OEC管理三大体系实施流程图

三合一管理体系认证（材料准备）工作流程一、目标分解与考核确定管理目标分解管理目标制定《目标分解与考核办法》（规定测量目标的频次、计算方法、考核部门）考核部门按期考核，填写《部门目标完成情况考核表》报质控部质控部汇总填写《目标分解考核表》发放给各部门（公布考核结果）二文件控制文件编写评审会签批准编号受控使用单位（岗位）领取文件公司（办公室）及各部门分别建立文件清单文件更改外来文件a 法律法规法律法规清单（非受控）b 原料、产品、方法标准受控外来文件清单三人力资源管理1、建立人员档案确定组织机构和工作岗位确定岗位对人员能力的需求（岗位任职说明书）在岗人员评价，填写《岗位任职人员评价表》总经理批准合格上岗2、确定培训需求制定年度培训计划培训实施计划培训签到考核（提问、书面、操作技能）培训记录培训效果评价3、特殊岗位、内审员、化验员等持证上岗四基础设施管理建立设施设备档案、台帐建立《设备管理制度》建立设备维护保养标准分别按计划实施设备大、中修和日常维护保养分别建立记录监督检查和检修后验收证明设备和工序能力五合同评审1建立合同台帐区分重要或一般合同重要合同实施评审（包括重要电话合同）评审供货、质量保证、验收方式、运输服务等总经理批准签订合同（注意时间先后）2合同更改评审总经理批准更改成功信息沟通六合格供方评价（包括原料、辅料、配件、防护用品、运输服务等）1供方能力调查评价选择供方总经理批准建立合格供方名录定期评价合格供方2在合格供方中实施采购七特殊（关键）过程确认确定特殊（关键）过程实施确认，内容如下：1人员确认：关键岗位人员培训考核记录及评价记录；2文件确认：编制作业指导书，以适宜的方法选择、确认工艺参数的数值范围；3设备能力：对设备运转情况进行确认，证明其能力；4监视测量装置：用于控制工艺参数，并在计量有效期内使用。

每年一次确认；条件变化时，重新确认（如：人员变动、设备大修）八监视测量装置控制（注意其范围和确定适宜的周期）确定监视测量装置需求建立监视测量装置档案建立台帐建立周期性检定计划按期检定获取证据粘贴标识（含特种设备、安全报警装置等）九顾客满意度调查发放《顾客满意度调查表》回收计算并编制《顾客满意度调查报告》输入管理评审十内部审核年度内审计划成立审核组内审实施计划编制检查表内审填写检查表不符合报告不符合项分布表内部审核报告实施纠正预防措施验证效果十一管理评审管理评审计划各部门准备输入材料会议签到管理评审报告制定改进计划或纠正预防措施效果验证十二环境因素的识别、评价（危险源辩识和评价过程相同）建立环境因素的识别、评价的文件组织识别、评价并填写《环境因素汇总识别及评价表》评分并确定重要环境因素，填写《部门重要环境因素清单》汇总为《公司重要环境因素清单》十三目标指标和方案（职业健康安全目标指标管理方案相同）有选择地为部分重要环境因素制定目标指标和方案单项目标指标制定计划相关部门分配工作任务××部对方案进展实施检查（必要时质检部安排检测）公布考核结果，保持记录十四重要环境因素的运行控制（重大危险源的运行控制相同）确定需要实施运行控制的重要环境因素范围确定控制的准则和方法确定关键控制岗位制定作业指导书为控制提供所需资源（资金、工艺、设备、方法和人员）实施控制并记录验证控制效果（部门领导监督检查，质控部安排检测）十五应急准备和响应针对应急因素制定应急预案落实应急准备a 人员培训培训记录b 防护用品准备充分、到位建立台帐c 用于扑灭的设备设施和物资建立台帐应急演练评价《应急预案》十六合规性评价下达合规性评价会议通知各部门准备输入材料按规定时间开展评价形成《合规性评价报告》并编制《法律法规和其他要求合规性评价表》十七监视测量确定测量标准、规范、计划和方法实施监视测量出具检验（试验）报告并判定结果授权人签字批准。

OEC管理法的表现形式及运行程序【本讲重点】OEC管理法的三本账OEC管理法的日清管理海尔OEC激励系统OEC管理法的三本账【管理名言】练为战，不为看，不是为了搞花架子。

——张瑞敏三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。

1．第一本账：公司管理工作总账管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

②对各因素进行详细分析和分解，确定总账；③总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。

2．第二本账：管理工作分类账管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式类同。

它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。

对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。

如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。

对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

②按职能确定重点工作并落实到人。

对部门管理工作分类账的说明：第一，分类账项目与公司总账一一对应；第二，分类账是总账的分解和落实；第三，部门分类账又分为职能部门和分厂；第四，职能处室考核指标与分厂不同；第五，分厂考核分解的指标为七大类；第六，职能处室考核分解指标五大类(例)；第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人。

3．第三本账：管理工作明细账管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。

OEC管理三大体系实施流程图1、目标体系建立流程图:拟定月度目标论证月度目标批准月度目标论证通过后，由部门的月度目标报办公室统一汇总，报总经理批准,部门人员有部门负责人批准，批准后按照此目标执行及考核。

各责任人每月i日将上月度目标完成情况填写在《月工作目标展开实施对策表》上，交办公室予以登记考核。

各责任人每年1月10日前将上年度目标完成情况填写在《年方针目标展开实施对策表》上，交办公室予以登记考核。

《日清表》在次日上午9: 30前返还给责任人，责任人要自查。

返还的《日清表》、责任人要保留备存。

激 励 的原 则每月每个部门都要根据人员现， 提岀书面或口头表扬或批评并进 行张榜公布。

表扬批评一定要注意对事不对人，必须以事实为依据，让员 工心服口服。

月度考评的依据有：日清情况、月度目标完成情况、问题管理情况三项。

每年1月份，根据责任人上年度的日清情况和月度考评情况, 进行年度考核，给予相应的正负激励（表扬或淘汰）为使企业能得到更好的发展， 做到日清日高，鼓励员工对企业的发展献计 献策，提合理化建议。

建议一旦被采纳，视产生的效益大小对建议提岀人 进行相应奖励。

让管理模式真正有效的四个步骤 一种管理模式要取得真正的效果，必须具备四个步骤。

第一步是 模式的内容，第二步是模式的原则，第三步是模式的实施办法，第四 步是模式的执行保证。

下面我们以海日清考核结果都可以查阅或对外公布; 日考核激励L_> 1 F月考核激励1 rF片1 F合理化建议奖 J 每天根据每个人的工作进行 A B 、C 考核。

A 考核，正激励10元；C 考核, 负激励10元；B 考核，不作激励。

尔的OEC管理法进行具体的剖析。

步骤一：OEC管理法的内容“O” 代表“Overall ” （全方位），“E” 代表“ Everyone ，Everything ，Every day ” （每个人、每件事、每一天），“ C”代表“Control and Clear ”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，总结起来叫做“日事日毕，日清日高”。

第五讲 OEC管理推行的原则及流程OEC管理推行原则1.小步快跑原则OEC管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。

如果企业的技术管理还不是很到位、很规范，那么在导入OEC管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的原则。

譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和企业文化支撑体系，以最终形成OEC管理模式。

2.继承加创新原则每个企业的管理中都有精华。

在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。

因此，在导入OEC管理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。

3.“从简到繁再到简”原则OEC管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。

在导入OEC管理模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。

因此，企业有必要遵循“从简到繁再到简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把OEC管理模式的体系框架陆续建立起来，形成系统的OEC管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。

OEC管理推行流程1.机构设立先设立一个OEC管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC管理推行小组”。

该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。

2.文化先行任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行过程同样如此。

“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。

3.程序制定根据企业的现状和需要，制定出OEC管理推行的各个体系、框架和流程。

需要注意的是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。

4.确定试点单位程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。

在试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。

5.目视系统导入目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛围。

海尔OEC管理法内容OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果务必与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争与内部员工情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的通常规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之与与阻力之与的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之与(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业进展的阻力之与（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。

海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。