目的20XX年5月，XX被确定为XX省“XX国企综合改革行动”企业。

按照XXXX综改行动方案，需按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则推行职业经理人制度。

通过对经理层成员实行符合公司发展的职业经理人制度，不断完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，提高经理层的决策水平、执行能力，从而提升国有企业的市场竞争力。

二、实施范围本次职业经理实施范围为：总经理、副总经理。

（一）实施岗位及职数现有经理层成员全部解聘，自愿参与本次职业经理人竞聘。

岗位及职数如下：1.总经理，1名。

- 1 -2.副总经理，X名。

（二）任职条件和岗位职责1.基本条件（1）具有良好的政治素质。

坚决执行党的路线方针政策，具有强烈的事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任；（2）具有履行岗位职责所必须的专业知识。

熟悉现代企业管理制度，熟悉国家宏观经济政策与相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况；（3）具有良好的工作业绩。

具有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；具有强烈的开拓创新精神和市场竞争意识，在以往的工作中取得过优良的工作业绩；（4）具有良好的职业素养。

遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，具有扎实的工作作风和良好的职业信誉；（5）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体条件。

（6）凡有出现《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》和企业相关管理规定不得担任公司高级管理人员情形的，或有违反有关党纪、政纪和法律法规规定行为的，不得聘任为职业经理人。

市场化选聘职业经理人方案1. 引言市场化选聘职业经理人（即职业经理人招聘）是指企业通过市场机制，以招标、拍卖或竞争性办法从外部职业经理人市场上聘用符合企业需求的职业经理人。

市场化选聘职业经理人的方案设计和实施对于企业的管理层和战略决策具有重要意义。

本文将全面、详细、完整且深入地探讨市场化选聘职业经理人的方案。

2. 市场化选聘职业经理人的目的市场化选聘职业经理人的目的是为了提高企业的管理水平和竞争力。

通过引入外部高素质的职业经理人，企业可以获取更多的管理经验、技能和创新思维，从而推动企业的发展。

3. 市场化选聘职业经理人方案的设计3.1 确定需求和条件在市场化选聘职业经理人之前，企业需要明确自身的发展需求和对职业经理人的条件要求。

这包括对职业经理人的专业背景、管理经验、沟通能力、领导才能等方面的要求。

3.2 建立招聘渠道企业可以通过不同的渠道来吸引和招募职业经理人。

常见的招聘渠道包括人才市场、招聘网站、猎头公司等。

企业可以根据自身需求和招聘预算选择最合适的招聘渠道。

3.3 制定招聘广告和宣传材料招聘广告和宣传材料是企业吸引职业经理人的重要工具。

在制定招聘广告和宣传材料时，企业应准确、简洁、生动地描述企业的发展需求和职业经理人的条件要求，同时突出企业的优势和吸引点。

3.4 设计选拔流程和工具为了筛选出符合企业需求的职业经理人，企业需要设计科学、公正、严谨的选拔流程和工具。

这包括简历筛选、面试、考核测试等环节，以及评估工具和标准。

3.5 与候选人进行沟通和面试在确定候选人之后，企业需要与候选人进行沟通和面试。

这是企业了解候选人的能力、素质和意愿的关键环节。

企业应根据候选人的表现和实际需求进行评估和选择。

3.6 签订合同和薪酬待遇当企业确定选用职业经理人后，需要与其签订合同并商定薪酬待遇。

合同和薪酬待遇的制定应明确、合理、公正，既满足职业经理人的期望，又符合企业的经营状况和竞争环境。

4. 市场化选聘职业经理人方案的优势和风险4.1 优势•引入高素质的职业经理人，提升企业的管理水平和竞争力。

国有企业建立职业经理人制度的若干问题■必须进一步完善公司法人治理结构■建立职业经理人资质评价标准并接受市场化评价■实行职业经理人契约化管理和任期制■加强市场化选聘职业经理人■建立职业经理人职业信用评价及其查询系统■实现企业管理层人员向职业经理人的身份转换摘要：实行职业经理人制度,就是要把执行权落实到职业经理人,董事会充分发挥经营决策权及其监督作用,职业经理人有充分的权力来负责经营管理权,包括组建经营管理领导团队的权力,对企业经营管理负最终责任,并以契约的形式得到确认;职业经理人任期制,打破现在国有企业的退休制作为企业经营领导人员退出机制的管理制度,赋予职业经理人一种全新的观念和意识,以时间划线来决定其升降去留,打破经营管理者不犯错误不"下"、不到年龄不退的传统观念;契约化和任期制紧密结合,使得企业领导人员能够实现优化配置,使职业经理人明确责任、目标、权利、义务,能够使职业经理人稳定任职预期,企业领导人员更替法制化和规范化;中共中央、国务院发布的关于深化国有企业改革的指导意见把推行职业经理人制度作为新时期深化国有企业改革的重大政策措施,指出：“推行职业经理人制度,实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例,加快建立退出机制”;当前,央企和一些地方国企正在推行建立职业经理人制度的试点;国有企业建立职业经理人制度具有特殊性,必须具备一定的条件,有必要进一步探索;必须完善公司法人治理结构职业经理人制度是现代市场经济的产物,是现代企业制度的重要组成部分,完善并有效运转的公司法人治理结构,是实行职业经理人制度的基础;公司法人治理结构,规定公司股东大会、董事会和经理层人员的权利来源和制衡关系;经过建立现代企业制度的改革,大多数国有企业包括国有独资企业,大都建立起了公司法人治理结构,但公司的董事会、经理层、监事会的权利事项和权利边界还比较模糊,有待结合实行职业经理人制度,进一步清晰各方的权利事项和边界;法人治理结构的核心是划分董事会及其董事长与职业经理人的权利事项和权利边界,董事会作为国有企业出资人的代表机构,其成员包括董事长人选和权利来自国有资本出资人的推荐,代表国有资本出资人的意志和利益,其职责是行使国有资本的权利,行使国有企业的经营决策权;职业经理人的出现是对企业经营权的进一步优化和专业化的表现,现代企业经营管理十分复杂,需要经营管理执行权的专业化运作,推行职业经理人制度,将不可避免地改变公司的治理结构和权力架构,核心是确定和落实职业经理人的权力;现在许多国有企业,形式上建立了法人治理结构,但董事会特别是董事长大都把出资人代表权力和经营管理者权力混合行使,经营决策权和执行落实权没有明确分开;实行职业经理人制度,就是要把执行权落实到职业经理人,董事会充分发挥经营决策权及其监督作用,职业经理人有充分的权力来负责经营管理权,包括组建经营管理领导团队的权力,对企业经营管理负最终责任,并以契约的形式得到确认;坚持党管干部原则落实企业董事会聘任职业经理人实行职业经理人制度,落实董事会选聘企业职业经理人是主要方面之一;在选聘职业经理人方面如何做到党管干部、党管人才和董事会发挥选聘主体职能是必须研究解决的重大课题;我们认为,在法人治理结构中,可以体现党的政治领导和组织领导,通过在企业设置党的领导机构,即企业党委,发挥政治核心作用,保证党和国家路线、方针、政策在企业贯彻执行;在法人治理结构上,可以让党委书记担任董事长或董事会主席,体现组织保障;企业党委及其干部管理部门,可以实行前置管理,即按照职业经理人职业资质评价要素和条件,提出职业经理人有关政治、品行和廉洁的标准,对职业经理人政治素质、职业素养等进行考核评价,向董事会提出考核评价意见,作为董事会选聘的重要参考依据;企业党委还可以通过其组织和纪检部门对董事会聘任的经理人实施监督,并参加考核管理,发挥党管干部的作用;加强市场化选聘职业经理人通过改革,国有企业已经成为市场竞争主体,通过市场配置资源,包括人力资源的配置大都通过市场配置;但是职业经理人作为企业需要的最重要的人力资源,还没有通过市场化配置,是国有企业市场化改革还不彻底的主要表现;用市场化的方式选聘职业经理人,是实行职业经理人制度的重要标志和表现;市场化选聘职业经理人,包括两种含义：其一是运用市场的方法选聘职业经理人,即通过公开公平竞争的方法选聘职业经理人;企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件,面向企业内外包括社会、甚至面向国际选聘职业经理人,开拓选人范围,开阔选人视野;其二是到职业经理人市场上选聘职业经理人;职业经理人市场是一个职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、职业经理人薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制;企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场上选聘职业经理人,选到适合企业需要的职业经理人;建立职业经理人资质评价标准并接受市场化评价国有企业建立职业经理人制度,首要的是如何建立选聘标准,选聘什么样的人担任职业经理人,什么样的人符合职业经理人标准;这就必须建立起职业经理人资质标准;职业经理人资质标准包括职业素养、职业能力、职业知识与技能、职业经历与经验、职业岗位适配度等方面;职业素养包括政治素质、职业道德、职业作风、职业心理等方面,职业能力包括经营管理的能力及其行业专业能力等方面;市场化选聘职业经理人,有必要引入职业经理人资质评价市场化,在职业经理人选聘、考核评价中,要充分发挥和应用市场第三方评价机构的专业化评价经验和优势,对职业经理人职业资质即职业素养、职业能力和职业知识与技能等方面进行评价,提高评价考核的科学化、适用化水平;中国职业经理人协会对职业经理人资质评价标准已经进行了深入研究探索,提出了“六个维度,不对称分级评价”的职业经理人资质评价标准,可以为国有企业职业经理人资质评价提供服务;实现企业管理层人员向职业经理人的身份转换现有的国有企业经理层人员一种是由企业上级干部管理部门选拔,用行政任命方式产生,拥有相应的行政级别,其身份是国家干部,经理层人员不是以职业经理人经营管理企业,谋求企业利润最大化和企业持续发展为自己的职业选择,而是当干部选择,谋求更高层次的行政职务和级别;另一种是受命担任一定的行政职务,在一定时期内管理企业,上级随时可以把其调动到政府机关或别的单位担任相应级别的干部;实行职业经理人制度,必须进行企业管理层人员身份转换,由国家干部向职业经理人身份转换；由上级干部部门任命转换为企业董事会选聘,同企业董事会签订履职契约,获得经理职务；取消干部级别,实行任期制；不再以国家干部为职业选择,转换为以职业经理人为职业选择；由上级任命流动转换为通过职业经理人市场流动求职;现有的国有企业中,经理层人员中属于同一级别层次的人员,包括党务干部、行政干部、纪检监察干部、工会干部等,在实行职业经理人制度中,必须明确身份转换的人员类别,处理好同级别层次人员同转换人员的关系,包括薪酬待遇,考核管理等机制;实行职业经理人契约化管理和任期制对职业经理人实施契约化管理,实行任期制,是建立职业经理人制度的核心内容;契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上,按照法律程序,以任职合同的形式约定职业经理人担任职务任期内的工作目标、指标和奖惩措施,以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务,共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式;职业经理人任期制,打破现在国有企业的退休制作为企业经营领导人员退出机制的管理制度,赋予职业经理人一种全新的观念和意识,以时间划线来决定其升降去留,打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念;契约化和任期制紧密结合,使得企业领导人员能够实现优化配置,使职业经理人明确责任、目标、权利、义务,能够使职业经理人稳定任职预期,企业领导人员更替法制化和规范化;建立激励与约束机制职业经理人激励与约束机制,包括薪酬机制、控制权机制、声誉机制、市场机制、职业生涯机制等;薪酬机制;包括建立适应职业经理人职业身份和人力资本市场价值相适应的薪酬结构和水平,包括固定工资、风险报酬、长期激励三个组成部分;固定工资,即按月发放的基本工资或基础工资；风险报酬,包括年薪和任期薪酬；长期激励,包括股权期权等;控制权机制;相对于薪酬,控制权对职业经理人的激励作用更具意义和吸引力;企业职业经理人的控制权,按照公司治理结构设计和契约进行设计,是对职业经理人履行职务,行使职权的激励,同时也必须给予约束;声誉机制;在职业经理人市场上,经理人的声誉既是经理人长期成功经营企业的结果,又是经理人拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要的证明;声誉的核心是信任,信任是人们交往的前提;职业经理人只有通过建立良好的声誉,创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任,创造出企业员工对于领导能力的信任,才能成功地担当职业经理人的角色;声誉成为职业经理人人力资本的核心内容;市场机制;市场机制就是市场竞争机制,它对职业经理人形成压力与激励;市场竞争能够在一定程度上解释有关职业经理人能力和努力程度的信息,竞争的优胜劣汰机制对职业经理人的控制权形成一种威胁,低能力或低努力程度的职业经理人随时都可能被淘汰；而战胜对手,寻求自我实现又是职业经理人激励力量的来源;企业外部的资本市场、经理人市场和产品市场,对职业经理人形成了激励与约束;资本市场竞争实质上就是对企业控制权的争夺;资本市场以所反映的企业的市场价值为基础形成接管机制;一般认为,没有实现利润最大化的企业,其股票价值会下降,这将引起外部企业收购者购买企业,对企业进行重组,改善其管理,把企业引向利润最大化;这种接管对低努力程度和低能力的职业经理人构成威胁,迫使其增加努力程度,约束自己的机会主义行为;因为公司被接管后,附在职业经理人控制权上的职务租金,如声誉、职务消费等将随之消失,害怕失去租金会使职业经理人增加其努力程度;经理人市场的基本功能在于通过对职业经理人培养开发、考核评估、进入退出等多种机制,将企业内的重要职位交给有能力和积极性高的职业经理人,确保职业经理人开展各项工作的规范化和职业化,为职业经理人提供更好的职业培训和人力资本提升的平台;经理人市场通过进入退出机制严格把关,规范职业化的组织,通过竞争选聘机制广泛筛选、鉴别职业经理人的能力和综合素质,并有当发现选错候选人后能及时改正并重新选择的机制；能够对职业经理人进行专业化的业绩和能力考评,提供职业化的非货币报酬等；促使职业经理人保持“生存”危机感,提高人力资本开发的积极性并自觉地约束机会主义行为;产品市场机制;产品市场竞争是企业的利润之源;产品市场的利润是一个反映企业经营状况的基本指标,根据利润指标可以对职业经理人的能力、努力程度有一个基本的判断,利润指标是职业经理人年薪制的主要考核指标,但能够影响利润的因素很多,有时甚至能够人为操纵;对职业经理人的评价也不一定准确;因此,通过市场机制引入“标尺竞争”,这是一种在类似条件下的职业经理人之间的比赛,通过对类似条件下不同职业经理人业绩的比较,可以在一定程度上了解被测评者的努力程度和能力;在实践中,每个对职业经理人努力程度和能力的评价可以将企业的利润与该行业的平均利润进行比较;这样职业经理人的报酬既取决于自己的努力和业绩,也取决于其他企业职业经理人的努力和业绩,他所选择的努力程度是参与标尺竞争的职业经理人博弈的均衡结果;在标尺竞争中的胜利能够给职业经理人带来良好的职业声誉,声誉机制的激励作用转化为标尺竞争的激励作用,这种良性或恶性循环的结果甚至会直接影响职业经理人的职业生涯;职业生涯机制;职业生涯管理是指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和,包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容;职业经理人职业生涯机制主要是指从进入职业经理人行列开始,通过职业机构的认可、职业化的工作、职业培训、人力资本的培养和提升、职业声誉的获得直至退出职业经理人行列的过程;与普通员工相比,职业经理人的职业生涯更多地受到职业化机构的规范、监督和管理,由于其工作所涉及的范围广、资本多,产出对社会影响大;因此,在其职业生涯机制中有明确的第三方监管机构——职业经理人市场,该市场主要履行激励工资的发放、业绩考评、职业培训、人力资本的发展规划、职业能力测评、信息发布职能,还有职业资质认证、确定职业规范以及对违反职业规则的职业经理人进行职业性惩罚等职能;当职业经理人的行为符合其职业规范的要求并创造出良好的经济、社会效益时,能够获得相关机构的认可,接受更多的职业培训和发展的机会,从而使其职业生涯“生态发展”；反之,则要受到职业性违规的处罚,甚至强制退出职业经理人行列;职业生涯机制形成了对职业经理人的激励与约束;建立职业经理人职业信用评价及其查询系统职业经理人职业信用评价机制,是职业经理人市场求职、董事会市场选聘职业经理人的重要支持机制,也是评价职业经理人的重要机制,是职业经理人市场流动机制不可缺少的组成部分,要在政府支持、社会参与、企业和职业经理人参与下,建立职业经理人职业信用评价机制、查询保障制度和查询系统;加强职业经理人职业资质培训要以职业经理人资质评价、认证、管理的社会化和市场化为主线,以职业经理人资质评价内容标准为中心,加强职业资质培训,不断提升职业经理人职业素养和职业能力;建立职业经理人人才库要运用现代信息网络技术,建立职业经理人人才库,实现职业经理人评价、认证、培训、考核、求职、选人、流动、资质管理等系统化、规范化和网络化水平;同时可以利用人才库,进行职业经理人资质、信用等管理考核机制;。

“双百企业”推行职业经理人制度操作指引为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，按照《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《关于印发<国企改革“双百行动”工作方案>的通知》（国资发研究〔2018〕70号）、《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》（国资改办〔2019〕302号）等文件精神和有关政策规定，结合中央企业和地方国有企业相关工作实践，制定本操作指引。

“双百企业”（含所属各级子企业，下同）在推行职业经理人制度时，相关工作可以参考本操作指引。

鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同），参考本操作指引积极推进相关工作。

本操作指引印发前，已根据党中央、国务院有关文件精神和政策规定，在本企业或本地区推行职业经理人制度的，可以按照“孰优”原则参考本操作指引完善相关工作。

一、基本概念、范围和职责（一）基本概念。

本操作指引所称职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。

（二）范围。

一般包括“双百企业”的总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。

对于确定推行职业经理人制度的“双百企业”，原则上应当在高级管理人员中全面推行。

（三）职责。

“双百企业”的控股股东及其党组织对“双百企业”推行职业经理人制度工作发挥领导和把关作用，负责对相关工作方案，特别是在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把关。

“双百企业”董事会依法选聘和管理职业经理人，负责组织制定相关工作方案和管理制度、履行决策审批程序、组织开展选聘、参与考察、决定聘任或解聘、开展考核、兑现薪酬等。

前言随着中国加入世贸组织，进一步加强了国际合作，同时与世界同行业的竞争也日趋激烈，要赢得竞争，就要提高自身竞争力，而提高自身竞争力要靠软件，也就是国民的意识和管理观念的提升。

在中国与世界用同一规则共享市场的今天，政府职能和企业的经营环境都发生了巨大变化。

企业的经营管理者——职业经理人将面临越来越严酷的挑战，无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高管理能力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。

《职业经理人常犯的11种错误》能引领你从“传统经理人的迷失”中走出，协助你完成从成功到卓越的职业生涯过程。

第1讲拒绝承担个人责任【本讲重点】有效的管理者，为事情结果负责“努力地表现”与“不停地辩解”正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属有效的管理者，为事情结果负责认识错误有助于解决问题与外国人相比中国人更不愿意认错。

在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。

作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。

其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。

多数情况下认错有助于事情的解决。

培养对事情结果负责的精神【举例】小孩儿撞桌子的学问小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。

中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。

日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。

一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。