企业管理讲义概述.

第一章企业第一节企业的本质一、企业的概念企业（识记）是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或服务满足社会需要，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立，享有民事权利并承担民事责任的营利性经济组织。

企业的内涵（领会）：第一，企业是以市场为导向、以营利为主要目的，从事生产、流通和服务的经济组织。

第二，企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的经济实体。

二、企业的构成要素（领会）企业作为社会经济体系中的一种子系统，由五种基本要素构成。

（1）产品。

（2）人。

（3）财。

（4）物。

（5）信息。

企业生存发展都离不开上述五个基本要素。

除此之外，在知识经济时代，知识资源成为许多企业的第六种基本要素，甚至是更重要的决定性要素，有些知识型企业依托“知识产权”（IP）创造财富并获得快速发展。

其原因在于（简单应用）：一是产品和服务的价值取决于其中的知识含量。

二是知识资源成为当今激烈的竞争环境中企业获取竞争优势的源泉。

企业的知识资源，指的是企业拥有和可以反复利用的、建立在知识基础之上的、可能给企业带来财富增长的资源的总称。

知识资源的表现形式为（识记）：（1）无形资产；（2）信息资源；（3）智力资源；（4）企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。

知识资源的特征（识记）：（1）是无形的知识资源，不仅不会枯竭，而且可以反复利用，可以再创造；（2）在企业内部可以共享。

（3）不会出现边际报酬递减，即知识资源的增加会导致物质资源更加充分和有效利用而不会出现递减。

三、企业的流程要素（领会）企业的生产经营过程，其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后流程，主要是：（1）物流。

（2）资金流。

（3）人员流。

（4）信息流。

第二节企业的类型一、按财产构成划分依照出资人人数和所负有的责任，可以把企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。

（一）个人业主制企业个人业主制企业（识记），也称个人独资企业，它是最早产生的，也是最简单的一种企业形式。

企业行政管理课程讲义第一节企业行政管理的概念与作用一、企业行政管理的概念企业行政管理是指企业为实现预定目标而进行的组织、协调、控制和指导等活动的总和。

它是企业管理的一个重要组成部分，涉及到企业各个层面的管理工作。

二、企业行政管理的作用1. 协调各部门的工作：企业行政管理可以协调各个部门的工作，确保各项工作有序进行，避免出现冲突和重复工作。

2. 提高工作效率：通过科学的行政管理，可以提高工作效率，实现资源的合理利用，减少浪费。

3. 有效控制成本：行政管理可以对企业的人力、物力、资金等资源进行有效的控制，降低企业成本，提高企业的竞争力。

4. 确保工作质量：行政管理可以对企业的各项工作进行质量控制，确保产品和服务的质量，提升客户满意度。

第二节企业行政管理的基本原则一、全面性原则企业行政管理要涵盖企业的各个方面，从人力资源管理到财务管理，全面把握企业的运营状况和问题，有针对性地进行管理。

二、科学性原则企业行政管理需要依据科学的方法和理论进行分析和决策，合理确定企业的行政管理制度和流程，确保管理的科学性和有效性。

三、适应性原则企业行政管理要根据不同企业的特点和需求进行适应性调整和改进，不能盲目套用模板，需要结合实际情况进行定制化管理。

四、灵活性原则企业行政管理需要具备一定的灵活性，能够适应外部环境和内部变化，及时调整管理策略和方法，确保企业的持续发展。

第三节企业行政管理的主要内容一、人力资源管理人力资源管理是企业行政管理的核心内容之一，包括招聘、培训、薪酬、绩效考核等方面的工作。

它旨在保证企业有足够的人力资源支持企业的发展，提高员工的工作效率和满意度。

二、财务管理财务管理是企业行政管理的另一个重要内容，包括预算控制、财务分析、资金管理等方面的工作。

它旨在合理管理企业的财务资源，确保企业的经济效益和财务安全。

三、规章制度管理规章制度管理是企业行政管理中的基本内容之一，包括企业章程、内部管理规定、员工手册等方面的工作。

课时3：优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则知识要点：✓理解流程设计的一个宗旨。

✓理解流程设计的两个前提。

✓掌握流程设计的三个法则。

金句：1.凡是重复性的工作都需要流程。

2.上道工序是神，下道工序是客。

3.流程要根据公司价值观进行设计，千万不要照猫画虎。

4.流程的设计要做到简单化、专业化、标准化三个法则。

精华解读：一、凡是重复性的工作都需要流程。

创造性的工作需要重复，做成流程有五个步骤：质疑，确定当前的工作不是最好的状态，可以有最好的方法去改进它；想象，想象各种解决问题的可能性；择优，从想象到的解决问题的可能性中选择最优的；评估，对最优的方法进行评估；选择，确定选择方案。

企业的产业链也是流程。

微笑曲线中生产与制造是流程，研发与设计、营销与服务虽然附加值比较高，但也是流程，因为这些都是重复性的工作。

二、流程设计的一个宗旨1、流程设计的宗旨是客户满意80%的企业把客户的满足放在核心价值观的第一条，企业存在的核心使命是为客户创造价值。

企业赚到的钱不能只够用于分成，还应该有大量的闲钱用于人才的培训、流程的锻造、品牌的推广。

企业要思考：我们的顾客是最终客户还是中间商？顾客想要的是什么？我们能提供什么样的产品和服务？2、上道工序是神，下道工序是客世界著名的质量管理专家戴明说过：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。

管理的角色是改善流程而不是迫使个别人做得更好。

”客户不仅仅包括外部的终端客户，也包括公司内部的客户。

公司内部上下工序之间的流程需要衔接好，上一道工序做得好，对于下一道工序就是神来之笔。

3、打破职能竖井在企业中垂直结构的流程其实都比较清晰，从总裁、副总裁、总监、部门经理、主管到员工，这是我们做得很好的地方。

但企业如果缺乏横向的联络，会造成严重的职能竖井。

所以流程的锻造一定要注重横向设计，打通部门之间的壁垒，做横向的联络系统。

比如一个企业的质量出了问题不只是质量监控的错误，还跟市场、采购、物流运输有关系，要从每个相关部门抽调出人员组成质量圈团队来处理。

企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。

⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。

”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。

⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。

企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。

教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。

教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。

第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。

（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。

（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。

（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。

职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。

职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。

（2）具体性强。

公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。

（3）职权与参与不同。

企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。

在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。

二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。

1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。

当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。

常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。

（2）多元化战略。

（3）战略联盟。

（4）并购战略。

2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。

清华大学<企业管理基础培训>管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

——哈罗德·孔茨【学习目标】①熟悉管理的含义、特征、目标和职能。

②了解管理的人性假设，管理的社会责任与道德及环境影响。

③了解管理者的类型，把握成为有效管理者的技能。

④了解管理学的特点、研究内容与学习方法。

⑤认识自我和有意识培养自己的管理素质。

【技能目标】能分析管理中人的重要性；能分析企业行为中的道德意识和社会责任意识；能判断管理者属于何种类型，指出其具备或者欠缺何种技能。

某日早上，某中型文具生产企业的行政部陈经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。

总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？！”陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。

”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。

下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个坑位有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。

于是，总经理立刻责成行政部经理进行协调。

翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是他建议增加两名后勤人员专门负责厕所卫生。

总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。

一个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨象”。

董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。

陈经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。

”董事长困惑了：一个月的时间加三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？责任应该由谁来承担？如果连厕所冲水都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？第一节管理一、管理的含义管理即管辖、治理。

第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。

如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。

——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。

定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。

足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。

以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化（相关或不相关）市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势（加）企业纵向一体化战略的劣势（加）z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应z启示：企业是否一体化，必须慎重！启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因：主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）相关多元化：相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。