下载文档原格式
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。
•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境•技术进步•经济全球化•中国经济转型✧环境的动态性✧制度多重性✧市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；●竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)竞争动力的变化(Competitive dynamics)环境动态化与竞争优势的可保持性•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义•战略是一种计划(a plan )〔计划学派〕——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；•战略是一种行为模式(a pattern)〔学习学派〕——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;•战略是一种定位(a position)〔定位学派〕——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;•战略是一种期望(a prospective) 〔企业家学派〕——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；•战略是一种对策(a plot) 〔权力学派〕——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
企业战略管理复习提纲一、填空题（每空一分，20分）二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）三、判断题（5题，每题2分，共10分）四、简答题（5题，每题4分，共20分）五、案例分析（40分）第一章战略管理和战略竞争力1、迈克尔波特的五力模型•波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。
•你是如何看待竞争的？•竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争•不同行业间的界限已变得越来越模糊•定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限1）新的进入者的威胁•威胁：增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。
•企业进入一个行业的可能性？进入障碍（壁垒）来自行业内当前企业的报复的预期2）供应商讨价的能力•供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。
（只此一家）•如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。
•美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。
3）顾客讨价还价的能力企业总是寻求投资回报的最大化。
•买方希望用最低的价格购买产品。
4）替代产品的威胁•替代品的威胁强度取决于以下因素：•顾客面临的转换成本•替代品的价格、替代品的质量•在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力5）现有行业内的竞争对手•行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应•为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争•面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免•在看得见的舞台上的竞争：价格、质量和创新•企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化2、组织的利益相关者可分为哪三大类？(1)资本市场相关者：股东；资本的主要提供者（如银行）(2)产品市场相关者：主要顾客、供应者、所在社区和工会(3)组织相关利益者：员工、管理人员、非管理人员3、什么是行业组织模型与资源基础模型？在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？(1)市场为基础的观点(行业组织模型):外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。
企业战略管理重点复习一、名词解释：1、企业文化：是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目、行为规范和思维方式的总称。
2、产业环境：是指对处于同一产业内的组织发生影响的环境因素。
3、差异化战略：是企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格、从而建立起独特竞争优势的一种战略。
4、纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
5、收获战略：是减少公司在某一特定领域的投资。
6、进入壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。
也就是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。
7、成本领先战略：是企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本杜宇竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
8、发展战略：是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
9、转换成本：指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
10、国际本土化战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。
2、 简答题1、 战略5P定义战略是一种计划：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针；战略是一种计谋：是在特定的环境中，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；战略是一种模式：是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段；战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置；战略是一种观念：是战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
2、 波特5力模型：①供应商的讨价还价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
企业战略管理复习资料(总14页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除答：（1）潜在的行业新进入者。
（2）替代品的威胁。
（3）购买商讨价还价的能力。
（4）供应商讨价还价的能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
5．简述行业进入障碍大小的主要因素。
答：（1）规模经济。
（2）产品差异优势。
（3）资金需求。
（4）转换成本。
（5）销售渠道。
（6）与规模经济无关的成本优势。
6．简述现有竞争者之间的竞争程度的影响因素。
答：（1）有众多或势均力敌的竞争者。
（2）行业增长缓慢。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
（7）行业对企业的兴衰至关重要。
（8）退出行业的障碍很大。
7．竞争对手分析的主要内容。
答：（1）竞争对手的长远目标（经营单位的目标；母公司与经营单位的目标）。
（2）竞争对手的假设（竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）。
（3）竞争对手的现行战略。
（4）竞争对手的能力（核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。
8．替代产品威胁分析需要注意的问题。
答：（1）替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
（2）替代产品产自高收益率的行业。
9．购买商讨价还价的能力的影响因素分析。
答：（1）购买商相对集中并且大量购买。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
（4）购买商的行业转换成本低。
（5）购买商的利润很低。
（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
《企业战略管理》期末考试复习资料一、单项选择题（一）1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。
A ．钱德勒B ．安索夫C ．波特D ．魁恩2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A ．新产品B ．新市场C ．现有市场D ．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。
A.上升B .下降C .平稳D .不定4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。
A ．1：1B ．2：1C ．3：2D ．1：35.在产品--市场3X3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A .市场渗透B .多元化C .全方位创新D .市场创造6.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。
A.前向一体化B .后向一体化C .横向一体化 D .多元化7.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。
A .低成本战略B .领先战略C .竞争优势战略D .差异化战略8 .美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。
A .多族品牌B .家庭品牌C .个别品牌D .多品牌9.分散化经营单位最适应的经营战略是（）A .差异化战略B .集中化战略C .成本经营战略D .市场渗透战略10. 战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织的结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景11. 战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。
A .科学技术B .资源、知识C .社会、环境D .信息、网络12.现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。
1.战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。
战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。
2.超额利润的产业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分市场对业绩产生的影响更大。
该模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。
超额利润的产业组织模型有四个基本假设：1.外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束2.在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。
3.战略实施的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间产生的任何资源差异都是暂时的。
4.公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。
3.SWOT分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。
(1)优势一机会(SO)战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。
(2)劣势一机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。
(3)优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。
(4)劣势—威胁(WT)战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。
4.战略联盟战略联盟是通过公司间资源和能力的组合来创造竞争优势的合作战略。
战略联盟需要公司间的资源和能力进行一定程度的交换和共享，从而共同进行产品或服务的开发、销售和服务。
5.价值链分析是一种寻求企业竞争优势的方法，即运用系统性方法来考察各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
企业战略管理单选题1.李跃作为中国移动总裁最应该具备的技能应该是（C）A．人际技能B，电信服务技能C.战略技能D.财务技能2.王刚作为北京福田康明斯发动机有限公司发动机生产车间主任最重要的技能应该是（B）A．人际技能B.发动机制造技能C.战略技能D.财务技能3.格力集团进军手机制造领域，这一战略层次属于（A）A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.产品战略4.华为手机确定不断通过研发核心技术突出产品特性，在手机经营领域建立竞争优势，这一战略层次属于（B）A．公司战略B.竞争战略C.职能战略D.产品战略5.企业战略最根本的特征是（C）A.纲领性B.风险性C.全局性D.挑战性6.主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短（B）A．公司战略B.职能战略C.竞争战略D.经营战略7.企业战略管理的主体是（A）A．企业高层管理人员B.企业中层管理人员C.企业基层管理人员D.企业全体管理人员8.企业营销管理中采取的营销组合4P’S，这是一种营销（C）A.战略B.战术C.策略D.对策9.以下说法中最能反映战略思维的是（D）A.游击战B.地道战C.阵地战D.持久战10.哪位美国著名战略管理学者的《战略与结构》出版拉开了企业战略管理理论研究的序幕（D）A．迈克尔·波特B.安德鲁斯C.安索夫D.阿尔弗雷德·钱德勒11.对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（D）A．某旅游点发生地震 B.旅游景点居民收入水平逐年提高 C.国家允许国人出境旅游D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显12.北京市自1998年期，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，期中轿车必须安装电喷带三元催化器。
它属于企业宏观环境中的哪一因素（D）A.经济环境B.社会文化环境C.技术环境D.政治法律环境13.迪士尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪士尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润，可是在法国的迪士尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（B）A.经济环境B.社会文化环境C.技术环境D.政治法律环境14.杰克·韦尔奇在1981年10月向通用电气的120位主管指出：任何企业如果无法维持第一或第二，将会被提出通用电气公司。
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
企业战略管理第一章战略管理导论第一节战略与战略管理1.战略:指导战争取得胜利的全局性的计划与谋略2.企业战略：指根据企业外部环境以及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业的发展目标，达到目标的途径和手段的总体筹划。
3.理性主义：环境的变化是可以预见的；战略由企业高层管理者制定，是由上而下的；战略应该通过正式计划来实施。
因而，战略是设计，是计划，是定位，是规范的。
4.非理性主义：战略常常是企业在不确定环境下，搜寻、试错、学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。
因而战略是“摸着石头过河”，是逻辑渐进主义的，是自然形成的。
5.企业战略的本质：在于持续满足利益相关者的不同需求，使企业实现持续发展。
6.利益相关者：指任何能影响企业目标的实现或者受企业目标实现影响的个人或团体。
他一般为企业提供了某种资源:资金、人力、环境、政策等，因此他关注企业的行为与经营绩效，具有要求从企业获得利益的权利。
而企业的经营绩效和成败直接取决于多种利益相关者的行为。
7.各利益相关者集团的目标：股东——股价升值及分红客户——产品和服务雇员——雇用、工资和个人成长机会供应商——销售收入、成长机会当地社区——就业、经济发展、市政建设社会大众——经济安全保障、环境保护商业协会——政治力量、活动经费8.竞争优势：企业战略的焦点。
三方面：向顾客提供更好的产品和服务，或更便宜的产品和服务，或更快地提供产品和服务。
9.企业战略的特征：总体性，长远性，指导性，现实性，竞争性，创新性，风险性，稳定性，适应性，综合性。
全局性：不仅涉及到组织活动内部各个方面，还涉及到对外部环境的判断。
长期性：重视组织活动的长期成果，而不是短期成果。
目的性：涉及到组织活动的价值观和目的。
10.战略管理定义：好多，见书P10-11。
战略管理的要素战略主体要素：战略目标，产品/服务，市场定位，产品价值链，推广与销售，战略资源发展战略支持要素：组织结构，激励机制，组织文化，决策体系，原则与策略（注意要素间的关系图）第二节战略管理的层次（书P12-15有图表）1.公司层战略管理：指公司总部关于公司发展方向，业务组合和跨业务协同关系的管理，是从事多元化经营的公司的总体战略管理。
实质是使公司作为一个整体实力超过其各事业单元实力相加的总和—1+1>2（经营什么业务，怎么管理来创造价值）2.业务层战略管理：指针对特定业务的竞争战略，核心是解决公司早特定业务领域中建立竞争优势，加强和提高长期市场竞争地位的问题。
（确定业务单位用什么方式获得效益，要取得什么样的竞争优势等）3.职能层战略管理：指公司为特定的职能活动，业务流程，业务领域内的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定的战略。
（针对业务单位的各职能部门，如生产、营销、财会、研究与开发、人力资源等，职能战略规定了职能活动应该遵循什么样的经营方式和策略，如何支持业务战略。
）第三节战略管理者暂无第四节战略思维模式--如何决定竞争优势和超额利润企业想要持续获得超过市场平均水平的经营绩效，就必须坚持建立竞争优势。
竞争优势是企业战略活动的焦点和中心问题。
（以下3种思维模式解决它的来源及如何建立）1.行业组织模型——基于外部环境的战略思维（外部）（1）认为公司业绩主要决定于所在行业的结构特征，不同行业因其结构特征不同而具有盈利潜力的天然差异。
该模型勾画出了外部环境对企业战略活动的决定性影响。
（竞争优势和超额利润来源于外部环境，外部环境决定企业的战略行为。
）（2）假定市场中的各企业同质且无差异；都拥有相似的流动的战略资源；决策者追求企业利润最大化。
企业的行为和经营绩效是外部环境的函数，与企业内部的资源和能力状况无关。
（3）该模型表明：企业只有选择了潜在利润最高/最具吸引力的行业，并能够根据行业的结构特点利用企业资源制定和实施战略时，才能获得经营业绩并提高竞争力。
可用五力模型分析行业的吸引力（详见第3章）（4）战略分析与制定的流程：分析外部环境；选择有吸引力的行业；确定与该行业特点相适应的战略/找出此行业赚取超额利润所需要的战略；根据实施该战略的需求来配置相应的资源和能力。
（图在书P21）2.资源基础模型——基于资源和能力（内部）（1）认为企业内部的资源和能力是竞争优势和盈利水平的主要决定因素，并非外部环境。
（行业组织模型解释了不同行业的盈利差异，却不能解释同一行业内不同企业的盈利差异，这就催生了能有效解释该差异的资源基础模型。
）（2）假定与行业组织模型相反：市场中的企业是异质的，正是资源和能力的差异决定了竞争优势的差异。
（3）战略分析与制定的流程：分析企业的资源和能力状况；确定能带来竞争优势的能力；选择能发挥企业资源和能力价值的有吸引力的行业；选择能使企业最大限度地利用资源和能力来挖掘外部环境机会的战略。
（图在书P23）3.整合模型——基于行业组织和资源基础匹配的战略思维目前处于指导地位，认为外部环境和内部资源、能力获得最佳匹配时，企业能提高竞争力并实现最高盈利。
优点：解决企业能做什么/企业机会？——分析外部环境解决企业必须做什么/什么是利用市场机会的关键因素？——分析内、外部解决企业能把什么做到行业的最高水平，建立持续竞争优势？——分析核心能力缺点：只看眼前和现有的，忽视创造新的资源能力，忽视未来机会。
第二章使命、愿景和目标P.S目标<使命<愿景，老师如是说，并说我们得会为一个企业编写目标，使命，愿景。
1.愿景(远景)：为企业描述未来的发展方向，要成为一个什么样的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等等。
2.使命：为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
愿景与使命是高度凝练的战略表述形式。
3.目标：一般指战略目标，定量的，具体的，可执行可检验的。
第三章外部环境分析1.企业外部环境：宏观环境，产业环境，经营环境2.宏观环境（全球环境和国内环境）：经济，社会，技术，环境，政治与法律3.产业环境（全球环境和国内环境）：进入壁垒，供应商能力，购买者能力，替代品的替代程度，竞争对手（认真读）4.五力模型：五力模型是一个行业分析的集成工具，其发明者波特认为行业的平均利润空间取决于竞争程度。
竞争不激烈的行业一般有较高利润率；竞争激烈的行业一般水平较低。
行业竞争程度取决于五种力量：1.行业内竞争者2.供应者3.购买者购买者讨价还价能力比较高的情况（要求至少知道5点）•（1）集中或大规模购买（2）购买的产品是普通的，无差别的。
（可替代的供应商多）（3）顾客价格敏感度低。
（4）清楚地了解供应商成本结构信息（5）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响4.潜在竞争者5.替代品5.经营环境（全球环境和国内环境）：竞争者，债权人，客户，劳动力，供应商第四章内部条件分析第一节企业资源管理1.资源基础伦的基本假设是不同公司具有不同资源，即有形资产和无形资产以及运用这些资产的能力。
公司如果将该资源转化为组织的能力，就会形成公司的竞争优势。
资源派的战略管理思想：产业环境分析、企业内部资源分析——制定竞争战略——实施战略——积累战略资源并建立与环境相匹配的核心能力——赢得优势——获得好绩效2.资源的类型：有形资产，可确认可量化，是为顾客创造价值的物质基础无形资产，难以量化，品牌，商誉，文化等组织能力，将资产、人力和生产整合的能力/技巧，实现投入产出间的转化3.什么样的资源更具有战略价值稀缺性；不可模仿性；持久性；不可替代性；优越性4.企业资源分析的操作（不是考点）分解资源；采用职能视角；研究组织进程和资源整体；运用价值链分析方法（PPT）第二节企业核心能力1.定义：组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
2. 特征：核心能力最大特点是能够为企业带来可持续的竞争优势，具体有：1．价值性：核心能力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献。
2．异质性/独特性：核心能力是独一无二区别于其他企业的能力。
3．不可模仿性：由于核心能力的复杂性及不易识别等特点，竞争对手很难模仿。
4．延展性：核心能力应该可以支持公司向多个产品或服务领域发展。
5. 不可完全替代性3. 书P119案例——松下公司面包机第三节 价值链分析1. 价值链是企业为产品(服务)增加价值而进行的一系列基本活动和支持活动。
（了解每个活动的大概意思）2. 支持活动：一般管理，人力资源管理，研究、技术和技术开发，采购3. 基础活动：进货物流，生产作业，出货物流，营销，服务（书P123 图，可能填空）第四节SWOT 框架1. 理解：战略要使企业的优势（资源）与机会（外部环境）相匹配，要避免威胁、克服劣势。
2. S (Strengths)：实力、优势W( Weaknesses)：劣势O (Opportunities)：机会T ( Threats) ：威胁第五章 公司层战略含义见第一章第二节类型：单一业务战略/专业化经营；多元化战略第二节 多元化战略动机多元化战略是公司层战略的重要内容。
根据业务相关性，分为相关多元化和不相关多元化。
它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
内部因素 外 部 因 素 机会 O 优势S 劣势W1．OS 内部优势与外部机会相匹配（增长战略） 2．OW 与外部机会相关的内部劣势 （扭转战略） 威 胁 T 3．TS 内部优势与外部威胁相匹配 （多元化战略） 4．TW 与外部威胁相关的内部劣势 (防御或放弃战略)1.导致追求多元化的因素：企业持续成长的压力；追求协同效应；分散风险的需求；追逐市场竞争力的驱使；资源的推动力；对管理能力的自信；管理者的个人动机。
2.协同效应：指多个业务单元以合作方式运转能够创造比它们单独运转更多的价值。
但当业务单元之间的相关性增大时，公司经营失败的风险也会增大。
协同效果表现在一下几方面：管理的协同效应；市场营销的协同效应；生产的协同效应；技术的协同效应第三节业务多元化的管理——资产组合分析模型1.业务组合是企业多种战略单元事业的组合。
业务组合分析可以使从事多元化经营的企业比较其每种业务的优劣，为每一项具体的业务制定出适当的市场战略，利于企业管理它的多元化业务。
其中波士顿矩阵最为常用。
2.波士顿矩阵：把全部的产品或业务作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流的平衡问题。
通过它，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。
目的在于帮助企业确定自己的总体战略。
3.4.相对市场占有率：企业的某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比（领先地位/从属地位）。
