龙湖地产地产开发关键决策会议体系图

龙湖地产项目运营会分类指引
PMO各级委员定义：
1、PMO常任委员：
总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；
2、专家委员：
①、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴××××总经理XX；
②、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；
3、前期投资决策小组：
总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。

起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。

某公司会议决策体系简要说明：1.二级开发从“项目立项”至“项目后评估”，决策会议主要有20个，其中公司级决策会议12个、专业线级决策会议8个。

2.决策会议确定的依据包括：①二级开发主线路中的关键环节；②包含公司业务权责一览表中所有公司级、专业线级的决策会议；与项目计划标准模板（一二级计划）核对，无重大差异和遗漏项。

3.本文件包含的决策会议如下：（＊—还需报集团，#-公司级会议中由常务副总经理决策的会议）C-07、方案设计评审会（公司级决策）会议名称方案设计评审会召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成（概念设计在项目取得后完成）、或项目取的后40个工作日会议目的对规划方案进行评审和确认审批确认方案阶段报审图纸对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作决策人总经理参会范围主持人：规划设计部经理汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、项目拓展部、工程管理部、市场营销部、成本管理部、客户服务部、管理部、采购管理部、项目部参会领导：总经理、常务副总经理、参会部门主管领导会议议题-含上会资料①《方案设计任务书》要点说明规划设计部②规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部③单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、市场营销部提供销售价格预测）财务资金部⑤《初步设计任务书》（要点）规划设计部⑥景观设计任务书（要点）规划设计部⑦《初步设计限额及成本控制意见》、景观设计标准成本管理部⑧《示范区开发营建建议方案》（含计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目调研等）市场营销部⑨示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部⑩细化示范区建设及开放计划项目部⑪示范区建造目标成本成本管理部确认成果规划方案/单体方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案报审图纸初步设计任务书（会后组织会签审批）示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）注：蓝色下划线，表示有固定的成果标准或模版（无法全部提供，提供“示范区开发营建建议方案”成果标准如下以示意）示范区开发营建建议方案目录：1.售楼处位置（见附图）、面积；2.样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；3.样板房位置、数量；4.交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；5.示范区与周边环境的关系及处理建议；6.本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；7.本方案与其它方案的优、劣势分析；8.修建及开放计划。

龙湖区域公司的组织结构图
⼀、龙湖区域公司的组织结构图
⼆、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“⼀室四部⼗七中⼼”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。

总经理室是最⾼领导层，主要负责战略审核，纵观企业全局，掌握企业⽣产经营的决策权；投资及运营发展部负责项⽬营销前的所有⼯作，其中，战略及营运中⼼主要制定3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最⾼决策层级；客户及公司品牌部负责公司品牌和项⽬营销阶段的所有⼯作；财务部负责业务与资本结构调整；⼈⼒资源部负责组织绩效⽬标设定、组织结构调整等。

各级管理机构和⼈员实⾏⾼度的专业化分⼯，各⾃履⾏⼀定的管理职能。

因此，每⼀个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

三、评价
龙湖区域公司采⽤职能式组织结构，选聘专业⼈才，能充分发挥职能机构的专业管理作⽤，减轻直线领导⼈员的⼯作负担，使⾼层主管集中精⼒从事重⼤问题的决策；同类业务划归同⼀部门，职有专司，责任确定，利于建⽴有效的⼯作秩序，防⽌顾此失彼和互相推诿。

但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各⾃为政的现象，使⾏政领导难于协调。

当项⽬需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，⽽忽略整体⽬标，同时也会出现有功⼤家抢，有过⼤家推的现象。

并且职能
式结构会使⾼层的指令传达时间过长，影响⼯作的正常进⾏，容易造成纪律松弛，⽣产管理秩序混乱。