市场研究分析模型seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after市场研究分析模型4C s营销理论T h e M a r k e t i n g T h e o r y o f4C s 随着市场竞争日趋激烈,媒介传播速度越来越快,4Ps理论越来越受到挑战.1990年,美国学者劳朋特Robert Lauteerborn教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论4C分别指代Customer顾客、Cost成本、 Convenience便利和Communication沟通.1．Customer顾客主要指顾客的需求企业必须首先了解和研究顾客,根据顾客的需求来提供产品.同时,企业提供的不仅仅是产品和服务,更重要的是由此产生的客户价值Customer value.2．Cost成本不单是企业的生产成本,或者说4P中的Price价格它还包括顾客的购买成本,同时也意味着产品定价的理想情况,应该是既低于顾客的心理价格,亦能够让企业有所盈利.此外,这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出,还包括其为此耗费的时间,体力和精力消耗,以及购买风险.3．Convenience便利,即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利4C理论强调企业在制订分销策略时,要更多的考虑顾客的方便,而不是企业自己方便.要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时,也享受到了便利.便利是客户价值不可或缺的一部分.4．Communication沟通则被用以取代4P中对应的Promotion促销4C 认为,企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通,建立基于共同利益的新型企业／顾客关系.这不再是企业单向的促销和劝导顾客,而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途.4Cs理论也留有遗憾.总起来看,4Cs营销理论注重以消费者需求为导向,与市场导向的4h相比,4Cs有了很大的进步和发展.但从企业的营销实践和市场发展的趋势看,4Cs依然存在以下不足：①4Cs是顾客导向,而市场经济要求的是竞争导向,中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段.顾客导向与市场竞争导向的本质区别是：前者看到的是新的顾客需求；后者不仅看到了需求,还更多地注意到了竞争对手,冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略,在竞争中求发展.②4Cs理论虽然已融入营销策略和行为中,但企业营销又会在新的层次上同一化.不同企业至多是个程度的差距问题,并不能形成营销个性或营销特色,不能形成营销优势,保证企业顾客份额的稳定性、积累性和发展性.③4Cs 以顾客需求为导向,但顾客需求有个合理性问题.顾客总是希望质量好,价格低,特别是在价格上要求是无界限的.只看到满足顾客需求的一面,企业必然付出更大的成本,久而久之,会影响企业的发展.所以从长远看,企业经营要遵循双赢的原则,这是4Cs需要进一步解决的问题.④4Cs仍然没有体现既赢得客户,又长期地拥有客户的关系营销思想.没有解决满足顾客需求的操作性问题,如提供集成解决方案、快速反应等.⑤4Cs总体上虽是4Ps的转化和发展,但被动适应顾客需求的色彩较浓.根据市场的发展,需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系,如互动关系、双赢关系、关联关系等“4C”营销理论从其出现的那一天起就普遍受到企业的关注,此后的整个20世纪50～70年代,许多企业运用“4C”营销理论创造了一个又一个奇迹.但是“4C”营销理论过于强调顾客的地位,而顾客需求的多变性与个性化发展,导致企业不断调整产品结构、工艺流程,不断采购和增加设备,其中的许多设备专属性强,从而使专属成本不断上升,利润空间大幅缩小.另外,企业的宗旨是“生产能卖的东西”,在市场制度尚不健全的国家或地区,就极易产生假、冒、伪、劣的恶性竞争以及“造势大于造实”的推销型企业,从而严重损害消费者的利益.当然这并不是由“4C”营销理论本身所引发的.4P:产品、价格、渠道、促销swot 分析法优势strengths、劣势weaknesses、机会opportunities、威胁threatsswot分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具.这是编制计划的首要步骤,它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上.swot的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁.优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素.在 swot分析法中,优势和劣势指的是内部要素,具体如下：优势：市场营销的资深阅历.一种创新的产品或服务.营业场所.质量工序与品质程序.其他能对产品与服务产生增值效应的方面.劣势：缺乏市场营销经验.产品或服务同质化.营业场所.劣质产品或服务.不良的声誉在swot分析法中,机会和威胁指的是外部要素,具体如下：机会：日益新兴的市场,如互联网.兼并、合资、战略联盟.进入细分市场获取更多盈利.新兴的国际市场.竞争对手退出的市场.威胁：竞争对手进入本地市场.价格战.竞争对手研发出创性的产品或服务.竞争对手拥有更好的分销渠道.政府对你的产品或服务开始征税.必须注意的是swot分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它.不同的人会得出不同的swot结论. tows分析法与swot分析法十分类似,它首先着眼于劣势从而将其转变为优势.你可以swot分析法作为参考,但不能作为唯一的方法.成功应用swot分析法的简单规则进行swot分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识.进行swot分析的时候必须区分公司的现状与前景.进行swot分析的时候必须考虑全面..进行swot分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手.i保持swot分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析.swot分析法因人而异.一旦使用swot分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标.swot分析法可与pest analysis 和porter’s five-forces analysis 等工具一起使用.市场营销课程的学生之所以热衷于swot分析法是因为它的易学性与易用性.运用swot分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作.最下面是一些swot分析法的案例,你只要点击它们便可以免费查看.你需要一种更高级的swot分析法吗在运用swot分析法的过程中,你或学会碰到一些问题,这就是它的适应性.因为有太多的场合可以运用swot分析法,所以它必须具有适应性.然而这也会导致反常现象的产生.基础swot法分析法所产生的问题可以由更高级的power swot分析法得到解决.swot 分析法案例分析下面是swot分析法的案例简述：案例1：沃尔玛wal-martswot分析：优势－沃尔玛是着名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名.劣势－虽然沃尔玛拥有领先的it技术,但是由于它的店铺布满全球,这种跨度会导致某些方面的控制力不够强.机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场.威胁－所有竞争对手的赶超目标.案例2：星巴克swot分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元.劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名.译者注：可以理解为产品线的不稳定机会－新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡.威胁－咖啡和奶制品成本的上升.案例3：耐克swot分析：优势－耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与 ceo菲尔奈特phil knight 最常提及的一句话便是“商场如战场”business is war without bullets.劣势－耐克拥有全系列的运动产品.译者注：可以理解为没有重点产品机会－产品的不断研发.威胁－受困于国际贸易.本量利分析Cost–Volume–Profit Analysis,CVP本量利分析是成本–产量或销售量–利润依存关系分析的简称,也称为CVP分析Cost–Volume– Profit Analysis.是指在变动成本计算模式的基础上,以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系,为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法.本量利分析CVP分析又称量本利分析VCP分析.它着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系.它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具.进行本量利分析的关键确定盈亏临界点,是进行本量利分析的关键.所谓盈亏临界点,就是指使得贡献毛益与固定成本恰好相等时的销售量.此时,企业处于不盈不亏的状态.盈亏临界点可以采用下列两种方法进行计算：A．按实物单位计算,其公式为：其中：单位产品贡献毛益=单位产品销售收入-单位产品变动成本B．按金额综合计算,其公式为：本量利分析的基本关系在进行本量利分析时,应明确认识下列基本关系：1．在销售总成本已定的情况下,盈亏临界点的高低取决于单位售价的高低.单位售价越高,盈亏临界点越低；单位售价越低,盈亏临界点越高.2．在销售收入已定的情况下,盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的高低.固定成本越高,或单位变动成本越高,则盈亏临界点越高；反之,盈亏临界点越低.3．在盈亏临界点不变的前提下,销售量越大,企业实现的利润便越多或亏损越少；销售量越小,企业实现的利润便越少或亏损越多.4．在销售量不变的前提下,盈亏临界点越低,企业能实现的利润便越多或亏损越少；盈亏临界点越高,企业能实现的利润便越少或亏损越多.单一品种条件下本量利分析单一品种条件下本量利分析主要是确定保本\保利点;1、保本点是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称.单一品种的保本点有两种表现形式：保本点销售和保本点销售额.2、保利点是指在单价和成本水平确定的情况下,为确保预先确定的目标利润能够实现而达到的销售量和销售额的总称.具体包括实现目标利润销售量和实现目标利润销售额.3、保净利点是指实现目标净利润的业务量.具体包括实现目标净利润销售量和实现目标净利润销售额.多品种条件下本量利分析多品种条件下本量利分析的加权平均法:加权平均法是指在掌握每种产品本身的贡献边际率的基础上,按各种产品销售额的比重进行加权平均,据以计算综合贡献边际率,进而计算多品种保本额和保利额的一种方法.制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵.该方法是由波士顿咨询集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的.BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗.BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合.组合的构成取决于现金流量的平衡.”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡.BCG矩阵区分出4种业务组合.1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险.这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小.这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入.“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题.只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答.得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs 的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长.得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略.如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展.对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法.通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案. 2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量.明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务.但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手.企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策.这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上.同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略.3现金牛业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的.这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源.由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流.企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务.现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额.4瘦狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效.一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃.其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的.瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域.Why BCG MatrixBCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题.该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效.早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年,波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线.经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的.”“每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%.”“经验曲线本质上是一种现金流量模式.”因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份.企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强.按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势.这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在.BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略”.BCG一直认为规模优势很重要,BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入,还实现了更高的单位运营利润,优势在于更高的价格边际利润、在广告和分销上更低的单位支出.1评价各项业务的前景.BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的.这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取.2评价各项业务的竞争地位.BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的.这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据.计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益.3表明各项业务在BCG矩阵图上的位置.具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额.到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了.一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务.例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展；只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担.4确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域.比较科学的方法有两种：A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点B. 把多种产品的市场增长率加权平均值作为界分点需要说明的是,高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率扣除通货膨胀因素后.5确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域.BCG的布鲁斯认为,这个界分值应当取为2,他认为“任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点.在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失.这是一个通过观察得出的经验性结论.”在同年的另一篇文章中,布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍,否则其表面业绩只是一种假象.”按照布鲁斯的观点,市场份额之比小于2,竞争地位就不稳定,企业就不能回收现金,否则地位难保.但在实际的业务市场上,市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见.所以和上面的市场增长率的标准线确定一样,由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略.所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料,审慎分析,这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改.而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置,还要注意随着时间推移历史的移动轨迹.每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里,用以参考标准线的确定.一种比较简单的方法是,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是,当本企业是市场领导者时,这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业.BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资,而没有考虑外部融资.举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中.另一方面,BCG矩阵还假设这些业务是独立的,但是许多公司的业务在紧密联系在一起的.比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响.其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价.这里列举一部分：卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG 矩阵并不重视综效,实行BCG矩阵方式时要进行SBU策略事业部重组,这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点,科尔尼的王成老师在追求客户份额和让客户多做贡献两文中提出了用客户份额来取代市场份额,能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题.例如经营酒店和公园,活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系,当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的.这也许是一个很好的方法,只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到.最后,对于市场占有率,波特的着作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是.BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用或正在实施成本领先战略时,可以考虑采用BCG矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略,那么就不能采用BCG矩阵了.规模的确能降低一定的成本,但那是在成熟的市场运作环境中成立,在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下, 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本.波特价值链分析模型Michael Porter’s value Chain Model波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院着名战略学家迈克尔.波特提出的”价值链分析法”如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务.支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链.不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的”战略环节”.企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势.运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势.企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益.。
N o 1设计阶段产品成本估算模型研究财务管理:彭通指导老师:罗文兵摘要:在产品生命周期的各个阶段中，降低产品成本的方法很多。
但是，众多研究表明，设计阶段决定产品70%～80%的制造成本。
因此，要降低产品成本，在产品的设计阶段就对产品的成本进行估算、预测，将为降低产品成本提供参考依据和降低产品成本的落脚点。
产品的设计阶段是产品成本及功能形成的关键阶段，在信息逐渐精确的过程中占有重要的地位。
本文探讨了成本估算的内容以及在设计的不同阶段对产品成本进行估算的方法，构建了面向整个设计阶段的产品成本估算模型，并对该模型的主要模块功能进行阐述。
该模型不但考虑了产品的技术性能，还考虑其经济性能。
关键词:设计阶段；成本估算；成本估算模型1 前言产品成本是影响产品市场竞争力的4大要素(T-Time, Q-Quality, C-Cost, S-Service)之一，直接关系到企业的经济效益。
研究表明：在产品生命周期的各个阶段中，产品设计阶段是降低产品成本的最有效阶段，这个阶段虽然本身耗用的成本只占整个产品成本的7%，却决定了产品成本的70%～80%。
[1][2]如果在这个阶段能够为设计者提供产品成本的快速、准确估算，则能为降低产品的成本提供最直接有效的帮助。
一个新产品的功能和成本水平基本上在产品设计阶段就已经确定，产品设计不仅是新产品开发的一个主要环节，而且是整个生产经营管理系统的一个重要组成部分。
随着市场经济的逐步完善，每个企业都必须从产品质量以及与之相适应的低成本上求生存，从扩大品种以及以最短的设计与制造周期上求发展。
所以，产品设计工作直接影响着企业的前途和命运。
事实上，无论是新产品的技术水平还是经济效益，基本上都是在产品设计阶段确定的。
由于任何产品的功能、结构、形态都会直接影响到它的成本、价格和利润，甚至会影响到企业经营的成败，因此有人把产品设计看作是企业经营的核心，要求设计师在开发设计新产品时，既要考虑技术因素，也要考虑经济因素，设计出技术上可行、经济上合理的方案来。
第六章成本模型盈亏平衡模型概念与公式:销售收入：R=pQ 其中p为销售单价；Q为销量总成本：C=V+F 其中V为变动成本；F为固定成本变动成本V＝v×Q v为单位变动成本利润π=R-C =pQ - vQ-F =(p-v)Q-F其中(p-v)为单位边际贡献(p-v)Q边际贡献边际贡献率: k=(p-v)/p则有:π= kpQ-F = kR-Fπ=0称为盈亏平衡：盈亏平衡销量Q0=F/(p-v)盈亏平衡收入R0＝F/k=pQ0安全边际S=Q- Q0 =π0 /(p-v)安全边际率s=S/Q=(Q- Q0)/Q=(R- R0 )/R若目标利润π0,则Q=(F+π0)/ (p-v), R=(F+π0)/k成本决策模型：（决策方案的选择）相对盈亏平衡点: 两个备选决策方案的优劣随某个特定参数变化而交替变化,该参数在两方案优劣临界点处的值称为相对盈亏平衡点。
（通常是两个方案中成本或利润相等时的销量用作为相对盈亏平衡点）经济订货量模型概念与公式D为全年需求量、Q为一次订货量、h为单位存储成本、k为单位订货成本，则1）总成本C＝h•Q/2 +k•D/Q其中Q/2为年平均库存量，D/Q为年订货次数，h•Q/2是存储成本，k•D/Q是订货成本2）求导可得：经济订货量Q0=hkD/2实现经济订货量时有订货成本与存储成本相等：h•Q/2＝k•D/Q＝2/hkD3）年总成本极小值为C min=kDh24）订货周期为 Q0/D= T0=Dhk/2当订货单价超过订货量阈值时，单价可以优惠打折，则采购成本pD是订货量的函数（单价随Q的阈值会变化）总成本为：C＝pD + h•Q/2 + k•D/Q第八章投资决策模型基本概念：投资决策：指对投资项目的各种方案的收入支出进行对比分析，选择效益最佳的投资方案。
净现金流量：=现金流入量－现金流出量货币的时间价值：同一数额的货币在不同时间点价值是不同的。
资金的未来值：某一数额的货币将来某年的价值。
