第五章 绩效管理的过程控制

业绩管理第一章绩效与绩效管理绩效：是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为表现，结果及素质。

1.行为从属结果（态度~ 努力）（成果）独立调节素质（能力~ 水平）特征：（1）多因性（受主、客观因素影响）（2）多维性（多方考察）（3）动态性（发展的，有恰当绩效周期）2. 绩效管理：是管理者的事情，是一种手段及过程，最终目的是实现组织的战略误区：（1）绩效管理等于绩效考核（2）绩效管理是人力部门的工作，是一种额外的工作（3）绩效管理主要用于薪资、奖金分配（4）绩效管理持续性欠缺（5）绩效指标体系确定对企业长远发展缺乏支持3.绩效考核：侧重判断和评估，强调事后评价，特定时期出现。

4.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统其中一部分过程上一个全过程，注重过程的管理一个阶段性的总结阶段上具有前瞻性，有效规划未来回顾过去的一个阶段性成果手段上有完善的计划，监督，控制手段提取绩效信息的一个手段员工上注重能力培养注重成绩的大小合作上合作伙伴的关系对立关系沟通上事先沟通与承诺时候的考评5.绩效管理与绩效考核的联系：绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节，为绩效管理提供所需的基本信息和资料第二章绩效指标体系构成1.绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性的要素。

使绩效评价工作具有可操作性；综合体现评价结果；引导企业的管理决策和员工行为。

绩效标准：绩效标准指企业在各个绩效指标上要求员工应该分别达到什么样的水平2.绩效指标的分类（1）按组织层级分：①组织层级指标②员工个人层级指标（2）硬指标：客观、可靠、效率高；但对数据依赖强，缺乏灵活性。

软指标：可充分发挥人的经验；但主观性强，不稳定。

（3）特质指标：关注员工素质、发展潜力，适用于选拔性评价行为指标：关注绩效实现过程结果指标：关注绩效结果或目标的实现与否绩效标准的分类（1）基本标准：判断被评估者绩效是否能够满足基本要求卓越标准：识别角色榜样（2）定量指标标准（加减分法；规定范围法）定性指标标准3.指标选择原则少而精；定量与定性相结合；可测性；独立性与差异性；目标一致性4.绩效指标提取的主要方法--工作分析法工作分析法：运用工作分析的结果，先从中选取员工的重要职责和工作重心，再转化为绩效指标。

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业124浅谈如何对绩效形成的过程进行有效控制郭文娇中国人民大学劳动人事学院　北京　100872企业管理是企业发展过程中不可或缺的一项要素，围绕企业自身的实际情况以及行业的发展前景、发展趋势，制定合理的经营、管理方案，不仅能够为企业自身的发展规划好路线，还能够促进各项工作的有序进行。

尤其是在市场竞争环境日趋激烈的当下，企业面临极大的生存挑战，企业文化的塑造、企业的经营管理理念以及组织绩效等备受学术研究者与企业决策者的关注。

一、绩效的概述诸多企业的发展实践表明，当企业发展到一定阶段以后，管理者就需要开始考虑企业内部管理机制的完善与改进，从而与企业新制定的发展战略相契合。

而在管理机制的完善过程中，绩效便是首先需要考虑的方向。

从管理学概念的角度来讲，绩效实际上是企业或者组织期望的一种结果，是其为了实现自身的目标而展现于不同层次上的有效输出。

在管理实践中，为了方便绩效的评价与管理，一般将其分为个人绩效以及组织绩效两个方面。

组织绩效与个人绩效之间有着密切关联，虽然个人绩效实现以后，并不能保证组织绩效也能够实现，但“组织绩效需要以个人绩效为基础”这一观点得到了广大管理学领域的学者以及企业管理者的认可。

二、绩效实现的重要意义绩效的核心在于人，人的核心在于动力，动力的核心在于激励，激励的核心在于分配。

换言之，绩效实现的一个重要目的，就是期望企业内部员工能够创造出与其获得的工资、福利待遇相匹配的价值或者比之更多的价值。

在管理实践中，固定工资与绩效工资就是这一问题的最好体现：假如A企业在对其员工进行管理时，不进行绩效考核，而是采取每月固定为其发放一笔工资的策略，当然，大多数企业的管理者并不会这样决策，但试想一下，长此以往，其内部员工的工作积极性将快速下滑，甚至出现严重的懈怠情绪，这将对企业的长远发展以及员工自身的职业发展等构成极大的威胁。

绩效管理重点第一章一、绩效1。

三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。

2)绩效是行为。

3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质,关注未来发展。

结果态度能力3。

绩效=过去( ）+现在（）+未来（)成果行为潜力/素质二、绩效考核1。

概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。

2)绩效考核目的不明确。

3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3。

传统绩效考核的消极影响(了解即可)1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕.2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任.3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任.8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

4。

现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…)1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。

绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。

4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。

5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。

设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。

绩效管理的流程绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1、绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效合理实施的关键和基础所在,绩效计划制定得科学合理与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动失去了协作性的意义。

有了明确的绩效计划之后,便要根据计划来构建指标体系,指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点,为员工日后工作提供指引。

指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准,绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平,换句话说,指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”,绩效指标与绩效标准是相互对应的。

2.绩效管理的过程掌握。

制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评价者就开始按照计划开展工作。

绩效管理不仅存眷与于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。

同时，还要存眷绩效形成过程。

因为，过分地夸大结果或产出，会使得企业管理者没法正确获得个别活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时分会导致企业的短期行为。

绩效形成过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题实时予以办理，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效实施的过程顺利进行。

政府性投资绩效管理制度范文政府性投资绩效管理制度范文第一章总则第一条为加强对政府性投资绩效的管理，提高资源配置效率和绩效评价的科学性和准确性，依据《中华人民共和国行政法》、《国务院关于加强政府性投资项目绩效管理的意见》等法律、法规和规章，制定本制度。

第二条政府性投资绩效管理包括绩效目标设定、绩效计划编制、绩效监督评价、绩效控制和绩效反馈五个环节，旨在实现政府性投资项目的目标导向、结果导向和效益导向。

第三条本制度适用于所有政府性投资项目的绩效管理工作。

第四条政府性投资绩效管理应当坚持科学决策、精细管理、过程控制、结果评价的原则。

第五条绩效管理是政府性投资工作的一项重要内容，必须建立绩效化管理制度，推动政府性投资向社会效益、经济效益、财务效益等多层面的高效投资转变。

第六条政府性投资绩效管理应当注重对投资项目全生命周期管理和全要素绩效评价，充分考虑经济、社会、环境等综合效益。

第二章绩效目标设定第七条政府性投资项目的绩效目标应当明确、具体、可操作、可核查，并应当与国家和地方发展规划、政策和目标相一致。

第八条政府部门应当依据任务书、年度工作计划和政府性投资项目管理的需要，对各投资项目的绩效目标进行细分和具体化。

第九条政府性投资项目的绩效目标设定应当综合考虑项目的需求、风险、成本和效益，做到既满足社会大众的需求，又兼顾社会、环境等方面的综合效益。

第十条政府性投资项目的绩效目标应当通过科学规划、论证和决策过程形成，并纳入项目合同或协议中，成为约束政府和投资机构绩效的依据。

第十一条政府性投资项目的绩效目标设定应当遵循客观、公正、公平、透明的原则，确保公共资源的合理配置和利用。

第十二条政府性投资项目的绩效目标设定有关的指标、技术参数和标准应当经过专业人士的科学论证，并保持与时俱进。

第三章绩效计划编制第十三条政府性投资项目的绩效计划应当在项目启动阶段制定，并随着项目的实施进行动态调整和完善。

第十四条政府性投资项目的绩效计划应当明确项目的关键节点、主要任务和阶段性目标，形成任务书和年度计划。

可编辑修改精选全文完整版预算绩效管理制度范本第一条为建立规范、科学、高效的预算管理体系，强化预算绩效责任，提高资金使用绩效，根据《中华人民共和国预算法》和《山东省省级部门单位预算绩效管理办法》(鲁政办发【20xx】20 号)，结合学校实际情况，制定本办法。

第二条预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定、跟踪、评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高预算的社会、经济效益为目的的管理活动。

第三条本办法合用于纳入学校预算绩效管理的学校自有资金安排的项目资金。

第四条预算绩效管理应当遵循以下原则：(一) 目标管理原则。

预算管理要环绕绩效目标进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。

(二)绩效导向原则。

预算管理的各环节都要以绩效为核心导向，将绩效管理贯通于预算管理全过程，实现资金运行和预算管理效益最大化。

(三)责任追究原则。

坚持“用钱必问效，无效必问责”的管理理念，强调项目单位支出责任和管理部门监督责任，实行绩效问责，对无绩效或者低绩效的项目承担单位和部门进行责任追究。

(四)信息公开原则。

预算绩效信息要逐步向全校教职工公开，接受全校教职工的监督。

第五条学校成立预算绩效管理领导小组，由校长任组长、分管财务工作的校领导任副组长，组织、人事、财务、资产、审计等部门负责人任成员，预算绩效管理领导小组下设办公室，办公室设在财务处。

预算绩效管理领导小组职责：(一)研究制定学校预算绩效管理实施细则、工作规程，建立预算绩效考核指标和标准体系。

(二)组织和指导各部门开展预算绩效管理工作，对实施情况进行监督。

(三)建立绩效结果与预算安排挂钩机制，健全绩效结果反馈及催促整改机制。

(四)组织引进第三方对各项目资金进行绩效评价。

(五)绩效评价涉及的其他工作。

第六条各项目实施部门的职责：(一)编制项目绩效目标。

按照“谁使用资金谁编制绩效目标”的原则，要求制定的绩效目标客观且可测量、细化量化、合理可行、相应匹配、重点突出。

绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。

这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。

绩效管理复习资料绩效管理复习资料绩效考核的定义：绩效考核是指考评主体对照⼯作⽬标或绩效标准，采⽤科学的考评⽅法，评定员⼯的⼯作任务完成情况，员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。

绩效考核的特点：多样性、多维性、动态性。

绩效管理定义：绩效管理是⼀种提⾼组织员⼯的绩效和开发团队，个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理⽅法。

绩效管理是⼈⼒资源管理体系中的核⼼内容，⽽绩效考核只是绩效管理中的关键环节；绩效管理与绩效考核的区别有六点：①绩效管理是⼀个完整的系统，⽽绩效考核只是这个系统中的⼀部分；②绩效管理是⼀个过程，注重过程的管理，⽽绩效考核是⼀个阶段性的总结；③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员⼯的未来发展；⽽绩效考核是回顾过去的⼀个阶段的成果，不具备前瞻性；④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的⼿段和⽅法，⽽绩效考核只是提取绩效信息的⼀个⼿段；⑤绩效管理注重能⼒的培养，⽽绩效考核则只注重成绩的⼤⼩；⑥绩效管理能建⽴经理与员⼯之间的绩效合作伙伴的关系，⽽绩效考核则使经理与员⼯站到了对⽴⾯，距离越来越远，⽓氛和关系紧张。

绩效管理的重要作⽤：①有效弥补绩效考核的不⾜；②可以有效地促进质量管理；③有助于适应组织结构调整和变化；④有效地避免管理⼈员与员⼯之间的冲突；⑤节约管理者的时间成本；⑥促进员⼯的发展；绩效管理在企业的⼈⼒资源管理这个有机系统中占据着核⼼的地位；绩效管理的重要基础是⼯作分析；绩效管理系统是闭环的；第三章绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程：①绩效计划与指标体系构建；②绩效管理的过程控制；③绩效考核与评价；④绩效反馈与⾯谈；⑤绩效考核结果的应⽤；绩效考核本⾝也是⼀个动态的持续的过程；第四章绩效计划与指标体系构建卡普兰和诺顿提出的平衡记分卡思想；现代企业的绩效评价起源于美国；绩效指标的分类：3种分类：软指标与硬指标、“特质、⾏为、结果”三类绩效指标、结果指标与⾏为指标。

国家卫生健康委关于印发部门预算绩效管理暂行办法的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------国家卫生健康委关于印发部门预算绩效管理暂行办法的通知国卫财务发〔2021〕16号委预算单位：为贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》等文件精神，进一步加强部门预算绩效管理，我委修订完善了《国家卫生健康委部门预算绩效管理暂行办法》。

现印发给你们，请遵照执行。

国家卫生健康委2021年4月12日国家卫生健康委部门预算绩效管理暂行办法第一章总则第一条为全面实施预算绩效管理，提升部门预算管理水平，根据《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》和财政部部门预算绩效管理有关规定等，结合工作实际，制定本办法。

第二条本办法所称部门预算绩效管理，是指以提高部门预算收支质量和效益为目的，将绩效管理理念融入预算编制、执行、监督全过程的管理活动，主要包括事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和结果应用等。

第三条本办法适用于纳入国家卫生健康委部门预算管理的所有项目支出。

第四条部门预算绩效管理遵循的主要原则：统一领导、分级负责，全面推进、突出重点，预算绩效全过程融合、一体化管理，科学规范、公开透明，激励约束、提质增效。

第二章组织管理第五条部门预算绩效管理工作在国家卫生健康委统一领导下，按照委预算绩效管理领导小组总体部署，由委财务司牵头组织，委机关本级、预算单位和使用部门预算财政资金的其他单位（以下简称各单位）具体实施。

第六条各单位是预算绩效管理的责任主体。

单位主要负责同志对本单位预算绩效负责，项目责任人对项目预算绩效负责，重大项目的责任人实施绩效考核终身责任追究制。

建立卓越的绩效管理体系课程大纲【课程目的】认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。

【课程大纲】第一章：为什么要做绩效管理？什么是绩效管理？绩效考核与绩效管理的区别，为什么员工会反感绩效考核？绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？关注过程还是结果？绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处？企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法✓案例学习：企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读卓越绩效模式的步骤：PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）及关键能力发展计划第二章：如何制订绩效计划，建立量化绩效指标体系千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性（充分沟通、达成一致、做出承诺）从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）的提取方法介绍✓企业级的战略目标分解过程－平衡计分卡（BSC）的导入✓案例：某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI✓自上而下指标分解过程的注意事项：✓公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩；✓SMART原则如何运用；✓定性指标与定量指标的结合；✓头脑分暴法与因果分析法的具体运用等沙盘模拟：用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标不同类型人才的评价指标系建设✓技术类人才的绩效管理方案——案例研讨✓职能类人才的绩效管理方案——案例研讨✓部门负责人的绩效管理方案——案例研讨✓操作类人员的考核办法-案例研讨✓其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨第三章：绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的；经理人的困惑：✓绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。

第一章绩效概述绩效考核概述1、绩效的含义及其适用情况？2、什么是绩效考核？3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？第二章绩效管理绩效管理及其基本要求绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的重要作用绩效管理与组织战略的关系绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立绩效管理系统1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。

3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。

5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。

6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。

第二部分绩效管理体系绩效管理的基本理念绩效管理的基本要素绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？2、绩效管理的基本要素是什么？3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？第四章绩效计划与指标体系构建绩效计划绩效指标体系的构建1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？3、设定绩效计划的步骤是什么？4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？5、设计绩效标准时应注意哪些问题？6、如何构建绩效指标体系？绩效管理过程控制的一些误区如何对绩效管理的过程进行有效控制1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？第六章绩效考核与评价绩效考核技术绩效考核中可能出现的问题提高绩效考核有效性的建议。