青岛啤酒的“新鲜度”管理 案例15

二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。

这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。

青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。

青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。

通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。

例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。

在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。

（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。

并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。

比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。

青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。

青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。

而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。

若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。

青岛啤酒企业集团于１９９８年第⼀季度，提出了以“新鲜度管理”为系统⽬标的物流管理系统思路，开始建⽴新的物流管理系统。

当时青岛啤酒的年产量不过三⼗多万吨，但是库存就⾼达⼗分之⼀，既维持在３万　吨左右。

这么⾼的库存，引发⽣了⼏个问题： 1、占压了相当⼤的流动资⾦，资⾦运作的效率低； ２、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。

当时的仓库⾯积有７万多平⽅⽶； ３、库存数量⼤，库存分散。

就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使⼀部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚⾄变质。

青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接⽬标，⽽是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接⽬标，这个⽬标的提出，不但能够解决库存降低、流动资⾦降低、损耗降低的⽬的，更重要是⾯向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新解度⽬标的同时，达到解决库存问题的⽬的。

新鲜度管理的物流系统⽬标提出：“让青岛⼈民喝上当周酒，让全国⼈民喝上当⽉酒”。

实施⽅法是：以提⾼供应链运⾏效率为⽬标的物流管理改⾰，建⽴集团与各销售点物流、信息流和资⾦流全部由计算机络管理的快速信息通道和智能化配送系统。

他们⾸先成⽴了仓储调度中⼼，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实⾏统⼀管理和控制。

由提供单⼀的仓储服务，进⾏市场区域分布、流通时间等全⾯的调整、平衡和⼯资，成⽴独⽴的法⼈资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运⾏⽅式将产品送⾄⽬的地。

这样⼀来，就实现了全国的订货，产品从⽣产⼚直接运往港、站；省内的定货，从⽣产⼚直接运到客户仓库。

同时对仓储的存量规定作了⼤幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为⼀万⼆千吨，低于下限发出要货指令，⾼于上限不再安排⽣产，这样使仓库成为⽣产调度的“平衡器”。

一．青岛啤酒的供应链管理（一）啤酒行业的现状：在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。

啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。

（二）青岛啤酒在实行供应链管理前的混乱局面青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：1.产品的“保鲜”之痛新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。

这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。

2.在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。

另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。

3.储存设备的管理不当青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。

由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。

4.人为管理，没有实现信息化由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。

二．青岛啤酒的供应链管理改革供应链管理并不是简单的调整物流配送网络，青岛啤酒为了改善自己的供应链，开始同日本的朝日啤酒进行合作，并组织人员去参观学习。

朝日啤酒的供应链管理，又称“鲜度管理”，以生产8天内送到客户手中为目标，库存量控制在1.5天到1.6天。

通过参观学习，青岛啤酒于2001年提出了要实行自己的供应链管理，随之，在供应链方面开始了全方位改革。

1.严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。

青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。

青啤集团现代物流管理 Revised as of 23 November 2020青啤集团引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。

青啤集团的物流管理体系是被逼出来的。

从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。

但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使青啤集团在组织生产和销售时遇到很大困难。

1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。

青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。

这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。

青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。

由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。

以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。

作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。

同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。

天津师范大学供应链管理论文青岛啤酒青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。

迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。

明明没有货物了，还要签条子发货。

不知道仓库里还有没有货。

仓库陈旧、设备设施非常落后。

不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。

高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。

有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。

青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。

2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。

3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。

<1>该企业目前存在什么问题？1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。

新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。

运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。

车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来2：高库存量带来资金的浪费。

青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。

这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。

3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。

啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。

啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。

供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。

华中农业大学市场营销0804班青岛啤酒营销策划分析农产品营销课程作业组长：位运发 2008306202611 营销环境分析协调汇总组员：秦妮 2008306202622 STP分析方云兰 2008306202630 SWOT分析徐瑶 2008306202634 4PS分析马俊生 2008306202714 策划书整合排版 PPT制作——2010年10月23日目录一、公司产品介绍 (4)（一）酒中精品青岛啤酒 (4)（二）口味 (4)（三）公司发展历史 (4)（四）现状 (4)二、营销环境分析 (5)（一）经济环境分析 (5)（二）政治法律分析 (5)（三）市场文化背景 (5)（四）技术背景 (5)（五）消费者行为分析 (5)1、消费者需要啤酒的原因 (5)2、啤酒消费者选择消费时的考虑因素 (5)三、SWOT问题分析 (6)（一）优势（S） (6)（二）劣势（W） (6)（三）机会（O） (6)（四）威胁（T） (6)四、STP目标市场定位理论 (7)（1）市场细分 (7)（2）目标市场 (8)（3）市场定位 (8)五、4PS营销理论 (8)（一）产品分析： (8)（1）产品定位 (8)（2）品牌营销 (9)多品牌营销战略： (9)主品牌营销策略 (11)（二）价格分析： (12)（三）渠道分析： (12)（四）促销分析： (13)促销策略 (13)具体促销手段： (14)六、结束语 (14)一、公司产品介绍（一）酒中精品青岛啤酒青岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。

（二）口味青岛啤酒属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。

饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。

青岛啤酒供应链管理案例青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。

中国的啤酒市场有以下特点：第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。

在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。

日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。

第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。

而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。

第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。

总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。

在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。

这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。

在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。

每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。

这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。

当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。

其后，在Roberto Goizueta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。

他创立了可口可乐装瓶商控股公司 CCE Coca-Cola Enterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。

装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。

在１９96年，处于困境中的青岛啤酒,甚至在家门口的市场也节节败退。

当时青岛的啤酒市场,崂山啤酒占80%，青岛啤酒仅占20％。

青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场,青岛竟然出现了过期酒。

于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理,目标是“让市民喝上当月的酒”。

ﻫ这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。

以前,青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来,而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力,也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。

面临阻力,青岛啤酒从管理制度、奖金微机管理、物流管理等各个面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。

经过努力,青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒,青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了8０％以上。

青岛啤酒打赢了家门口的仗,也把市场意识输进了每一个员工的观念里。

“拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”,深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号,他们明白，许多国有企业,正是由于舍得或是没能力在营销上进入大量投入,结果最终在市场竞争中败下阵来使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。

青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把它化为效益，必须要靠营销上的高投入,否则,老牌子只会蒙上灰尘,甚至消失。

1９９6年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部,6、７个人，主要的任务只是开票。

当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。

而经过几年的努力和巨额的投入,如今,青岛啤酒已在全国建立了4１个销售分公司，拥有专职销售人员6０0多人，初步建立了遍布全国的销售网络。

至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。