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《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
第九章战略管理的应用（考点少）1.中小企业战略管理的特殊性，是由其经营上的特殊性所决定的。
（选择）2.中小企业经营的典型特点是经营方式灵活。
（选择）3.简述中小企业战略经营上的特殊性。
（简答）答：1、中小企业是大企业的重要补充；2、中小企业经营机制灵活；3、中小企业是新的经济增长点；4、中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5、中小企业是创新的主要力量；6、中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。
4.中小企业的单一产品经营战略，又被称为小而精、小而专。
（选择）5.简述中小企业常用的经营战略。
（简答）答：1、“小而精、小而专”战略；2、寻找市场空隙战略；3、特色经营战略；4、高新技术战略；5、联合战略；6、特许权战略。
6.市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展战略。
（名词解释）7.特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
（名词解释）8.从事专业化经营的中小企业，实施战略成败与否的第一关键要素是选准产品和目标市场。
（选择）9.“大厂遗漏的我们热爱，大厂缺失的我们补，大厂不做的我们做。
”体现了中小企业的寻找市场空隙战略。
（选择）10.杭州的纸伞、洛阳的唐三彩等属于中小企业经营的特色经营战略。
（选择）11.联合战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。
（名词解释）12.特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。
（名词解释）13.特许权经营的缺点在于企业经营的自由度较低。
（选择）14.简述跨国公司战略管理的特殊性。
（简答）答：1、跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2、跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3、跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4、跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
一、战略管理的重要性1、什么是战略管理？战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。
对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、战略管理过程战略管理包含6个步骤：步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么？定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。
案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。
案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。
确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤2：外部因素分析外部环境对管理者是一个重要的约束。
外部因素分析是战略过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
成功的战略将是与环境吻合的战略。
每一个组织的管理者都需要分析环境。
例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。
在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。
在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
注意：同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。
步骤3：内部因素分析我们从外部环境转向考察组织的内部。
内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。
管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
![第9章 企业战略实施[14页]](https://img.taocdn.com/s1/m/8f991933a1c7aa00b42acbe6.png)
第九章企业战略实施判断题1.如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。
（√）2.企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。
（√）3.当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。
（×）4.企业战略实施是一个动态决策的过程。
（√）5.战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。
（√）6.一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。
（×）7.如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。
（×）8.战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。
（√）9.衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。
（×）10.战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。
（√）11.战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。
（√）12.在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。
（√）13.企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。
（√）14.预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。
（√）15.企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。
（×）16.战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。
（√）17.公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。
（√）18.企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。
（×）19.公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。
企业战略管理
第九章测验一、单选题(共50.00分)
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：A
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：B
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案：D
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案：B
答案解析：
5.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中，（）包括处于G、H和I象限的经营单位。
这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案：C
答案解析：
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案：A
答案解析：
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
5.政策指导矩阵中的G类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。
对这一象限中的经
营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。
这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的概念和重要性掌握企业战略管理的基本流程和方法理解企业战略管理在不同行业和组织中的应用1.2 教学内容企业战略管理的定义和内涵企业战略管理的重要性企业战略管理的基本流程和方法企业战略管理在不同行业和组织中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和重要性案例分析法：分析不同行业和组织中的应用案例小组讨论法：分组讨论企业战略管理的基本流程和方法1.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理应用案例的分析能力第二章：企业环境分析2.1 教学目标掌握企业环境分析的概念和工具理解企业外部和内部环境对战略管理的影响学会运用SWOT分析制定战略2.2 教学内容企业环境分析的概念和工具企业外部环境分析：宏观环境、行业环境、竞争环境企业内部环境分析：资源、能力、组织结构SWOT分析及战略制定2.3 教学方法讲授法：讲解企业环境分析的概念和工具案例分析法：分析企业环境分析的实践案例小组讨论法：分组讨论SWOT分析及战略制定2.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业环境分析概念的理解案例分析报告：评估学生对企业环境分析的应用能力第三章：企业战略制定与规划3.1 教学目标掌握企业战略制定与规划的过程和方法理解战略目标、战略选择和战略实施方案的设计学会运用战略地图和战略钟制定战略3.2 教学内容企业战略制定与规划的过程和方法战略目标设定：使命、愿景、目标战略选择：业务单位战略、公司层战略、企业战略战略实施方案设计：战略地图、战略钟3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略制定与规划的过程和方法案例分析法：分析企业战略制定与规划的实践案例小组讨论法：分组讨论战略地图和战略钟的应用3.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略制定与规划过程的理解案例分析报告：评估学生对企业战略制定与规划的应用能力第四章：企业战略实施与评估4.1 教学目标掌握企业战略实施与评估的方法和工具理解战略沟通、战略控制和战略调整的重要性学会运用平衡计分卡进行战略评估4.2 教学内容企业战略实施与评估的方法和工具战略沟通：内部沟通、外部沟通战略控制：目标控制、过程控制、绩效控制战略调整：战略修订、战略变革4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略实施与评估的方法和工具案例分析法：分析企业战略实施与评估的实践案例小组讨论法：分组讨论平衡计分卡在战略评估中的应用4.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略实施与评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略实施与评估的应用能力第五章：企业战略管理案例分析5.1 教学目标熟悉企业战略管理案例分析的方法和技巧掌握多个行业的企业战略管理案例学会运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.2 教学内容企业战略管理案例分析的方法和技巧不同行业的企业战略管理案例：制造业、服务业、互联网行业等案例分析和总结：运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理案例分析的方法和技巧案例分析法：分析多个行业的企业战略管理案例小组讨论法：分组讨论案例分析和总结的过程5.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理案例分析方法的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理案例分析的应用能力第六章：企业战略管理中的领导力与企业文化6.1 教学目标理解领导力在企业战略管理中的作用掌握企业文化的定义和重要性学会如何将领导力和企业文化融入战略管理过程中6.2 教学内容领导力的定义和其在战略管理中的作用企业文化的定义、特征和重要性领导力和企业文化在战略制定和实施中的作用案例分析：领导力和企业文化对企业战略管理的影响6.3 教学方法讲授法：讲解领导力和企业文化的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨领导力和企业文化在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将领导力和企业文化融入战略管理过程6.4 教学评估课堂问答：检查学生对领导力和企业文化概念的理解案例分析报告：评估学生对领导力和企业文化在战略管理中应用的能力第七章：企业战略管理中的风险管理与伦理决策7.1 教学目标理解风险管理在企业战略管理中的重要性掌握风险识别、评估和应对的基本方法掌握伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性7.2 教学内容风险管理在企业战略管理中的重要性风险识别、评估和应对的基本方法伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性案例分析：风险管理和伦理决策在实际战略管理中的应用7.3 教学方法讲授法：讲解风险管理和伦理决策的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨风险管理和伦理决策在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何应对风险和进行伦理决策7.4 教学评估课堂问答：检查学生对风险管理和伦理决策概念的理解案例分析报告：评估学生对风险管理和伦理决策在战略管理中应用的能力第八章：企业战略管理中的创新与变革管理8.1 教学目标理解创新在企业战略管理中的重要性掌握企业创新的类型和来源理解变革管理的过程和方法8.2 教学内容创新在企业战略管理中的重要性企业创新的类型和来源变革管理的过程和方法案例分析：创新和变革管理在实际战略管理中的应用8.3 教学方法讲授法：讲解创新和变革管理的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨创新和变革管理在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何进行创新和变革管理8.4 教学评估课堂问答：检查学生对创新和变革管理概念的理解案例分析报告：评估学生对创新和变革管理在战略管理中应用的能力第九章：企业战略管理中的人力资源战略9.1 教学目标理解人力资源战略在企业战略管理中的重要性掌握人力资源战略的制定和实施过程理解人力资源管理在支持企业战略中的作用9.2 教学内容人力资源战略在企业战略管理中的重要性人力资源战略的制定和实施过程人力资源管理在支持企业战略中的作用案例分析：人力资源战略在实际战略管理中的应用9.3 教学方法讲授法：讲解人力资源战略的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨人力资源战略在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何制定和实施人力资源战略9.4 教学评估课堂问答：检查学生对人力资源战略概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源战略在战略管理中应用的能力第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 教学目标了解企业战略管理的未来趋势掌握企业面对的战略管理挑战学会如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.2 教学内容企业战略管理的未来趋势：数字化转型、可持续发展等企业面对的战略管理挑战：全球化、技术创新、市场竞争等如何应对未来的战略管理趋势和挑战案例分析：成功应对未来趋势和挑战的企业实践10.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨成功应对未来趋势和挑战的方法小组讨论法：分组讨论如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理未来趋势和挑战的理解案例第十一章：企业战略管理中的战略合作伙伴关系管理理解战略合作伙伴关系管理的重要性掌握战略合作伙伴选择的标准和过程学会如何维护和发展战略合作伙伴关系11.2 教学内容战略合作伙伴关系管理的定义和重要性战略合作伙伴选择的标准和过程维护和发展战略合作伙伴关系的方法和技巧案例分析：战略合作伙伴关系管理在实际应用中的成功案例11.3 教学方法讲授法：讲解战略合作伙伴关系管理的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略合作伙伴选择和管理的实际操作小组讨论法：分组讨论如何维护和发展战略合作伙伴关系11.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略合作伙伴关系管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略合作伙伴选择和管理的能力第十二章：企业战略管理中的知识管理和知识产权保护12.1 教学目标理解知识管理在企业战略管理中的作用掌握知识产权的类型和保护方法学会如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程中知识管理在企业战略管理中的作用和重要性知识产权的类型、保护和运用将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程的方法和技巧案例分析：知识管理和知识产权保护在实际战略管理中的应用12.3 教学方法讲授法：讲解知识管理和知识产权保护的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨知识管理和知识产权保护在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程12.4 教学评估课堂问答：检查学生对知识管理和知识产权保护概念的理解案例分析报告：评估学生对知识管理和知识产权保护在战略管理中应用的能力第十三章：企业战略管理中的全球化战略13.1 教学目标理解全球化战略的含义和挑战掌握全球化战略的制定和实施过程学会如何应对全球化战略中的文化、政治和经济差异13.2 教学内容全球化战略的含义和挑战全球化战略的制定和实施过程应对全球化战略中的文化、政治和经济差异的方法和技巧案例分析：全球化战略在实际应用中的成功案例13.3 教学方法讲授法：讲解全球化战略的概念和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨全球化战略制定和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何应对全球化战略中的差异13.4 教学评估课堂问答：检查学生对全球化战略概念的理解案例分析报告：评估学生对全球化战略制定和实施的能力第十四章：企业战略管理中的战略外包14.1 教学目标理解战略外包的概念和原因掌握战略外包的选择和实施过程学会如何管理和评估战略外包关系14.2 教学内容战略外包的概念和原因战略外包的选择和实施过程管理和评估战略外包关系的方法和技巧案例分析：战略外包在实际应用中的成功案例14.3 教学方法讲授法：讲解战略外包的概念和原因案例分析法：分析相关案例，探讨战略外包选择和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何管理和评估战略外包关系14.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略外包概念的理解案例分析报告：评估学生对战略外包选择和实施的能力第十五章：企业战略管理的评估与改进15.1 教学目标理解企业战略管理评估的重要性掌握战略管理评估的方法和工具学会如何进行战略管理的持续改进15.2 教学内容企业战略管理评估的重要性战略管理评估的方法和工具战略管理持续改进的步骤和方法案例分析：企业战略管理评估与改进的成功案例15.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理评估的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略管理评估的实际操作小组讨论法：分组讨论如何进行战略管理的持续改进15.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理评估与改进的能力重点和难点解析本文主要介绍了企业战略管理的前十五章内容，涵盖了战略管理概述、环境分析、战略制定与规划、战略实施与评估、领导力与企业文化、风险管理与伦理决策、创新与变革管理、人力资源战略、战略合作伙伴关系管理、知识管理和知识产权保护、全球化战略、战略外包以及战略管理的评估与改进等多个方面。
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
第九章战略评价与控制当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略也会过时。
因此,对战略的实施进行检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。
本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。
本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。
本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9·1 战略评价的性质战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响。
错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难 (如果不可能的话予以扭转。
因此,绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严重之前对其进行管理。
战略评价包括三项基本活动:(1 考察企业战略的内在基础; (2将预期结果与实际结果进行比较; (3采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图 9-1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石, 战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令人满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会造成高额开支和不利影响。
没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中, 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩说:如果对上述问题的回答是肯定的话, 那他们的战略便一定是正确的。
当然, 他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导, 因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果, 但到了发现战略失误时往往已经太晚了。
证明某种战略是最佳的或保证能有效几乎是不可能的, 然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。
Richard Rumelt提出了可用于战略评价的 4条准则:一致、协调、可行和优越。
如表 9-1所描述的,协调和优越主要用于对公司的外部评估, 而一致和可行则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要, 是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的辉煌! 企业绝不应该陶醉于今天的成功! 无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
正如表 9-2中的实例所证实的,企业的衰落可以迅速的到来。
随着时间的推移, 战略评价正变得越来越困难, 其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要更为稳定,产品生命周期与产品开发周期要更长,技术进步更慢,变化发生的更少,竞争者数量更少, 国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。
当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:1. 环境的复杂程度显著提高。
2. 准确预测未来愈加困难。
3. 变量日益增加。
4. 即便是最好的计划也在迅速地过时。
5. 影响企业经营的国内、国外事件增加。
6. 准确计划所能涵盖的时期变得更短。
当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理员工, 使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。
今天的管理者如何才能保证被授权的员工能以企业家的姿态行事而不拿公司的利益去冒险呢? Kidder ,Pwabody&Company曾经因其一位交易员做假账并谎报盈利而困孙 3.5亿美元; 西尔斯·罗巴克公司 (Sears , Roebuck and Company在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款 6000万美元。
这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。
当被授权的员工为负责实现特定的目标而受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。
例如,以出色的服务水平著称的高档时装店 Nordstrom 公司的员工曾为提高单位小时销售量 (公司的主要考核指标而少报工作时间, 该公司最近为此而受到指控和罚款。
该公司的服务及收益水平曾一度提高, 但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。
9·1·1 战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。
战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题, 引发对目标和价值观的审视, 以及激发建立变通战略和评定标准的创造性。
无论大企业还是小企业, 在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价是必要的。
战略评价活动应当连续地进行, 而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
例如, 如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要很多年的时间才能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略制定者应能够将决心与耐心相结合, 并在必要时及时采取纠正措施。
企业总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是所罗门, Solomon 曾经就事物的变化写下了如下的诗句:世间万物总有其时,有时出生有时死亡,有时扼杀有时治愈,有时摧毁有时建设,有时哭泣有时欢笑,有时悲伤有时舞蹈,有时挥洒有时收集,有时拥抱有时退避有时寻求有时放弃,有时保存有时丢掉,有时撕碎有时修补,有时沉默有时说出,有时热爱有时憎恨,有时战乱有时和平。
企业管理者和员工应保持对企业目标实现进程的了解。
当关键影响因素变化时, 企业成员均应参与采取是适当调整行动的决策。
如果假设和期望偏离太远, 企业则应重视制定战略, 这也许就是在战略刚刚制定之后。
在战略评价中, 正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性的因素。
通过对战略评价过程的参与, 管理者和员工将自觉地努力使公司向既定目标不断前进。
9·2 战略评价框架表 9-3从应当考虑的关键问题、对这些问题的各种答案及企业应采取的适当行动等方面概括了战略评价活动。
请注意, 纠正措施几乎总是需要的, 除非:(1 外部因素和内部因素没有发生显著变化; (2 企业在令人满意地朝既定目标前进。
图 9-2描述了各种战略评价活动之间的关系。
9·2·1 检查战略的基础如图 9-2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE 矩阵和内部因素评价(IFE 矩阵的方法检查企业战略的基础。
修正的 IFE 矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面的优势和弱点的变化。
修正的 EFE 矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化?3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?4. 竞争者为何正在进行某些战略调整?5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现产期的和年度的目标。
从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。
从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利。
原目标也可能曾制定的过于乐观。
因此, 企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成。
应使所有的企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。
当企业战略失效时, 公司领导需要尽快知道。
有时候, 工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早地得知这一点。
对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点, 企业应不断地监视其发生的变化。
实际上, 问题并不在于这些因素是否将发生变化,而在与它们将与何时、以何种方式发生变化。
以下是在战略评价中需要审视的一些关键问题:1. 我们的内部优势是否仍是优势?2. 我们的内部优势是否有所加强?如果是,又体现在何处?3. 我们的内部弱点是否仍为弱点?4. 现在我们是否又有了新的内部弱点?如果是, 它们体现在何处?5. 我们的外部机会是否仍为机会?6. 现在是否又有了其他新的外部机会?如果是, 它们体现在何处?7. 我们的外部威胁是否仍为威胁?8. 现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是, 体现在何处?9. 我们是否能够抵御敌意接管?9·2·2 度量企业绩效另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。
这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究实际进程对于计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标的过程中已取得的进展。
在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。
战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。
对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。
例如,战略制定者真正想要知道的, 不是上一季度销售额比预期水平下降了 20%, 而是如果不采取一些补救措施, 下一季度销售额是否又会比计划值低 20%。
真正有效的控制需要准确的预测。
实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。
许多因素, 诸如不合理的政策, 意料之外的经济环境变化, 不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。
问题即可能源于缺乏效能(没有做给做的事 ,也可能是源于缺乏效率 (没有做好该做的事。
确定战略评价中最为重要的目标是困难的。
战略评价基于定量和定性的两种标准。
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。
例如, 采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。
各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。
战略制定者们用财务比率进行三种关键性比较:(1将公司不同时期的业绩进行比较; (2 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较; (3 将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
尤其适用于战略评价的一些关键财务比率有:1. 投资收益率(ROI2. 股本收益率(ROE3. 盈利率4. 市场份额5. 负债对权益的比率6. 每股收益7. 销售增长率8. 资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。
第一, 绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。
第二,对很多数量指标, 用不同的会计方法计算会得出不同的结果。
第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
鉴于这些及其他原因, 质量指标在战略评价中也同样重要。
出勤率低、频繁调动,生产质量的下降和数量的减少及低员工满意程度等人员因素都可以是绩效下降的潜在原因。
营销、财务、研究开发及计算机信息系统因素也都可以导致财务问题。
