第5章 绩效考核方法图文.ppt42

绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。

管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战
核略心，业务必流须程 做哪些事，
这作些业程事序情
怎么做？
这组些织事结构情
由谁来做，
部他门们宗是旨职怎责 样组织起
部做门这年些度目事标 情的阶段 性目标分 部解门是季什度目么标？
来的？
岗位职责
如何保证岗位把目标 事情做对、
绩效管理 做好？
则
绩效管理体系建立—方法论
关 心
贡 献 大方法论 的 人 才
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
建立五个基本方面
工作方法论
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
关键绩效 指标来源
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
• 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的 领先策略及领先的共同特征；
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划
心 •界定绩效 •设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用

2021/3/26
6
职衔体系
2021/3/26
7
晋升资格的设定
公司鼓励员工努力工作，工作勤奋，表现出色，能力出众的员工将获得优先 晋升和发展机会，晋升条件如下： •具备良好的职业道德； •个人工作能力优秀； •年度考核成绩处于中上水平； •对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； •具备其他与职务要求相关的综合能力； •达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
员工：共同实施个人绩效管理
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力 的评定者
2021/3/26
20
考核管理委员会职责
• 考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： • 1、最终考核结果的审批； • 2、中高层管理人员考核等级的综合评定； • 3、员工考核申诉的最终处理。
• ①工作经验 • ②学历 • ③绩效考核 • ④特殊突出贡献 • ⑤公司特聘
2021/3/26
11
岗位级别
• 同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别 • 岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、
9级、10级 • 薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直
在上升， 我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门总监 D 说：我们的采购成本是上升了 10%，为什么你们知道吗？俄

2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配

结果代表该组整体绩效; 5.2.2.2 制工部绩效系数的评定同所在的生产车间; 5.2.2.3 品质部绩效系数的评定同所在的生产车间/品质事故; 5.2.2.4 其它部门&办公室人员以部为单位,取制造部平均绩效得分所对应的绩效系数; 5.2.2.5 具体参考《绩效系数评定办法》 5.2.3 绩效等级: 体现的是个人工作绩效; 5.2.3.1 由部门考评,是部门对个人一个月来的工作绩效的综合评定;
五.考核内容:
5.1绩效考核原则
5.1.1 考核人员上岗前必须接受专门培训,提高其监督管理能力;
5.1.2 考核人员应公正严明,不得营私作弊的人格,提高自己的素质;
5.1.4 不轻信偏听,注重对被考核者实际工作的观察和判断;
5.1.5 对被考核者在考核期限之外所取得的结果﹑能力﹑干劲﹑态度不作评价;
b
最低目标 c
权重 k
1482
1852
2222
20%
(1500-1852)/(1482-1852)*20*20%+20 26
实际达 成
w
得分 计算
h
1500 23.81
考核项目
第 4
项目名称
项目界定
种
制程不良数：制
情 况
1
制程不 良达成 率（PPM）
制程不良 数÷生产投
入总数 ×1000,000
程中发生的不良 产品总数； 生产投入总数： 本期生产投入的
a
6
四.职责:
4.1总务部
:负责考核统筹&考核结果的处理;
4.2财务部
:负责绩效考核的核算;
4.3相关部门 :负责本部门绩效考核的评定;
4.4绩效考核小组
:负责考核目标值的制定&修订;

• 利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和 分解，并具有一定内在逻辑关系的指标。
• 全世界前1000名企业，70%采用BSC, • 哈佛商业评论：75年来最具影响力的战略管理工具
• BSC的思想对于寻找考核维度、指引考核 指标KPI的设计很有帮助。
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
外部因素 有效率和质量
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
5 15
25 30
25
40 50 55
40 50
45
绩效管理为什么重要
4、传递价值信号
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中， 相应制度的保 证。
任职资格与 胜任模型
工作任务 与目标
绩效考核与管理
工作分析 与职责
培训开发
薪酬管理
职业发展
绩效管理为什么重要
• “如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就 是有鉴别力/区别化的考评”

• 人力资源需要处理好责、权、利的关系。
• 绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩 效是为了提高利润。
• 用制度和文字把成功经验固化和积累下来， 逐步优化和传承。把个人才能变成企业才 能。
• 亚当斯密 土地、资本、劳动力创造价值。
绩效管理为什么重要
若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效 管理企业！ 绩效管理是使战略落地的工具。
人力资源管理的四个关键
▪ 人力资源管理始终要在动机上解决问题 ▪ 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 ▪ 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 ▪ 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
• 人力资源分为三个层面，管理者人力资源 的管理、专业人员人力资源的管理、员工 自我人力资源的管理。
• 明确职责目标 • 强化责任意识 • 优化行为模式
考核外 驱力
目标引力 责任推力
能动内驱力
绩效管理为什么重要
3、发现并改进问题
• 强化问题导向 • 以考促查 • 以考促改 • 以考促合 • 人力资源的着眼处了解
企业、组织体系的梳理。 • 基层管理人员做例行管
理，从制度上固化下来。
30
20 30
10
绩效管理工作的主体角色
工作方法论 中国历史上著名的大变革：商鞅变法、孝文帝变法、王安石变法、戊戌变法、改革开绩放。效管理工作的协同机制
才
•传导战略
•功能枢纽 •价值信号
效率效果 公平发展
•驱动行为 •解决问题
绩效管理为什么重要
1、传导战略
宏大长远
企业使命
• “要什么、考什么”：传递导向 • 由远及近、由高及低：目标落地
企业愿景 企业战略目标
职能/部门目标
具体详细 个人工作目标

3. 容易因人际关系 问题而使得考评 结果不够公平
1. 适用于考核难 以量化的、主 观性的行为
2. 适合于事务管 理、行政管理 等行为和态度 直接影响绩效 结果的人员考 核
11.12.2020
7
3.特质导向型绩效考核方法
内涵：
特质导向型（又称品质导向型）绩效考核 方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个 人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、 创造性、交流技巧、合作意愿等。
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
11.12.2020
9
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
3. 提升整体管理
加
3. 管理基础好的
水平
组织
11.12.2020
11
5.2 绩效考核的11种主要方法
1）比较法（排序法） 2）强 制 分 布法
（硬性分布法）
3）量表评定法 （尺度评价表法）
4）混合标准尺度法 5）评语法 （也称描述法）
6）行为锚定法（行为定 位等级评价法）
7）行为观察量表法
8）关键事件法
9）目标管理法（MBO）
10）关键绩效指标法 （KPI）
11）平 衡 计 分 卡 法 （BSC）
11.12.2020
12
1）比较法（排序法）
是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度 确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。 ① 简单排序法 ② 间接排序法（交替排序法） ③ 配对比较法（对偶比较法）（见下页）

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。

预防和控制偏差的有效措施 优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测；
二、行为导向型主观考评方法 优点：对员工绩效的考量更加精确； 强制分布法——按照一定百分比强制分配
能做定性分析，不能做定量分四析、； 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式， 导四向、的 为考避评免体个系人，偏绩见效等管错理误也，要可扎以扎采实用实36，0度落的到使考实评绩处方，效式一，考步一评步做去推出动更准确可靠的判断
绩效考评的评定要素指标和标准：提高精准度； 直接指标法和成绩记录法 实施控制。 三、绩效考评的侧重点应在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成功
行为锚定等级评价法也称五为、行为重定视位法对、考行为评决者定性的等培级量养表训法或练行，为定定位期等级总法结，通考过评一张经行验为等并级进评价行表专，将门在的同一个维度中存 在能的做一 定系性列分的析行，为不，能每做种定行量为分分析别；表示这一维度中的一种特定绩系效水统平性，将培绩训效按等级量化。
结果导向型考评方法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
目标管理法
目标管理法，是由员工与主管共同协商制定个人目 标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目 标而确定，并与它们尽可能一致。
基本步骤：战略目标设定； 组织规划目标； 实施控制。
优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测； 员工共同参与，积极性有所提高；
缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能 做定量分析；不能区分工作行为的重要性，难以在 员工之间比较。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等 级量表法或行为定位等级法，通过一张行为等级评价表， 将在同一个维度中存在的一系列的行为，每种行为分别 表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量 化。

督； ✓ 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限

• 5.马斯洛需求针对不同的人采取不同的激励 ，基层主要是物质激励。高管激励的是荣 誉、地位、时间、金钱结合。
BSC的“形式”与“本质”
形式：并非仅是将指标划归为四个方面 本质：描绘战略地图-导出关键指标： 1. 通过四个方面来描绘实现战略的举
措和抓手 2. 这些举措和抓手即为关键性的“绩
效点”（关键绩效领域） 3. 强调四个方面（及其内含绩效点）
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划 心 •界定绩效
•设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
• 把个人才能变成企业才能。
• 学习型的企业，企业的学习。
• KNOW-HOW核心竞争力。
综合平衡记分卡—BSC
适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。
是通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果 关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 创始人： 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿
• 通过绩效数据，向 组织内外的相关方 传递组织、部门和 个人的“价值”信 号。
绩效管理为什么重要
5、管理的功能枢纽
美国通用公司
企业战略
杰克韦尔奇 271原则，坚 持诚信 、注
人力资源 规划配置
组织结构 业务流程
重业绩、渴望 变革，企业文 化融入工作中 ，相应制度的 保证。