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龙湖地产用品质“善待你一生”龙湖地产人文关怀，用心品质龙湖地产，作为为数不多的崛起于西部，发展至全国的著名品牌开发商，多年来一直致力于精耕细作、品质取胜的发展战略，在高端物业产品中占有相当的市场份额和品牌知名度。
而在企业自身发展之外，龙湖地产也在社会公益等方面取得了令人瞩目的成绩。
●多物业形态领先企业布局全国龙湖地产，作为全国房地产品牌十强公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
经过15年的潜心发展，龙湖地产[简介最新动态]形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆。
从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
截至2011年4月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。
●高端物业专家责任成就一流品质龙湖地产在别墅这个领域一直都是行业的先驱和榜样，有别墅专家的美誉。
从重庆的香樟林、蓝湖郡到蓝湖香颂，从北京的艳澜山、香醍漫步到颐和[简介最新动态]原著，一直都受到市场的追捧和模仿。
龙湖地产的别墅产品与市场上其他别墅产品最大的区别不在于有没有湖泊、有没有森林、有没有高尔夫这些稀缺资源，而是龙湖地产在产品身上所体现出来的专业良心和专业品质，资源可以花钱买到，而能力和态度却很难复制。
龙湖地产在累积了15年的别墅建造经验和赢得了全国市场认可后，依然坚持专业水准和不断追求完美的态度，自然是当之无愧的“别墅建筑专家”。
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖物业研究报告一、引言本报告主要对中国龙湖地产的物业管理业务进行研究和分析。
龙湖地产是中国领先的房地产开发商之一，目前拥有众多物业项目并在物业管理领域积累了丰富的经验。
本报告将从以下几个方面进行分析：物业管理业务的背景和发展现状、物业管理的重要性、龙湖地产的物业管理策略和创新、物业管理对龙湖地产的影响以及未来物业管理发展的趋势。
二、物业管理业务的背景和发展现状物业管理作为房地产行业的重要组成部分，对于保持和提高物业价值至关重要。
随着中国房地产市场的快速增长，物业管理业务也得到了大力发展。
据统计，2019年中国物业管理市场规模达到了近2万亿元人民币，预计在接下来的几年仍将保持较高速度的增长。
然而，物业管理行业也面临一些挑战和问题。
首先，市场竞争激烈，物业管理企业之间的差异化竞争和服务质量提升成为亟待解决的问题。
其次，物业管理行业的专业化程度仍有待提高，人才短缺和培训不足制约了行业的进一步发展。
此外，物业管理行业的监管机制也需要进一步完善，以保证业务的规范运行和消费者的权益保护。
三、物业管理的重要性物业管理对于龙湖地产及整个房地产行业的重要性不言而喻。
首先，物业管理是房地产价值链的重要环节，通过对物业的规划、运营和维护，可以增加房产的价值和竞争力。
其次，物业管理对于提升居民生活质量、改善居住环境和社区建设也起到了至关重要的作用。
良好的物业管理能够提供便利的生活服务，提高住户的满意度和忠诚度。
四、龙湖地产的物业管理策略和创新龙湖地产在物业管理领域拥有丰富的经验和成功的案例。
他们不断创新和完善物业管理策略，以提供更优质的服务和增加物业价值。
其中，龙湖地产注重以下几个方面的创新：1. 服务创新龙湖地产通过引入智能化技术，提供便捷的在线服务平台，住户可以通过手机APP实现便利的社区服务，如报修、缴费、预约等。
此外，龙湖地产还不断探索引入更多个性化、定制化的服务，满足居民的多样化需求。
2. 管理创新龙湖地产提倡物业管理的专业化和规范化。
吴亚军关于龙湖近期战略的公开信看完这篇文章，几个感触：十年调控，已让我们这个行业之浮躁深入骨髓，仅仅一个短周期的排名波动，就可以引发企业的暗流涌动。
凭借短期业绩指标，就可以对企业妄下评价，使得企业所有人需要长文阐述，以正视听；想起那个经常的问题，什么才是好的企业？是大的企业？是强的企业？是快的企业？还是长的企业？龙湖的选择比较审慎，走的是基业长青的选择，不管是主动还是被动，都是浮躁中的一股清流；龙湖的问题肯定不仅仅是一家企业的问题，那些激进的巨头不一定是长寿的企业，坐拥国资的官企，也一定不是最终的赢家。
二十年前与万科厮杀于江湖的高手，如今笑傲的还剩几人？想起吴亚军上一篇打动人心的文章，关于房晟陶，其中有一句：或相濡以沫，或不忘于江湖。
房晟陶时代沉淀的龙湖文化，依然深远的影响者龙湖的未来之路。
以下为文章原文关于龙湖近期战略的思考作者：吴亚军公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。
虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。
这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。
一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。
2009年上市前后的重点落于长三角。
我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”（以龙湖的“身板”来看死得更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。
集团迅速实现了2010年销售额的突破。
从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。
龙湖战略管理制度一、龙湖集团的发展历程龙湖集团成立于1995年，初期主要从事住宅项目的开发，致力于打造高品质的住宅社区。
随着市场需求的不断变化和国家政策的调整，龙湖集团逐渐调整战略，拓展业务范围，涉足商业地产、写字楼、酒店等领域，实现了多元化发展。
目前，龙湖集团已经成为中国房地产行业的领先企业之一，拥有遍布全国的开发项目，业务遍及房地产、商业、酒店等领域，具有雄厚的实力和良好的口碑。
二、龙湖集团的战略管理制度1.制定长远发展规划龙湖集团在战略管理制度方面非常重视规划与执行。
在公司创立之初，便确定了长期发展目标和发展方向，不断完善和调整战略规划，保持公司的竞争优势。
龙湖集团注重思考和研究行业变化和市场需求，根据实际情况灵活调整战略。
2.建立科学决策机制龙湖集团建立了完善的决策机制，实行科学决策，避免盲目投资和决策失误。
公司高层管理人员经过系统培训，具有扎实的专业知识和丰富的实践经验，能够提供科学的决策建议，并根据实际情况做出相应调整。
3.加强市场调研龙湖集团注重市场调研和分析，了解客户需求和行业变化，为公司制定战略提供重要参考。
公司设立专门的市场调研部门，对房地产市场进行深入研究，掌握行业动态和市场趋势，及时调整战略，迎接挑战。
4.重视企业文化建设龙湖集团注重企业文化建设，倡导“诚信、务实、创新、共赢”的价值观，倡导员工团队合作，促进员工个人发展。
公司建立了一套完善的人才培养和选拔机制，提供良好的员工福利待遇，激励员工积极进取，为公司的持续发展提供人才支撑。
5.强化风险管理龙湖集团高度重视风险管理，建立了完善的风险防范机制和内部控制体系。
公司内部设立风险管理部门，负责排查和评估企业潜在风险，并及时采取措施加以应对，确保公司运营稳健可持续。
6.推行可持续发展战略龙湖集团始终坚持可持续发展理念，积极参与环保和社会责任活动，推动绿色建筑和科技创新，为社会和环境做出积极贡献。
公司建立了一套科学合理的可持续发展策略，并全面贯彻落实，确保公司健康发展。
龙湖商业数字化运营方案摘要随着互联网技术的发展，数字化运营已经成为现代商业运营的必然趋势。
本文将结合龙湖商业的实际情况，提出一套有效的数字化运营方案，以提升商业运营效率、提高用户体验、增加收入。
第一部分：市场分析1. 商业数字化运营的趋势随着互联网的普及和移动互联网的快速发展，越来越多的消费者习惯于通过互联网进行购物和消费。
数字化运营已经成为商业运营的主流模式。
根据数据统计，中国电商市场规模已经超过4万亿元，线上销售额占据了整个零售市场的比重不断增加。
因此，龙湖商业需要跟随这一趋势，将商业运营数字化，以满足消费者的需求。
2. 龙湖商业现状分析龙湖商业是国内知名的商业地产开发运营企业，拥有多个商业项目。
目前，龙湖商业的运营模式仍然主要依赖线下门店的销售，缺乏有效的数字化运营手段。
虽然有一些数字化运营的尝试，如线上购物平台和APP等，但还没有形成系统化的数字化运营模式。
因此，龙湖商业需要制定一套完整的数字化运营方案，以适应市场发展趋势。
第二部分：数字化运营方案1. 电商平台建设建设一个龙湖商业的电商平台，提供线上购物体验。
这个电商平台可以与线下门店进行无缝对接，实现线上线下的一体化运营。
消费者可以通过平台浏览商家信息、商品详情、价格等，并进行线上购物，实现商品的全时段销售。
2. 移动APP开发开发一个移动APP，集成数字化运营的各项功能。
通过APP，消费者可以实现线上预约、在线支付、积分兑换、优惠券使用等功能。
通过APP还可以给用户推送个性化的优惠信息和各种线下活动的通知，提高用户的参与度和粘性。
3. 会员体系建设建设一个完整的会员体系，通过消费者的消费行为和购买记录，对用户进行分层，制定不同的会员权益和优惠政策。
通过会员体系，可以提升用户的忠诚度，增加用户的消费频次，进而增加收入。
4. 数据分析与精准营销通过对用户的购买记录、消费习惯等数据进行分析，可以了解用户的兴趣和需求，并进行精准的营销。
通过精准营销，可以提高用户的购买转化率和消费金额。
龙湖集团业绩报告20231. 引言本报告是针对龙湖集团在2023年的业绩表现进行的全面分析和总结。
通过对集团经营状况、财务状况、市场竞争力等方面的评估，旨在为股东、投资者和其他相关利益相关者提供一个全面的了解。
2. 经营状况2.1 公司概述龙湖集团是中国一家知名的房地产开发商和运营商，成立于1993年。
经过多年的发展，集团已经跻身于中国房地产行业的前列，涉足住宅、商业、办公等多个领域。
在2023年，龙湖集团依然保持了稳健的经营态势，并通过不断的创新和改革来提升自身的市场竞争力。
2.2 销售业绩在2023年，龙湖集团的销售业绩再次取得了显著的增长。
根据统计数据显示，集团全年签约销售额达到了500亿元，比去年增长了20%。
这主要得益于集团在产品质量、营销策略和客户服务方面的不懈努力。
2.3 项目开发情况龙湖集团在2023年共开发了多个项目，涵盖了住宅、商业和公共设施等领域。
其中，位于一线城市的高端住宅项目取得了较好的销售成绩，成为集团业绩的重要支撑点。
此外，集团还积极开发了一些商业物业，通过引入知名品牌和特色商业模式，提升了项目的吸引力和竞争力。
3. 财务状况3.1 营业收入在2023年，龙湖集团的营业收入达到了200亿元，比去年增长了15%。
这主要得益于销售业绩的提升和项目的开发进展。
3.2 利润状况集团在2023年实现了税前利润30亿元，税后利润25亿元，分别比去年增长了10%和12%。
这反映了集团在成本控制、资金运作和风险管理等方面的有效措施。
3.3 资产情况截至2023年年底，龙湖集团的总资产达到了600亿元，较去年增长了8%。
资产负债比率为50%，反映了集团资金结构的稳健性和风险承受能力。
4. 市场竞争力4.1 品牌知名度龙湖集团作为中国知名房地产开发商，拥有较高的品牌知名度和美誉度。
在2023年，集团通过广告宣传、项目质量和客户口碑等方面进一步巩固了品牌地位。
4.2 市场份额根据市场调查数据显示，龙湖集团在2023年的市场份额达到了10%，比去年略有增长。
[关于龙湖近期战略的思考]by吴亚军from在龙湖内部论坛上的回帖公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。
虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。
这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。
一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。
2009年上市前后的重点落于长三角。
我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”（以龙湖的“身板”来看死得更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。
集团迅速实现了2010年销售额的突破。
从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。
但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。
试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。
我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。
我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加上直体前滚翻”的高台跳水（只是入水时花有点大）。
但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。
两个客观原因客观原因一：团队的更迭我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。
田此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。
而且这个问题目前基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%-6%左右，满岗率和到到岗速度都在加快。
客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。
2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。
我们的“区域聚焦”已变成“区域据点”了。
2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积逼冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。
所以，我们必须加大城市布局。
另外，2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已逼上市场变冷了，我们还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。
而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。
我们布局商业也会有代价（假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100-150亿销售额）。
龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。
没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利。
目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。
但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。
三个有待改进的技战术问题技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。
1、2011年上半年，行业自中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进人下行周期，我们是在北京、长三角五月开始有冷感。
2、我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5-7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。
若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。
但是，这个过程比我预想的晚了四个月。
此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团的指令。
所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机。
3、在十一月“艳收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。
4、在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窟之中，此时应小步微涨来激活市场欲望。
而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。
其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中担心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，自弯道先加速”。
挂战术二：我们的集权分权应开始微调。
过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005 -2007年为组建期。
主要是“理清职责，划出路径，搭建架构，空降为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。
伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。
从2013开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。
把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。
取消集团的一些阶段性指标，如取消集团营销月度指标，减少营销集权。
一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。
懂一线的意见更多变成对集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。
技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。
我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位。
回答四个问题(1)有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权？是否错失发展良机？公司在2011年底至2012年9月前有许多透支机会。
1、从政府手里买地。
2、收购别的公司项目。
3、通过增发或从二级市场上买被过分低估的房地产公司股权。
我们认为从政府手里买地既干净又简单，而收购项目买地有一些“或有风险”，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方心态问题在交割时产生风险。
所以公司在去年大量从政府手里买入890万平方米的土地，溢价率仅8%，比大部分竞争对手早三个月动手，待土地市场热度上来后，我们就停手了。
这一仗打得非常漂亮。
2011年底一些公司股权很便宜，对我们的确很有“诱惑”，这其中不仅仅有让我们尊敬的绿城公司的股权。
邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算，的确这些机会都“让人流口水”，但我们的资源有限，我们必须专注于自身的战略，即“扩纵深、近城区以及增持商业”，所以公司高层对这些“诱惑”保持了克制，我认为有战略纪律而不是“机会导向”的领导层最值得尊敬和信任。
(2)有人质疑为什么不与基金或其他公司合作？万科和融创等公司过去几年里大量与人合作，迅速做大公司规模，也有中海、华润等公司保持独立开发，除非是拍地时为减少竞争才与人合作。
龙湖不排除与条件吻合的基金合作，以前也有成功案例，现在也有备选伙伴，但不以此为战略。
因为这种情况通常是“人多”但“钱不够”又希望快速做大规模的公司的战略选择。
而龙湖的财务资源稀缺，其实人才资源也不是十分宽裕，所以我们只是做适合自己发展阶转和投资现状的战略选择，与所谓“狭隘”和“宽容”的心态无关。
(3)别的公司用信托等“贵”的钱，为什么龙湖不用，更清高吗？是否刻板了点？龙湖进人房地产开始不久，就研究了国外以及香港的许多房地产公司的死法，其中很重要的一条就是敢用“贵”的钱。
这“贵”的钱是债权人的风险兑价。
没有财务纪律就没有财务健康，没有财务健康，迟早走向死亡之路。
房地产是个高杠杆的行业，但过度借贷和承担过高的利息，一定会让企业“背着棉花包下水——越背越沉”，所以我们当时就定了一个规矩：借钱，但不借“贵”的钱（这也暗含了对借款量的限制，你的负债率上来了，利息自然会涨上来）。
我们的另一个目标是增持商业物业，但新开业的商业物业yield/cost大约在6%-9%左右。
所以你的财务成本过高，商业物业虽持有多，但公司很难赚钱。
近年，龙湖为自己定了一个目标：延长帐期同时降低融资成本。
为自己定下了财务纪律和投资的上限，绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。
这肯定会让大家投不痛快、花不痛快。
有人质疑：一些公司可承担100%以上的负债率，我们为啥只敢上限放到75%，许多人以为财务部一帮管钱的人只为自己部门着想，只想报表好看。
其实，他们只是为我们守球门的，我们自己要管好自己，不让球门前频发“紧急状态”才对！(4)启动会是个形式，有开的必要吗？行业内都在学龙湖首创的启动会，甚至不惜用“间谍手段”，但我们自己却并未足够重视珍惜这一工具的价值。
启动会不是“形式”，启动会若成了“形式”，说明更要开，且要好好开。
启动会不是一个会，而是一系列的会。
地区公司是开好会的责任人，在地区公司层面不只是开一次会，要开多次，要在地区公司层面实现项目定位、交付标准、关键细节、关键指标、关键路线、关键资源以及项目全过程的联动、匹配以及完整推演。
地区公司启动会是PMO团队和项目团队达成共识的过程和交底的过程。
启动会在集团来过一次会，是让集团的相关专业把一次关，是集团和地区公司在项目层面达成共识的过程。
启动会不是做PPT，不是说一套将来做一套，不是集团在显示权利。
论坛上有这些模糊的认识，说明启动会在公司还开得不好。
培训宣贯工作远远不够。
风物长宜放眼量十八年前，1995，我们说要做房地产，公司里没一个人懂，公司外没一个人信。
那时一些“聪明”的人不看好，另择“高枝”，曹筱玲、张薇、冯驰这几个“傻”的留下来了。
那时我们捧着钱找人买地，别人不信我们，不接待我们。
十二年前，2001年，重庆北城天街项目开工，在业内一片哗然。
大家想看龙湖是怎么死的，有一个网名叫“乱拳打死老师博”的人在网上连发数篇长文，其中一篇《北城天街，龙湖的定时炸弹》在公司引起震动。
十年前，2003年，龙湖还是排在重庆地处行业“老三”位置，被许多人斥为“赚钱不如华宇，新锐不如金科，布局不如协信。
