雀巢危机公关分析

从食品召回案例看企业的危机公关策略近年来，食品召回事件时有发生，引起了公众对食品安全问题的关注。

食品召回对企业造成了巨大的经济损失和声誉损害，因此，企业需要制定有效的危机公关策略来应对食品召回事件，保护企业形象和利益。

本文将通过分析一些具体的食品召回案例，探讨企业应对危机公关策略的有效性。

首先，企业在食品召回事件中应该及时透明地向公众公开信息。

一个成功的危机公关策略的关键是及时向公众提供准确、透明的信息，以建立公众的信任。

企业应该第一时间发布食品召回通告，并明确说明召回原因、范围和危害程度。

此外，企业还应提供详细的召回措施和退款政策，以满足消费者的合理需求。

例如，2014年雀巢在中国市场发生婴幼儿奶粉召回事件后，公司迅速发布了召回通知，并对召回原因进行了详细解释。

雀巢还主动承担了召回相关费用，积极回应了公众的关切，赢得了一定信任和好评。

其次，企业需要积极投入资源进行危机的应对和解决。

在食品召回事件中，企业应当将解决问题的措施放在首要位置，而不是简单地停产或者召回产品。

企业可以成立危机应对团队，专门负责处理召回事件。

这个团队应该包括公司高管、公关官员、食品安全专家等，以确保对召回事件进行全面而快速的应对。

此外，企业还应与政府监管部门保持紧密合作，共同制定解决方案和调查原因。

例如，2018年德国的一家食品加工企业在食品召回事件中积极投入资源，与当地政府和监管部门密切合作，迅速查明问题原因并采取措施，减少了负面影响，并最终恢复了市场信任。

第三，企业应该重视危机期间的沟通与互动。

在食品召回事件中，企业需要通过各种渠道与公众进行积极互动，回应公众关切和疑虑。

企业可以通过社交媒体、新闻发布会、公开信等方式，向公众传递食品质量控制的重要性和企业对食品安全的承诺。

此外，企业还可以举行公开的听证会或座谈会，与消费者面对面地交流，并回答公众提出的问题。

这样做不仅可以增加企业的透明度，还能够增进公众对企业的信任。

例如，2017年美国一家食品公司在鸡蛋召回事件中，公司采取了积极回应公众疑虑的措施，通过社交媒体和新闻发布会等途径与公众进行沟通，有效消除了公众的顾虑，并避免了进一步的负面影响。

公共关系学案例分析课堂练习以下四项案例，阅读之后回答相关问题。

一、同样是面临危机,不同的企业采用了不同的手法，产生了截然不同的效果。

雀巢婴儿奶粉危机:在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议,甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。

公众感到他们的合法要求被忽视,因此对雀巢倍添敌意。

直到1９８4年l月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。

ﻫ强生公司药片中毒危机:19８２年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。

那年秋天，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故。

起先,仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡,这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌,一时舆论哗然,医院、药店纷纷把它扫地出门。

民意测验表则,94%的服药者表示今后不再服用此药。

强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。

实际上，对回收的8０0万粒胶囊所做的实验,只发现芝加哥地区的一批胶囊中有７５粒受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。

尽管如此,强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成),价值近１亿美元。

同时，公司还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。

这一决策表明强生公司坚守了自己的信条;“公众和顾客的利益第—”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。

最终，公司的努力没有白费，他们的诚意得到了社会公众和新闻界的认可。

强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装。

强生公司不仅在价值高达１2亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机,变坏事为好事,利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。

第一章导论案例欣赏一．谁挽救了雀巢咖啡声誉国际的"雀巢"咖啡在70年代却差一点信誉扫地、一命呜呼。

这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是，自60年代开始，世界上出现一种舆论，说雀巢食品的经销导致了发展中国家母乳哺育率下降，以至婴儿死亡率上升。

这种舆论到了70年代竟发展成了一场世界性的雀巢咖啡抵制运动。

直到这时，"雀巢"的决策者才认识到问题的严重性，不得不重金礼聘世界著名的公关专家来商讨对策。

公关专家发现，在舆论开始兴起并逐渐发展的过程中，"雀巢"决策者拒绝听取批评，同时对雀巢的经销行为始终保密，这种做法适得其反，恰恰助长了抵制运动的爆发。

于是，他把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评、开展游说活动，成立由公众代表参加的测评委员会，全面审查雀巢咖啡的经销行为。

这一系列活动逐渐挽回了雀巢的信誉，最后，历时七年的抵制运动终于在1974年被取消。

公司总裁很感动地说："事件的教训，说明任何企业都少不了公关部门，是公关的技巧把真情告诉了公众"。

二．日本名古屋褚木电力公司的"消费者亲善运动"1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入了日本名古屋褚木电力公司大楼。

他们的呼叫声、斥骂声使经理们惊呆了。

渔民们是来提抗议的。

该公司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使许多海洋生物遭了秧，严重地影响了渔民们的谋生资源。

其实，这家电力公司正处在进退维谷的境地。

为了减少环境污染，他们被迫采用低硫燃料。

可这一来，电的成本提高，用户们怨声连遍；公司计划造几座大的核电厂来改变这个局面，但每次选定地点时，又遭到当地的反对。

渔民们的抗议，使他们意识到问题已经到了非解决不可的时候了。

在着力建立信电厂的同时，他们立即实行公司政策的一大转变------成立公共关系部。

公关部成立后，制定了一个相当庞大的长远计划，展开持续几年的"消费者亲善运动"。

2005上半年十大品牌危机公关2005真是一个多事之年，刚过了半年，就出了这么一箩筐的事，本文选取了今年上半年的10个危机公关案例，我试图通过找出这些危机处理的瑕疵做一个“抛砖引玉〞，以到达从缺乏求进取的目的。

于是就形本钱“十大案例〞专题。

这里引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

发现、培育以便收获这个潜在的成功时机就是危机公关的精髓。

〞一、关键词：苏丹红1、危机主角：肯德基2、危机事件：新奥尔良烤翅、烤鸡腿堡等产品涉嫌含有苏丹红。

3、应对措施：3月16日下午，肯德基宣布：其新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡的调料中被发现含有“苏丹红1号〞，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。

百胜餐饮集团已经将国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按照肯德基公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。

4、点评:作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的开展历史上，类似“苏丹红〞事件的经历绝对不是第一次。

从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。

作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。

然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能沉着应对。

诚恳的自查然后主动停售，全国连锁统一步骤，寻求官方媒体的权威“庇护〞，重建消费者信心。

可是已经吃了这些产品的消费者心还能回的来吗？这要让你的“麦兄弟〞怎么说你呢？二、关键词：石蜡油1、危机主角：强生中国2、危机事件：3月中旬，印度马哈拉施特拉邦食品与药物管理部门表示，在强生婴儿油中发现液体石蜡油。

3、应对措施：强生中国曾出面表示，其产品通过了世界所有权威机构的检测，在中国销售的强生婴儿产品也完全符合中国的有关标准。

4、点评：以卫生部的调查声明作为此次危机的句号，以权威机构的检测等他方的观点来佐证自己的平安性，确实是很可取而且是必然途径。

然而强生在声明中却表示：“在中国进行了超过200屡次的平安测试和广泛的产品实验，来确保强生婴儿产品的配方在用于婴儿身上是平安的。

雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。

因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。

媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。

1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。

美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。

整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。

直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。

”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。

抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。

让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。

不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。

显然，这样的传播沟通是失败的。

当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。

雀巢高钙奶细菌超标事件始末雀巢产品出现质量问题已经不是一两次了，早在2005年，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。

而近段时间出现的高钙奶细菌超标事件，更使得它的品牌名声不断下降。

香港食物安全中心上周末发布的6月份食物安全报告显示，雀巢一款脱脂高钙牛奶被检出蜡样芽孢杆菌超标近130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。

而雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。

被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。

而雀巢公司这样的解析明显比较牵强，有关专家表示，“不合格样品属于个案”的说法值得商榷，毕竟采样有一定的随机性，出事的概率小并不能排除此款脱脂高钙牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出现类似质量问题的可能，所以现在的当务之急是切实查找“超标样品属于个案”的真正原因所在，而不能以“超标样品属于个案”为由息事宁人。

雀巢影响扩大的原因1、雀巢公司已经出现过很多关于食品质量方面的问题，而这次高钙奶细菌超标的问题，无疑给消费者、媒体以抨击的导火索。

2、雀巢公司产品多样，并且在中国有较大的市场，国内政府为挽救我饮用奶市场，有意无意地借用媒体来打击外国奶制品企业。

3、出现质量问题后，雀巢公司并没有第一时间承认生产漏洞，也没有道歉，甚至在如今的媒体压力下还没有做出让消费者满意的处理措施。

雀巢公司的质量处理机制“Goodfood,goodlife”（优质食品，美好生活）是雀巢的使命，以消费者需求为导向的公司理念在雀巢，质量、安全永远高于一切。

质量不是检测出来的，而是由消费者决断出来的，安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则。

雀巢的质量管理体系集公司愿景、价值观、研发、生产流程及创造共享价值与一身。

优质承诺的决定因素：1.拥有为消费者提供高质量的愿景或使命2.为了实现公司的愿景，营造了一种能够促使公司员工愉快而努力工作的特殊文化氛围3.拥有非常完善的食品安全与质量管理体系（该体系涵盖了从产品研发设计、生产到消费的全过程，甚至涉及了市场、财务、供应链管理等公司运营的各个层面）严格的质量管理体系：1.保证产品品质从产品研发就开始：a.首先要由质量部门从质量的角度提出研发这款产品需要考虑的因素，包括产品的保质期、包装形式、营养素强化情况等；同时研究技术法规的相关人员会从法规、标准的角度提出需要注意的问题。

由光明、雀巢案例分析其危机管理的败笔在光明牛奶公关危机爆发的前一天，卓跃咨询还与国内另一奶业巨头企业的公关公司老总探讨雀巢奶粉事件及其对行业可能造成的影响。

该老总强调，现在包括其所服务的企业在内，整个行业都很紧张，一方面作为竞争对手，要抢占雀巢危机所潜在的商机，获取雀巢的市场份额，另一方面更要加强防范，决不允许企业本身出现任何问题，否则在目前公众高关注度的状态下，一旦产生问题，势必将是毁灭性的！然而，光明还是步了雀巢的后尘，由河南“回奶事件”开始，然后问题牛奶波及到浙江，甚至连光明大本营上海也爆发出危机！我们抛开雀巢和光明这两家企业的内部产品质量控制、生产经营流程和管理制度不谈，单从危机管理的角度分析，两家企业只能说是一个危机管理的新手，其公关行为漏洞百出，败笔不断，使本来可以最小化处理的危机被无限度地扩大了。

首先，两家企业危机意识均非常的淡薄，更没有建立一套危机预警和避免机制。

雀巢“碘超标事件”发生以后，在媒体的追踪下，其发言人仓促应对，而且面对质疑答非所问，甚至试图逃避采访等都是具体的体现。

同样，光明对雀巢危机也没有给予足够的重视和警醒，也没有及时导入危机的预警和避免机制，使雀巢的故事在光明身上再度上演，只不过剧情不同而已。

应该说，作为像光明和雀巢这样著名的公司，都应该有一套比较系统而完善的危机预警和避免机制，而且以公关总监为主导的所有员工都应该具有危机意识和娴熟的应对技巧才对，而我们看到的则是，这两家企业都不具备。

尤其像上海光明，当雀巢奶粉危机甫一发生，作为竞争对手，上海光明正确的做法不仅仅是想着去抢占市场，而是第一步先引起警觉，并在整个集团系统内部进行自查，使整个系统对雀巢危机事件引起足够的重视，看有没有管理漏洞和可能存在危机的隐患。

但结果是，光明没有这样去做。

其次，态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。

雀巢“碘超标事件”发生以后，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。

雀巢奶粉碘超标危机案例分析“雀巢”是国际知名的食品公司之一，其名称是公司的一个标志，诠释的理念是“关爱、安全、自然、营养”。

“雀巢”在人们印象中一直都是管理严格、质量优质，但是，2005年4月雀巢奶粉碘含量超标事件被媒体曝光后，引起了全国上下不小的轰动，不合格产品的出现并流向市场对于有着130多年历史的食品业的跨国公司来说无疑预示着一场严重的危机。

然而，就在2005年5月25日浙江省工商部门公布这一结果的15天之前，也就是5月10日雀巢公司就已经知道了这个检测结果，在不采取任何措施的情况下，让不合格产品又在市场上销售长达半个月之久而没有及时警示消费者。

而在事情发生后，雀巢公司一方面承认碘超标，另一方面又说产品是安全的，并且宣称不知道不合格的这批奶粉的生产量和销售地，这一招招的败棋，加上在对待新闻媒体态度上的傲慢、沉默与冷淡，从最初的消极应对到积极自辩，而后又一度毫无诚意地公开道歉再到表示只换不退的做法，种种迹象表明雀巢此次危机从一开始就注定了失败的结局。

1.雀巢违反的危机处理原理雀巢在危机处理时违背了以下几点危机处理原理：（1）承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。

决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。

以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。

然而，雀巢公司在危机处理是违背了这项原则，其傲慢的不负责的态度、没有诚意的道歉、尤其是以原料供应的错误来推脱自己的责任，激起诸多媒体以及公众的猛烈批评和强烈不满。

当全国各商超均已撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。

婴幼儿是弱小的群体，他们的食品安全是人命关天的大事，雀巢的如此作为处理，怎能让消费者去原谅和再次信赖你。

雀巢公司完全没有表现出任何为消费者负责的价值观。

（2）真诚沟通原则（SINCERITY)诚意，诚恳，诚实。

品牌公关策划案例：雀巢危机公关策划案例雀巢公关策划案例：雀巢危机公关策划、“天龙八步”将机会步步逼走2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。

同时，浙江省工商局已通报各地，要求对销售不合格儿童食品的经营单位予以立案调查，依法暂扣不合格商品；不合格儿童食品生产厂家生产的同类不同批次商品必须先下柜，抽样送检，待检测合格后才可重新销售。

对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。

据食品安全专家介绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。

由于雀巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披露后，消费者感到异常震惊。

随即，雀巢公司展开危机公关。

雀巢公司的危机公关手法彻头彻尾是个失败，但对于部分跨国公司在华的危机公关却具有相当的代表性。

我们来看一看雀巢公司的危机公关“天龙八步”：第一步：自视清高，装聋作哑。

跨国公司在发生危机后，往往自以为聪明，采用隐身大法，沉默不语，装聋作哑。

但恰恰是他们的沉默错过最佳的灭火时机，激化了矛盾。

实际上有关部门在对外公布检测结果前曾给了雀巢公司十五天的时间让他们说明情况。

也就是说雀巢公司早在15天前，即５月１０日左右，就知道不合格奶粉流向市场，但他们并没有及时警示消费者。

星星之火，可以燎原。

这就要求我们对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。

如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭，后果可能就是灾难性的。

据说以色列的飞行员是全世界反应最快的。

因为他们的战斗机都从不熄火，只要有敌情，就可以马上升空歼敌。

同样，危机的来临也犹如敌人的进攻一样，是让人防不胜防的。

因此，要做好危机公关，就必须不间断地进行监测，一旦有风吹草动，就以迅雷不及掩耳之势歼灭之。

雀巢危机公关，违背“五项基本原则”——从“5·25”雀巢奶粉危机公关谈起雀巢危机公关，违背“五项基本原则”——从“5·25”雀巢奶粉危机公关谈起2006-4-25 下午 07:24:39 全球品牌⽹　王博伟企业危机管理指有计划、有组织、有⽬的的在企业危机爆发前，尽可能将危机消灭在萌芽状态，危机爆发后，以最迅速、有效的⽅法使企业转危为安。

管理的⽬的是尽可能的控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内，把因危机造成的损失减⼩到最低程度，尽快恢复企业的信誉和形象。

企业的危机管理，是企业管理的重要组成部分，是企业健康持续发展的重要保障。

现以正处于危机浪潮中的雀巢奶粉“碘超标”危机为例，通过分析危机公关过程中所采取的措施，告诉企业：⼀旦危机爆发，其后果将是极其严重的，甚⾄是毁灭性的，错误的危机公关只能导致危机的极度恶化。

事件经过：2005年5⽉25⽇，浙江省⼯商局公布了⼀份⼉童⾷品质量抽检报告，其中雀巢⾦牌成长3+某批次奶粉被发现碘含量超过国家标准要求，⼉童摄⼊过量会发⽣甲状腺疾病。

据悉，⼯商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况——即5⽉10⽇左右雀巢公司就知道检测结果，既不说明情况也不补申辩。

就此整个事件过程来看，其危机类型属于典型的“质量危机”，是企业危机管理中最常见的危机类型，⼜因仅在“某批次奶粉”上出现质量问题，涉及⾯较⼩，所以其在危机程度上属于较轻。

因此说，只要按照企业危机管理进⾏科学地处理，应该说是相对容易的。

但是，从⽬前雀巢公司危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减⼩，⽽是愈演愈烈，现结合本⼈提出的危机公关时应遵守的“五项基本原则”，对其公关⼿段进⾏分析。

第⼀是及时性原则，就是说企业发现“危机爆发因⼦”时，要在第⼀时间内，进⾏积极的调查、分析、总结，制定最佳的危机解决⽅案，为危机公关争取时间。

⽽雀巢公司反应极其迟钝，⽆及时性可⾔。

从5⽉10⽇获得“危机爆发因⼦”的信息，到5⽉25⽇危机爆发，有15天的时间，处理这种“质量危机”从时间上说应该⾜够，但是，雀巢公司采取了“既不说明情况也不补申辩”的态度，⼀幅“拖延”姿态，错过了处理危机的有利时机，导致这次危机“⼤范围⼤能量”爆发。