下载文档原格式
国有企业如何有效引入职业经理人制度发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红[导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。
山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。
但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。
而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。
目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。
关键词：国企；职业经理人；激励制度；职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。
一、职业经理人制度概述随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。
经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。
①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。
职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。
从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。
二、加快市场化选聘职业经理人进程通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。
但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。
国有企业推行职业经理人制度案例研究
案例：中国铁路局职业经理人制度的推行
背景：
中国铁路局是国有企业，负责管理中国的铁路运输系统。
为了提高企业的运营效率和竞争力，中国铁路局推行了职业经理人制度。
目标：
实现铁路运输系统的现代化管理，提升管理水平和运营效率。
措施：
1. 引入职业经理人：中国铁路局通过开展公开招聘，引入具备相关行业经验和管理经验的职业经理人，作为管理层的重要力量。
2. 建立绩效考核机制：制定科学的绩效考核办法，将员工的绩效与薪酬挂钩，激发职业经理人的工作动力。
3. 提供培训和发展机会：为职业经理人提供岗位培训和专业培训，定期开展组织内部培训和外部交流活动，提升他们的综合素质和管理能力。
4. 设立发展通道：为职业经理人建立晋升机制和职业发展通道，使他们有更好的晋升空间和发展前景。
效果：
1. 提高管理水平：新引进的职业经理人带来了先进的管理理念和经验，推动了铁路局的管理水平的提高。
2. 提升运营效率：职业经理人通过优化管理流程和资源配置，
提高了铁路运输系统的运营效率，减少了成本。
3. 增强竞争力：职业经理人的引入增强了铁路局的竞争力，有效应对了市场竞争的挑战。
4. 激发员工积极性：通过绩效考核机制，激励员工积极工作，增强了员工的工作动力。
总结：
中国铁路局推行职业经理人制度的成功经验表明，引入具备相关经验和管理能力的职业经理人可以显著提高国有企业的管理水平和运营效率，增强竞争力。
同时，建立科学的绩效考核机制和提供培训和发展机会可以激发员工的积极性，实现企业的可持续发展。
国有企业建立职业经理人制度的路径分析随着中国经济的发展，国有企业的改革也在不断深化。
建立职业经理人制度已成为机构改革的重要方向之一。
然而，在实践过程中，国有企业建立职业经理人制度也面临着各种挑战和难题。
本文将从路径分析的角度，探讨国有企业建立职业经理人制度的路径。
路径一：立法支持职业经理人制度的建立需要制度保障，而立法是制度保障的基础。
要建立职业经理人制度，就需要积极推进立法工作，制定相关法律法规和规章制度，加强对职业经理人的权利保护和责任约束，规范职业经理人的职业行为。
例如，《中华人民共和国公司法》等法律法规的修订，都为职业经理人制度的建立提供了法律支持。
路径二：明确岗位职责国有企业要建立职业经理人制度，必须首先明确岗位职责。
这需要企业根据业务特点，精细划分岗位，明确职责权限，为职业经理人的工作提供清晰明确的方向和指引。
此外，还需要建立科学的考核评价机制，将职业经理人的绩效和岗位职责紧密联系起来，提高职业经理人对企业的责任心和工作积极性。
路径三：择优上岗职业经理人应该具有专业素质和管理能力。
国有企业在建立职业经理人制度时，应坚持按照业务需要、优先考虑专业能力和素质、兼顾企业文化等原则，采取择优录用、因材施教的方式，确保职业经理人的能力和性格符合岗位要求。
此外，还应定期考察和评估职业经理人工作表现，鼓励先进，淘汰落后，为企业引进优秀管理人才。
路径四：制度牵引职业经理人制度的建立需要制度牵引力。
国有企业应通过建立完备的人才管理体系，对职业经理人进行全面管理和服务支持，推动职业经理人的全面发展。
例如，企业应建立健全的薪酬体系，根据职业经理人的工作表现和竞争市场薪酬情况，给予合理的激励和报酬；同时，制定职业经理人职业成长计划，为职业经理人的职业发展提供制度支持。
路径五：培训提升职业经理人需要不断进行职业培训和提升。
国有企业应根据职业经理人的专业能力和职业发展需要，为其提供全面的职业培训和继续教育，提高职业经理人的专业素质和管理水平。
国企市场化选聘职业经理人，对于推动国企改革、改善国企经营管理队伍结构、开创人才选用新局面等具有重要现实意义。
市场化选聘经营管理者试点、推行职业经理人制度试点都属于国务院国资委确定的国有企业“十项改革试点”。
构建“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的职业经理人管理体系是国企改革“双百行动”完善市场化经营机制方面的重点内容。
近年来，从中央到地方相继探索实践，全国范围各省市分别尝试职业经理人市场化选聘工作。
下面就从我国古现代人才选拔制度的演变、职业经理人的相关概念、选拔模式和一个具体的案例一起来系统的了解一下，最后再看看职业经理人选拔的过程中存在哪些难点又该如何去解决。
希望大家能从这些实践和思考中得到一定的收获。
一、由古至今的人才选拔制度发展变革中国古代人才选拔制度的演进历程大致分成六个阶段：一是原始社会以禅让制为核心的选贤任能民主制；二是夏商周时期的世卿世禄制；三是始于战国时期的养士军功制；四是兴于汉朝的察举征辟制；五是魏晋南北朝时期的九品中正制；六是始于隋、立于唐、延至清的科举制。
值得注意的是，选拔制度之间不是绝对的颠覆替代，任何时期的人才选拔制度都是复杂多元的、有主有辅的；“考试”是“不平等社会制度下相对平等的人才选拔制度”，所以考试即科举制作为核心的人才选拔制度延续千年。
我国现代干部选拔任用制度也经历了一系列深化改革：2004年前主体是委任制；2004年至十八大前竞争性选拔成为焦点，作为干部选拔任用的探索和尝试；2014年版《党政领导干部选拔任用工作条例》把公开选拔、竞争上岗作为干部选拔任用的方式之一，进行了明确的规定和约束；2016年《关于深化人才发展体制机制改革的意见》要求合理提高国有企业经营管理人才市场化选聘比例，……，研究制定在国有企业建立职业经理人制度的指导意见；2018年《中央企业领导人员管理规定》要求合理增加经理层中市场化选聘职业经理人比例，稳妥推进职业经理人制度建设。
对国企引入职业经理人制度的思考
近几十年来，中国企业改革取得了长足进步，其中国企改革一直受到广泛关注。
实践证明，引入职业经理人制度对于国企改革和发展具有重要意义。
其次，职业经理人能够够弥补国企管理结构上的不足。
国企制度存在着权利与责任不匹配、管理上透明度不高、缺乏竞争机制等问题。
引进职业经理人制度，可以使新的管理层更加注重权责对等、信息透明、市场竞争，结构更加合理、区分更加明确，全面提高企业的竞争力。
最后，职业经理人与企业紧密结合，以企为本，具有更强的归属感和责任感。
在引入职业经理人的国企中，管理者在进行企业决策时，更容易从企业利益和发展全局出发，而不仅仅从自身利益出发，以最终实现企业的可持续发展。
当然，要想将职业经理人制度在国企中完全落地，还需面对一定的挑战。
首先是推广障碍，传统的人事制度就是实行“选拔培养”制度，培训出的人完全服从上级的指挥，缺乏对企业的自我认同和责任感。
其次是理念转变，国企中既有比较固化的管理观念，也有一些干部不愿意放手让权的想法。
这就需要破除保守思想，大力推进企业文化建设。
最后是市场机制障碍，一些国企中长期依赖政策扶持获得经济利益，缺乏市场竞争意识和战斗力，这就需要职业经理人向市场导向转型。
综上所述，引入职业经理人制度是国企改革向纵深推进的必然趋势，它将不断优化国企的管理、加快企业转型升级、提高企业竞争力和综合效益。
需要国企广泛认识到职业经理人制度的重要性和优势，并积极落实此改革措施，为国企可持续发展注入火力。
国企职业经理人选聘成功案例
国企职业经理人选聘成功案例：中国石化
中国石化作为一家大型国有企业，近年来在职业经理人选聘方面取得了显著成果。
该公司通过建立科学的选聘机制和流程，成功吸引和选拔了一批优秀的职业经理人，为企业的快速发展提供了有力支持。
在职业经理人选聘方面，中国石化注重以下几个方面：
1. 制定明确的选聘标准：中国石化根据企业战略发展需要，制定了明确的职业经理人选聘标准，包括管理经验、业务能力、领导才能、沟通能力等多个方面。
2. 多渠道选拔人才：中国石化通过多种渠道选拔职业经理人，包括内部推荐、社会招聘、高校合作等。
这样可以确保选拔出的人才既有内部经验，也有外部视野。
3. 建立科学的评估机制：中国石化建立了科学的评估机制，对候选人进行全面、客观的评估。
评估内容包括管理能力、业务水平、领导风格等多个方面，以确保选聘到的人才符合企业要求。
4. 提供良好的职业发展机会：中国石化注重为职业经理人提供良好的职业发展机会，为他们提供广阔的发展空间和晋升通道。
这样可以吸引更多优秀人才加入公司，并激发他们的工作积极性和创造力。
通过以上措施，中国石化成功地选聘了一批优秀的职业经理人，为企业的发展提供了有力支持。
这些职业经理人在各自的领域中发挥了重要作用，帮助企业实现了快速发展。
综上所述，中国石化在职业经理人选聘方面的成功经验可以为其他国有企业提供借鉴和参考。
通过建立科学的选聘机制和流程，注重选拔多渠道人才，建立科学的评估机制，以及提供良好的职业发展机会等措施，可以帮助国有企业吸引和选拔更多优秀的职业经理人，推动企业的快速发展。
高级运营经理雇佣高级运营经理是企业中非常重要且受欢迎的职位之一。
他们负责监督和管理日常运营活动，确保企业的顺利运行。
招聘并雇佣一位合适的高级运营经理对于企业的成功至关重要。
本文将探讨雇佣高级运营经理的步骤和要点。
一、需求确定在雇佣高级运营经理之前，企业必须明确自身的需求。
这包括对高级运营经理的技能和经验的具体要求。
比如，企业可能需要一位有多年管理经验、熟悉市场趋势、擅长团队管理和解决问题的人员。
明确需求有助于筛选和面试合适的候选人。
二、岗位发布一旦需求确定，企业就可以发布招聘广告。
广告内容应包括岗位的职责和要求，以及公司的介绍和福利待遇。
招聘广告可以通过招聘网站、社交媒体、人才市场等途径发布，吸引更多潜在候选人。
三、筛选简历收到众多简历后，首先要进行简历筛选。
筛选时可以根据候选人的经验、技能和学历等方面进行初步评估。
将不符合要求的简历剔除，保留符合基本条件的候选人。
四、面试面试是雇佣高级运营经理过程中最重要的环节之一。
面试时，企业可以通过问答、案例分析和心理测试等方式评估候选人的能力和适应性。
面试问题要有针对性，旨在了解候选人的管理能力、决策能力、沟通能力等。
在面试过程中，还可邀请一些关键团队成员参与评估候选人的适合度。
五、背景调查面试合格的候选人，需要进行背景调查。
背景调查能够确认候选人提供的信息的真实性和准确性。
可以通过联系之前的雇主、同事和上下级，了解候选人的工作表现、责任心和团队合作能力等。
六、薪酬谈判在确认候选人符合要求后，进行薪酬谈判是关键步骤之一。
薪酬谈判应以公平和合理为原则，同时考虑候选人的经验和能力。
双方应积极沟通，争取达成双方满意的薪酬协议。
七、签订合同最后，雇佣高级运营经理需要签订合同。
合同应详细规定双方的权益和责任，包括职位、薪酬、工作时间、福利待遇等方面的内容。
需要强调的是，合同应由双方在专业律师的指导下进行撰写和签署，以确保双方的权益得到保护。
通过以上步骤，企业可以成功雇佣一位合适的高级运营经理。
国有企业市场化选聘职业经理人过程中需要注意的问题2013年党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”。
2015年《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》中要求：“坚持党管干部原则与市场化选聘、建立职业经理人制度相结合的有效途径，扩大选人用人视野，合理增加市场化选聘比例，实行内部培养和外部引进相结合，推进职业经理人队伍建设。
”同年的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》要求：“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制”。
从以上文件可见，市场化选聘职业经理人以及合理增加市场化选聘经理层比例是国有企业推行职业经理人制度的必要前提，也是核心内容。
随着国企改革1+N文件的相继推出，以及“双百企业”改革的不断推进，越来越多的国有企业开始推行职业经理人制度、市场化选聘职业经理人。
在参与中央和地方国有企业市场化选聘高级经营管理者和职业经理人的工作，并对一些地方国资委和国有企业推行职业经理人制度和市场化选聘情况进行调研的基础上，将国有企业在市场化选聘职业经理人过程中应该注意的问题归纳如下。
一、要坚持党管干部原则，充分发挥党组织的领导和把关作用《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》中要求：“发挥党组织在国有企业选人用人工作中的领导和把关作用”。
“有序推进董事会选聘经理层成员工作，上级党组织及其组织部门、国有资产监管机构党委应当在董事会选聘经理层成员工作中发挥确定标准、规范程序、参与考察等作用。
”以某省国资委监管的国有企业集团本部市场化选聘职业经理人（总经理、副总经理）为例，省国资委党委对选聘的岗位和标准、选聘工作方案进行审批和把关，企业党委会同董事会制定具体工作方案，明确选聘岗位的工作职责、任职条件，实施测评、组织考察等与市场化选聘工作的有关内容。
中国企业如何引进好的职业经理人
--明阳天下拓展培训先回顾一个古老的历史事件：刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山。
一天，他大宴群臣。
在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，但没有人能够说到点子上。
刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。
我之所以能夺取天下，在于我善于识人用人。
要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。
这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。
”
刘邦的这番话给了我们一个什么启示呢？作为一个企业的老板，不一定具有各种很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、育人、留人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好演出了一场“霸王别姬”了事。
历史教训难道不值得我们深思吗？
经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。
尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经
理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍，我在《成长中的中国企业人才及用人问题研究之1：中小企业中国式用人四步“探戈”舞》中认为中国企业已经开始进入职业经理人时代，虽然是试探性的和被动的选择，但大都尝到了“意外”的受益带来的甜头。
那么，成长中的中国企业如何更有效的引进职业经理人呢？我认为企业特别是老板要深刻思考以下四个方面的问题，做好准备方能达到预期：
问题1：我为什么引进职业经理人？
企业和老板在引进职业经理人之前，要先问自己这样一个问题“我为什么引进职业经理人？”这是革命的首要问题，就是先必须搞清楚引进经理人的目的。
就中国的状况而言，多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。
企业和老板们在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，都有“辛辛苦苦十几年，一下回到解放前”的严重担忧。
但当前的企业现状发生了较大的变化：
1.规模不断扩大，由原来的几十人发展到了上千人甚至上万人，产值由几十万发展到几千万，甚至几十个亿。
2.企业所在地域分散，由原来的家门口分散到了全国各地，技术
研发、实业、商贸，一应俱全。
3.大多老板善抓机遇进行了多元化扩张，进入了自己不熟悉的行业。
4.事情太多，产业复杂，环境变化快，老板个人一手已经难以遮天。
5.企业的创业元老和老板的嫡系能力已经远远跟不上企业管理的需要。
到了必须引进、重用“外人”的时候了，不然就要误事。
此时明确引进职业经理人的目的是最重要的，一般有三种目的：
1.装门面或坐台，正如一家民营汽车企业的高管对职业经理人的定义“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意？有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。
”
2.作为企业的辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。
3.真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。
面对严峻的竞争形势，第三种目的才是企业应该采纳的，否则，说明企业和老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备。
问题2：我（老板）的心胸是否能够撑船，我的企业是否已成为
“海纳百川、不嫌细流”的海？
在中国中小型企业（特别是家族企业）曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象，职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实，不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。
此时此刻，抛开职业经理人的原因暂且不提（不是本文的重点），最该反思的应该是老板，老板要深刻反思两个问题“我的心胸是否能够撑船？”、“我的企业是否已成为”海纳百川、不嫌细流“的海？”
除了老板的心胸和度量需要开扩并为职业经理人创造氛围和环境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越过下级去指挥。
可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境具有毁灭性的伤害。
既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，把企业真正变成“海纳百川、不嫌细流”的海，更要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。
否则，职业经理人一个留不住，企业也永远做不大。
问题3：我（老板）和企业做好接纳外人的准备了吗？
如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，主要有
以下几点：
1.老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。
职业经理人好业绩的创造需要资源（以权力为体现）作基础，尤其是财权和人事权。
因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。
2.职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。
作为老板该怎样解决？
3.当职业经理人在完善和优化企业的管理制度、流程过程中触犯了企业的创业元老、老板的嫡系，甚至是老板的亲情的时候，老板应该以何种态度处之？
4.企业和老板是否给引进的职业经理人预留了熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。
不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。
5.企业和老板要再次现实的审视引进职业经理人的目的、目标，在尊重职业经理人的前提下，不要对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为“长坂坡前杀个三进三出”而救主的神话不会在充分竞争时代发生了。
作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。
问题4：我（老板）企业需要什么样的职业经理人？
一旦到了决定选择什么样的职业经理人阶段，企业、老板以及决策层必须再次深刻剖析企业的实际情况、企业的战略和未来，根据企业所处的发展时期和实际情况来确定引进职业经理人的标准将决定着成败，因为职业经理人终究会对企业的管理带来不同程度的冲击。
这里有三个问题需要企业和老板们注意：1.引进职业经理人目的的再审视，这里更加关注的是引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处，成功机率就大一些。
2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，我认为应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、经验和职业背景。
3.必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人，切忌随意性，最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子，总认为引进的职业经理人越高档带来的收益越快越大。
容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。
由于多数企业和老板在引进职业经理人之前没有做好充分的战略性思考、自我改造和准备，就满怀激情，甚至是一时冲动地把心目中的“救星”给请进来了，职业经理人若欠缺对新东家的深度思考和考察，结果必然是来得快走得也快，轻者双方都受到不同程度的伤害，重者伤筋动骨。
所以，希望企业和老板在引进职业经理人的问题上，一定要多问自己几个问题，不但要慎重，更要理性。
