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对外经济贸易大学远程教育毕业论文毕业论文/设计题目：关于国有企业管理者激励机制问题的研究学号Y05090528700003 姓名李元庆学院远程教育学院指导教师专业工商管理论文成绩完成时间：2007 年 4 月15 日University of International Business and EconomicsGraduation Thesis / DesignTitle DRIVESTHEMACHINE-MADEQUESTIONABOUTTHESTATE-OWNEDENTERPRISESUPERINTENDENTS THE RESEARCHDepartment / School Distance EducationSpecialty（choose one）Business managementAuthor of Thesis/Design Li Yuan QingStudent ID No. Y05090528700003Thesis AdvisorGrade0509Date On April 15 , 2007（学生不必填写）目录论文摘要（中文） (6)一、国有企业管理者的简述和激励机制低效的原因 (7)1．国有企业管理者简述 (7)2．激励机制低效的原因 (7)二、国有企业管理者使用激励中存在的问题 (9)1．管理意识落后 (9)2．企业中存在盲目激励现象 (9)3．激励措施的无差别化 (10)4．激励就是奖励 (10)5．激励过程中缺乏沟通 (10)6．重激励轻约束 (10)7．过度激励 (11)三、健全国企管理者激励机制的对策 (11)1．构建市场竞争机制，实现环境激励 (11)2．构建薪酬管理机制，实现报酬激励 (11)3．构建精神激励机制，实现精神激励 (12)4．构建岗位聘任机制，实现任职激励 (13)5．构建管理者保险机制，实现保障激励 (13)6．建立绩效考评机制，实现考核激励 (13)7．建立监督约束机制，实现反向激励 (14)注释 (17)参考文献 (17)致谢 (18)摘要国有企业管理者是帮助国有企业获得持续竞争优势的关键性人力资源。
国企管理者激励机制低效问题已经成为国企发展的制约因素。
本文分析了国有企业管理者激励机制存在的问题，并从振兴国有企业角度提出了进一步强化国有企业管理者激励机制的有效对策。
关键词：激励机制、国有企业管理者、问题、对策一、国有企业管理者的简述和激励机制低效的原因1、国有企业管理者简述国企管理者是一种经过高成本教育和工作历练而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源，他在企业生产经营中处于主导和支配的地位，是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素，成为国企最为稀缺的战略性核心人力资源。
为了获取和开发管理者这种特殊人力资源，必须确立和保护国企管理者阶层的独立利益，充分尊重国企管理者劳动的特殊性和价值的高端性，建立健全一套有效的国企管理者激励机制[1]。
2、激励机制低效的原因纵观国有企业近年来的改革历程，它就是一个激励管理者提高企业的经营效率的过程，虽经多方努力，目前国有企业仍然缺乏一种激发管理者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因有以下几点：（1）现代企业的所有者与管理者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重的信息不对称性，这就产生了管理者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将管理者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。
大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”[2]，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。
（2）国企管理者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护管理者阶层的独立利益，按照管理者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企管理者。
但是，许多人还没有真正意识到管理者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免管理者对国企利益过多索取而对管理者的收入实行“倍数”控制，致使国企管理者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性过小，企业管理者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。
（3）国有企业公有制的特点决定了国企管理者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企管理者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使管理者积极性最大限度地调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。
但是，目前对国有企业管理者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。
例如，国企管理者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重管理者的良好氛围。
对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企管理者以充分的肯定。
上级主管部门经常把国企管理者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费，还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企管理者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化行为[3]。
（4）尽管一些地区运用人才市场来公开招聘管理者，但大多数国有企业的管理者仍然是由上级主管组织部门直接任命。
由于任命国企管理者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘管理者。
这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些管理者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。
（5）对国企管理者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。
由于企业的管理者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别管理者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。
（6）绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励管理者提供了参考性依据。
但是，由于国有企业所有权缺位使得对管理者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免管理者追求短期性经营的行为[4]；过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的管理者就拥有了对考核进行操纵的可能性。
（7）监督约束机制，既是促进企业管理者自我完善的有力措施，又是对少数企业管理者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业管理者的激励与约束机制存在严重的不对称性。
一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励管理者。
另一方面，对国企管理者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企管理者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。
在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下，如果把企业资源处置权不加制约地悉数交给管理者，他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。
二、国有企业管理者使用激励中存在的问题1、管理意识落后有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
[5]2、企业中存在盲目激励现象不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。
合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。
前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。
只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3、激励措施的无差别化许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。
在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。
加强对他们，可以起到事半功倍的效果。
对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励[6]。
4、激励就是奖励这是企业中普遍存在的一个误区。
前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。
因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。
多用奖励，辅以惩罚。
5、激励过程中缺乏沟通企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。
这样对激励是很没有好处的。
缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
（1）、对员工所做成绩进行肯定。
所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。
很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。
告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。
（2）、透明管理。
让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。
创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6、重激励轻约束在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。
可见，只强调对激励的重视还是不够的。
武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。
