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（管理知识）现代企业管理学讲义《现代企业管理学》讲义目录第一章企业概述（4）第一节企业的概念与企业分类第二节企业内部的结构与功能第三节现代企业制度第四节总结提要第二章企业管理原理简述（6）第一节企业管理的性质第二节企业管理理论的产生与发展第三节企业管理的基本职能第四节企业管理的内容第五节总结提要第三章现代企业战略管理（6）第一节企业战略管理概述第二节企业总体战略的制定第三节企业竞争战略的制定第四节企业战略实施第五节企业战略控制第六节总结提要第四章企业新产品开发管理（4）第一节企业新产品开发与管理概述第二节企业新产品开发计划第三节企业新产品开发策略第四节企业新产品开发程序第五节总结提要第五章企业生产管理（6）第一节企业生产管理概述第二节企业生产计划第三节企业生产组织第四节企业生产控制第五节总结提要第六章企业质量管理（6）第一节企业质量管理概述第二节企业质量标准第三节企业质量控制第四节企业质量检验第五节企业质量改进第六节总结提要第七章企业人力资源管理（8）第一节企业人力资源管理概述第二节企业人力资源规划第三节企业岗位（工作）分析第四节企业人力资源的招聘第五节企业人力资源的考核与激励第六节企业人力资源的培训与发展第七节总结提要第八章企业财务管理（4）第一节企业财务管理概述第二节资金筹集与筹资结构优化第三节资金运用管理第四节成本和利润管理第五节企业经济效益分析与评价第六节总结提要第九章企业市场营销管理（6）第一节市场营销管理概述第二节企业市场营销计划第三节企业市场营销组织第四节企业市场营销控制第五节总结提要第十章企业文化管理（4）第一章企业概述第一节企业的概念与企业分类一、企业的概念企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。
二、企业的一般特征1、企业的职业特征即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。
企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。
第七章市场营销第一节市场营销观念一、市场营销的定义随着社会经济的发展，企业市场营销的实践活动持续深入，专家学者对市场营销的定义不断进行修订。
关于市场营销的定义包含了以下几个核心概念：（1）需要和欲望。
（2）产品。
（3）价值和满意。
（4）交换和交易。
（5）市场。
（6）关系和网络。
二、营销观念的演变当代营销观念历经了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念五个阶段。
1.生产观念（识）及其时代背景（领）19世纪后期至第二次世界大战前，世界处于短缺经济时代，是典型的卖方市场，相应产生的市场营销观念是生产观念。
企业此时的宗旨是“卖能生产的东西”。
这种观念是以企业增加生产为中心，生产什么产品就销售什么产品；企业销售什么产品顾客就购买什么产品，消费者几乎没有选择余地；企业只生产和提供产品，通常是坐等消费者前来购买，忽视顾客的多样化、个性化的需要。
2.产品观念（识）（领）进入20世纪50年代（被称为“金色的50年代”），世界经济全面复苏，由短缺经济时代开始过渡到过剩经济时代，由卖方市场转向买方市场。
在这种市场态势下，营销观念由生产观念转向产品观念。
随着同类产品生产厂家的增加，产品供给饱和，顾客可以货比多家择优选购。
那些质量高、性能好、有特色、价格又公道的产品，自然成为顾客争相购买的对象。
同类产品生产厂家之间的竞争开始激烈起来，竞争的重心转向质量。
3.推销观念（领）在市场出现产品供求平衡或供过于求的情景，同类产品厂家之间的竞争会日趋白热化；等客上门的风光不再，企业产品库存积压严重。
走出企业，到客户中、到消费者中推销产品，成为企业销售人员的首要工作。
与此同时，企业采用广告宣传、营业推广等促销措施，以刺激顾客产生购买愿望。
在此背景下，推销观念应运而生。
推销观点推动企业了解市场，接近顾客，提高企业的市场竞争力。
4.市场营销观念市场营销观念（识）是以市场需求为导向，顾客需要什么产品，企业就开发和生产什么产品，销售什么产品；把顾客的需求作为出发点，按顾客的需求组织产品开发、安排生产和销售；企业以达到顾客满意作为开展市场营销活动的主要目标，而不是简单地追求短期销售量的增长，更看重长期地占领市场和不断地提高市场占有率。
企业管理课件讲义
第一部分：企业管理概述
在现代经济环境中，企业管理是至关重要的一环。
企业管理的定义是指通过有
效利用资源和制定合理的计划、组织、领导和控制过程，实现组织目标的活动。
企业管理的基本职能包括规划、组织、领导、控制等。
规划是企业决定未来目标并确定实现这些目标的途径的过程；组织是调动和配置各种资源，以实现企业目标的过程；领导是指引、影响和激励员工以实现企业目标的过程；控制是为了确保实现企业目标，对组织中的人、事、物进行监督、检查和评价。
第二部分：企业管理的重点
企业管理的重点之一是组织结构和分工。
组织结构是指组织内部的各种关系和
岗位之间的联系和分工。
一个合理的组织结构可以提高工作效率，减少冲突和混乱。
另一个重点是领导和管理风格。
领导者的作用在于激励员工，指明方向，确保目标的实现。
有效的领导和管理风格可以促进团队合作，提高员工士气。
第三部分：企业管理的挑战与应对
企业管理面临着各种挑战，如全球化竞争、技术革新、员工多元化等。
为了有
效地应对这些挑战，企业需要不断地更新管理理念，不断学习和适应新的管理趋势。
建立灵活的组织结构，鼓励创新和多样性也是企业在管理中需要面对的挑战。
结语
企业管理是企业成功的关键所在，只有通过科学的管理理念和方法，才能帮助
企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过这份讲义，能够为学习者提供更深入的了解和启发，帮助他们在未来的职业生涯中取得更好的成就。
以上就是关于企业管理的讲义内容，希望对您有所帮助。
第一章企业第一节企业的本质一、企业的概念企业（识记）是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或服务满足社会需要，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立，享有民事权利并承担民事责任的营利性经济组织。
企业的内涵（领会）：第一，企业是以市场为导向、以营利为主要目的，从事生产、流通和服务的经济组织。
第二，企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的经济实体。
二、企业的构成要素（领会）企业作为社会经济体系中的一种子系统，由五种基本要素构成。
（1）产品。
（2）人。
（3）财。
（4）物。
（5）信息。
企业生存发展都离不开上述五个基本要素。
除此之外，在知识经济时代，知识资源成为许多企业的第六种基本要素，甚至是更重要的决定性要素，有些知识型企业依托“知识产权”（IP）创造财富并获得快速发展。
其原因在于（简单应用）：一是产品和服务的价值取决于其中的知识含量。
二是知识资源成为当今激烈的竞争环境中企业获取竞争优势的源泉。
企业的知识资源，指的是企业拥有和可以反复利用的、建立在知识基础之上的、可能给企业带来财富增长的资源的总称。
知识资源的表现形式为（识记）：（1）无形资产；（2）信息资源；（3）智力资源；（4）企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。
知识资源的特征（识记）：（1）是无形的知识资源，不仅不会枯竭，而且可以反复利用，可以再创造；（2）在企业内部可以共享。
（3）不会出现边际报酬递减，即知识资源的增加会导致物质资源更加充分和有效利用而不会出现递减。
三、企业的流程要素（领会）企业的生产经营过程，其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后流程，主要是：（1）物流。
（2）资金流。
（3）人员流。
（4）信息流。
第二节企业的类型一、按财产构成划分依照出资人人数和所负有的责任，可以把企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。
（一）个人业主制企业个人业主制企业（识记），也称个人独资企业，它是最早产生的，也是最简单的一种企业形式。
第一章企业与企业管理§1.1 企业与公司一、企业的概念企业指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。
1.企业以盈利为目的、以市场为导向，是一个经济组织2.企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算3.企业必须依法设立，依法经营二、企业的分类（一）按企业组织形式划分1.个人独资企业（个人业主制企业）定义：由单个自然人出资兴办，财产为投资人个人所有，出资者直接经营和管理并享有企业的全部经营利润，同时对企业的债务承担无限责任的经营实体。
优点：规模小，结构简单，建立和歇业的程序简单；产权能够自由的转让；经营灵活，决策迅速；利润独享，保密性强。
缺点：筹资能力有限，难以做大规模（个人财力有限，取得贷款的能力差）；企业生命力脆弱，如果业主无意经营或健康状况不佳无力经营，则企业终止。
2.合伙企业定义：由两个或两个以上的个人合伙经营的企业，合伙人按照合伙协议分享收益，共担风险，并承担无限连带责任。
优点：可以从众多的合伙人处筹集较多的资本，筹资能力有所提高。
缺点：合伙关系比较复杂（合伙企业根据合同建立，每当一位合伙人离开或接受一位新的合伙人，就必须重新确立合伙关系）；合伙企业的重大决策都需要经过所有合伙人的同意，虽然经营决策有了制约，不会因个人失误造成重大错误，但容易造成决策上的延误。
3.公司企业定义：公司是指依照公司法规定设立的、以营利为目的、并具有法人资格的经济组织。
我国公司法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。
公司企业的优势：①有利于资本的大规模集中，适应社会化大生产；②集中经营，使企业制度化、专门化和科学化；③形成了独立的企业生命，企业生命大大延长；④有限责任解除了投资者的后顾之忧，刺激了投资的欲望和积极性。
（二）按照企业所属行业划分农、林、牧、渔业；采矿业；制造业；电力、燃气及水的生产和供应业；建筑业；交通运输、仓储邮政业；信息传输、计算机服务软件业；批发和零售业；住宿和餐饮业；金融业；房地产业；租赁和商务服务业等。
第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。
（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。
（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。
（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。
职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。
职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）具体性强。
公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
（3）职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。
在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。
二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。
1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。
当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。
（2）多元化战略。
（3）战略联盟。
（4）并购战略。
2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。
第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特征 1、人力资源的含义一般认为，组织活动中的基本资源有四种，即人、财、物、信息。
若把这四种要素按其本质加以归类，又可以分为两个大类，即物力资源和人力资源。
我们认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展，具有智力和体力劳动能力的劳动者的总和。
2、人力资源的基本特征 (1)人力资源的双重性。
(2)人力资源的能动性。
(3)人力资源开发过程的持续性。
二、人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的含义人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种组织管理政策、实践及制度安排。
人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要的人力资源。
人力资源的主要内容具体包括：组织设计与职务分析、制定人力资源规划、招聘与甄选、员工培训与发展、绩效考评与反馈、员工薪酬管理、员工激励、职业生涯设计与管理、人员保护和社会保障、劳动关系和劳动合同、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。
2、人力资源管理的基本原理1）系统优化所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。
系统优化原理是指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制，从而使组织的整体功能获得最大发挥的理论。
2）能级对应能级是指人的能力大小的分级。
能级大表示能力强。
能级对应原理是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。
因此，能级原理要求建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准。
3）利益相容一个系统内的两个群体或若干个体之间，发生一方利益损害另一方利益时，双方就会产生利益冲突，这时应当寻求一种方案，促使他们修改、让步、补充，并为双方所接受，从而获得相容。
这一原理称为利益相容原理。
4）弹性冗余人力资源管理的弹性冗余原理，坚决反对无所作为、消极怠工、怕苦怕累，甚至贪图安逸的消极弹性，倡导松紧合理，张弛有度，自觉自愿、更有效、更健康的积极弹性。
企业管理者基础知识讲义企业管理是指对企业内部各项事务进行规划、组织、协调、控制、创新和改善的活动。
有效的企业管理能够提高企业的绩效，使企业更加高效、高效、灵活和竞争力。
一、企业管理的基本原则1. 目标导向：明确企业的目标和使命，以此为导向进行管理。
2. 统一指挥：确立明确的管理指挥体系，规范企业内部各个层次的工作关系和权责。
3. 合理分工：根据企业的规模和业务特点，合理划分各个部门和岗位的职责，避免重复工作和人员资源浪费。
4. 协调配合：加强各个部门之间的沟通和协作，实现资源的合理配置和互补优势。
5. 激励机制：建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
6. 客户导向：将客户的需求和满意度放在首位，以客户为中心进行管理和创新。
二、企业管理的职能和任务1. 规划：制定企业的长期和短期发展目标，并制定相应的实施计划。
2. 组织：根据企业的发展目标和计划，合理配置人力、物力、财力等资源，构建组织机构，并确定岗位职责和权限。
3. 协调：调动和整合各种资源，协调各个部门和个人之间的关系，促进工作的顺利进行。
4. 控制：监督和评估实施计划的执行情况，及时发现和解决问题，确保企业的发展符合预期目标。
5. 创新：提出新的经营理念和方法，推动企业的技术、产品、市场等方面的创新。
6. 改善：根据实践经验和市场变化，不断优化企业的管理模式和流程，提高企业的竞争力和效益。
三、企业管理的方法和工具1. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的发展方向和应对策略。
2. PDCA循环：通过不断的计划、执行、检查和改进的循环，推动企业的持续改进。
3. KPI绩效管理：建立明确的绩效指标和考核体系，激励员工的工作积极性和提高绩效。
4. 团队建设：通过培养团队合作精神和建立良好的团队氛围，提高工作效率和质量。
5. 知识管理：建立知识管理平台和体系，将企业的知识和经验进行整理、存储、共享和应用。
6. 信息化管理：利用信息技术和管理信息系统，加强对企业各项业务和流程的监控和管理。
《企业管理专题》讲义第一章管理咨询概论第一节管理咨询概述大纲要求：了解管理咨询的含义；作用；特点；业务分类；国外发展趋势；角色定位；基本程序知识点一：管理咨询的含义和作用(一)管理咨询的含义管理咨询(management consulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
举例：从以上定义可知：1．管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。
2，管理咨询是"一把钥匙开一把锁"的过程。
3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有"甲方"和"乙方"，没有起中介作用的第三方。
(二)管理咨询的作用1．预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
2．纠错作用。
管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
3．改善作用。
通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
4．创新作用。
管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
举例：管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰,是管理咨询作用中 ( )的基本容。
a．纠错作用 b．改善作用c．预防作用 d. 创新作用答案：（ d ）解析：创新作用。
管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
第二节管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。
一、业务洽谈（一）获取咨询需求信息（二）初步洽谈初步洽谈是管理咨询机构获取需求信息后与企业的初步交流。
（三）预备调查预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。
预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。
（四）拟定项目建议书1 项目建议书及其作用项目建议书的主要作用是：（ 1 ）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。
（ 2 ）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。
（ 3 ）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
2 ．项目建议书的主要容项目建议书的容一般包括：（1）项目背景和目的。
项目的背景和目的是指企业提出咨询需求的外环境和咨询要达到的目的。
此部分是项目建议书的引言，具有确定基调的作用。
（ 2 ）企业面临的问题第一，明确地表述出企业存在的问题并做必要的解释。
对问题的表述和理解可能与企业原来的认识不完全一致。
只要实事求是、有足够的理由说服企业，是会得到企业的认可和好感的。
第二，证明问题的存在。
适当选用预备调查中的分析资料证明即可。
证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜明。
第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易度和成效性。
阐述的时候尽量用事实和数据支持．少用一般推理。
如果缺少事实和数据支持，可不说或少说。
上述三点是预备调查的结果和精华，是反映管理咨询机构水平的最有力证据之一。
（ 3 ）解决客户问题的技术思路和方法这一部分重点是体现管理咨询机构的专业能力。
解决问题的技术思路与方法必须结合企业的实际问题，有针对性的阐述，要简单明了，言简意赅。
（ 4 ）项目容和成果描述项目容是指完成该项目所要做的工作。
项目成果是指项目完成后以何种方式体现咨询结果。
在项目建议书中应对项目的成果进行界定。
项目成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。
每一类工作成果以何种方式体现和提交，应当有清晰的界定。
某些情况下，此部分可能还包括项目成果的验收标准。
咨询成果的验收无法完全以量化的方式进行，只能是定性和定量的结合。
（ 5 ）项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。
项目初步计划一般包括以下容：主要工作步骤、工作顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑等。
（6 ）项目组构成与分工（ 7 ）管理咨询机构简介3．项目建议书编写的要求（ 1 ）深度合适项目建议书容的阐述深度，应方便客户理解，并为企业最终决策提供必要的依据。
切忌故弄玄虚，让企业摸不着头脑。
（ 2 ）具有针对性项目建议书应针对企业的特定问题"量身定做"而不能泛泛而谈。
它的针对性主要体现在三个方面：对企业问题的理解、解决思路和项目成果。
（ 3 ）具有体系性即使在项目建议书阶段，管理咨询人员可能仍然没有见到企业中将影响购买决策的人。
因此，即使对咨询项目的执行方式已经达成了口头一致意见，仍然应该将其详细地、具有体系性的表达出来，以便企业中那些不太知道相应咨询项目、但具有购买决策权的人阅读。
（ 4 ）以适当方式表达项目建议书多以幻灯片（ power point ）方式完成。
由于幻灯片的表达方式简练，客户不一定能够很好理解。
因此管理咨询机构往往需要现场向企业讲解建议书，并回答企业的相关疑问，与企业进行沟通。
建议书也可以用 word 方式完成。
这种方式一般人阅读比较习惯，能够较好地理解管理咨询机构的表述。
具体以何种方式完成建议书，应根据项目的具体情况而定。
（五）展示管理咨询机构实力早期国管理咨询机构实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。
但随着国管理咨询行业的不断发展，企业对管理咨询机构的实力展示提出了更高的要求，即采用招投标的方式。
应该说，规的招投标是对管理咨询机构实力展示要求最全面、最严格的一种方式。
以下分别介绍两种不同的展示做法。
l．项目建议书的常规展示（ l ）演示前的准备在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：①演示的时间与地点；②企业对演示说明的期望；③正式演示说明和讨论所允许的时间；④参加和听取演示说明的企业人员有哪些，他们各自的兴趣何在；⑤企业还邀请哪些管理咨询机构参加演示说明会；⑥演示说明会的目的是什么。
通过认真的准备，管理咨询人员要把本管理咨询机构对企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到企业的认可。
（ 2 ）演示需要注意的问题①逻辑清晰建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让企业了解管理咨询机构到底是怎么想的，并对管理咨询机构的实力做出准确的判断。
②突出重点和特色建议书的容一般较多，但企业给每个管理咨询机构演示的时间不会太长。
因此，要根据企业的特点有重点地给企业讲解，突出特色，以争取其关注。
③给企业提问的机会通过企业的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。
这对企业有效地理解建议书会起到很大的帮助作用。
2．咨询项目的招投标展示（ l ）咨询项目的招投标过程管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、讲标、评标和中标五个过程。
（ 2 ）管理咨询机构的实力展示讲标的过程实际就是管理咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业对管理咨询机构实力的评价过程。
在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在讲标过程前后通过其他方式来展示并由企业进行评价。
具体来说，管理咨询机构需要向企业展示的容主要包括：①管理咨询机构这是管理咨询机构实力展示的基本材料，一般包括管理咨询机构简介、宣传册、营业执照、荣誉证书等。
②管理咨询机构的规模和专长管理咨询机构的规模主要从公司管理咨询人员数量、年咨询收人、客户数量等方面说明。
专长则从公司管理咨询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的书籍等方面加以体现。
③相关项目的案例经验企业主要关心三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。
即管理咨询机构是否了解客户所在行业的主要状况、特征、未来发展趋势，以及这些因素对企业管理工作的影响；二是同类咨询容的经验。
即管理咨询机构是否成功做过此种类型的咨询项目，是否具有这方面的专长；三是同类性质企业的经验。
即管理咨询机构是否为同类性质的企业成功做过咨询项目。
这里的企业性质主要指企业的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制企业的管理往往具有不同的特点，而相同规模和相同所有制企业在某些方面具有共性。
④知识储备与专业研究管理咨询机构的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。
因此，管理咨询机构及其管理咨询人员是否经常在各类公开媒体上发表有影响力的文章，是否将自己的管理经验加以总结以公开出版物的形式公之于众，甚至管理咨询机构部是否有完善的知识管理体系，都是企业希望考察的容，也是管理咨询机构需要向企业展示的。
⑤重点客户的评价反馈现在，越来越多的企业不仅仅是通过听管理咨询机构介绍来了解其案例经验，还要选择几家有代表性的企业进行回访甚至与这些企业的关键人员进行面谈。
因此，是否有大量成功的案例、是否能够在结束后与企业保持良好的长期关系，成为管理咨询机构能否在这一环节上赢得客户的关键。
⑥项目经理的能力企业选择的管理咨询机构是否能很好地完成项目，一方面取决于管理咨询机构的整体实力，另一方面更在于选择优秀的项目经理。
因此，项目经理的能力有时往往成为企业评价管理咨询机构实力的核心要素。
为了更好地评价项目经理的能力，企业会要求项目经理今与前期的洽谈、考察项目经理所完成的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的能力。
⑦售后服务的承诺管理咨询机构不能够仅仅给企业提供一个完善的方案，最重要的是企业能够实施该方案，并产生良好的效果。
因此，对实施的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现管理咨询机构综合实力的一方面。
对某些咨询项目，如果预计未来的咨询方案会有较大的实施难度、或者企业本身实施能力较弱，管理咨询机构是否能够提出良好的辅导实施的办法，是否提供长期且有针对性的售后服务承诺是企业非常关心的问题。
⑧对项目的认识与理解对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成，由于管理咨询方案不具有先验性，因此企业希望在业务洽谈阶段就尽可能多地了解管理咨询机构的水平。
所以，通过考察管理咨询机构对项目的认识和理解便成为企业判断管理咨询机构发现和解决问题能力的有效途径。
通常，企业主要关心以下几个方面：管理咨询机构是否能够正确理解企业的需求、是否能够在较短时间发现企业存在的核心问题、是否能够提出建设性的咨询建议、是否能够提出打动企业的解决思路、是否对咨询工作有清晰的计划等。
实际上，这是管理咨询机构综合实力在某一具体项目上的集中体现。
