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目录公司未来3年（2015－2017）战略规划 (2)（重点关注，需要填写）第一章使命 (2)一、战略愿景 (2)二、公司使命 (2)第二章战略目标 (2)一、集团战略目标 (2)二、城市公司战略主目标 (3)三、3年财务目标规划 (3)四、项目规划情况 (5)五、投资目标 (6)六、发展问题提示 (6)第三章区域投资布局 (7)一、区域投资布局原则 (7)二、区域主要城市的战略定位 (7)三、区域投资布局 (7)第四章战略路线 (8)一、快速滚动开发 (8)二、多元化及时融资 (8)三、多元化运作战略 (9)公司未来3年（2015－2017）战略规划第一章使命一、战略愿景企业的愿景是企业发展的源动力，也是企业发展过程中最根本的内涵。
北京公司将秉承集团愿景，做（）。
战略愿景中，“最有价值”分别体现在股东、客户、员工和社会四个层面。
●对于股东而言，我们在保持持续稳定的利润增长同时，不因股本扩张造成利润摊薄，并且保证适当的分红比例；●对客户，我们不但要向客户提供“金地”知名品牌下的优质产品，而且要提供高品质的售后服务；●对员工，要为其提供良好的发展机会和优质的发展平台。
在强调公司价值的同时关注个人价值的提升和实现；●遵守市场规则，勇于承担社会责任，响应中央关于“落实科学发展观，构建社会主义和谐社会”的口号。
国际化内涵体现在三个方面：资本国际化、人才国际化和标准国际化。
二、公司使命公司的使命，是（）。
第二章战略目标一、集团战略目标➢净利润（）年增长（）倍，（）年翻（）番➢销售收入（）年翻（）番，( )年增长( )倍2012 2013 2014投资额（亿元）8 22 65净利润（亿元） 4.2 5.86 7.87 权益销售额（亿元）47 64 79销售面积（万平方米）81 102 143 净资产（亿元）39 42 58总资产（亿元）99 110 146二、公司战略主目标公司的战略发展目标，是通过( )年的发展，成为( )。
房地产业务发展战略规划（一）引言概述：房地产业务发展战略规划是房地产企业取得持续发展和竞争优势的重要手段。
本文将从市场分析、产品创新、渠道拓展、人才培养和资金管理五个大点阐述房地产业务发展战略规划的关键要素，以指导企业在未来的发展中取得成功。
正文：一、市场分析1.调研市场需求：了解当地房地产市场的需求状况，包括不同群体的购房需求、购房能力等。
2.竞争对手分析：对竞争对手的产品特点、价格策略、品牌影响力等进行全面分析，为企业决策提供依据。
3.市场规模评估：通过市场调研和数据分析，对未来一定期限内市场的发展规模进行评估，为企业制定合理目标提供参考。
二、产品创新1.顾客需求分析：通过市场调研和客户反馈，深入了解客户需求，重点关注客户关注的产品特点、性价比、功能等方面。
2.产品差异化：根据前期调研结果，挖掘产品特色，并巧妙运用差异化设计，使产品在市场中脱颖而出。
3.技术创新：关注行业的最新技术和趋势，将技术创新引入产品研发过程，提高产品竞争力。
三、渠道拓展1.渠道调研：了解当地房地产行业的渠道特点和结构，选择适合企业的渠道布局策略。
2.渠道合作：与房地产中介、代理商等建立合作关系，扩大产品的销售渠道，提高销售效益。
3.在线销售平台：积极拓展线上销售渠道，建设自己的官方网站和电商平台，提高产品曝光度和销售额。
四、人才培养1.人才需求分析：根据公司发展战略，明确人才需求岗位和能力要求，为招聘和培养人才提供目标和依据。
2.培养与引进相结合：注重培养内部人才的同时，也要及时引进行业精英，增加公司的管理水平和专业能力。
3.激励机制和培训计划：建立激励机制，设立培训计划，吸引、留住和发展优秀的人才，提高整体人才素质。
五、资金管理1.资金需求评估：根据企业发展规模和战略布局，评估未来一定期间所需的资金规模，并提前做好资金筹划。
2.优化债务结构：合理选择债务资金来源，降低企业的财务风险，确保良好的债务结构和偿债能力。
3.资金利用效率：提高资金使用效率，加强资金的收益管理和风险控制，确保资金能够得到最大化的利用。
房地产行业战略发展规划目录第一章宏观政策环境分析一、宏观环境二、房地产政策三、房地产业走向第二章房地产业结构分析一、房地产业消费市场（买方）分析二、房地产业替代产品分析三、房地产业价值链分析四、房地产业SWOT分析第三章房地产业总体发展思路一、标准化生产二、专业化管理三、资本化经营四、合作化开发五、品牌化发展六、电子商务的分化整合第四章未来房地产业发展趋势一、整合发展模式二、进入移动互联网整体销售模式三、便民服务网络综合管理模式2002-2012过去的10年是房地产行业发展黄金十年，随着行业规模的不断扩大，房地产成为我国最重要的支柱产业之一。
地产业务的发展也经历了从单项目到多项目，从项目运营向片区运营再回归项目运营的发展，虽积累了一定的开发经验，也树立了较有知名度的地产品牌，但也因房地产事业部的战略方向不明确而走过了曲折的道路。
随着房地产调控的深入，行业环境对企业发展提出了新的挑战，使得我们的企业不得不进行反思，什么样的发展路径适合企业的发展。
因此，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领势在必行。
发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用，最终目标还是为实现企业的经济效益。
第一章宏观政策环境分析一、宏观环境1、经济增速放缓不可避免，调结构更加重要过去三十年经济高速增长难以持续，放缓不可避免过去三十年间，我国经济增速普遍在10%以上，受国内外环境和自然规律影响，未来中国经济增速的放缓不可避免。
IMF、中国社科院等机构对未来5-10 年我国GDP增长率的预测普遍在8-9%之间，表明中国经济增速放缓已成各界普遍共识。
从中央规划来看，近期在北京召开的会议的提出确保到2020年实现全面建成小康社会，实现国内生产总值比2010年翻一番的目标。
从2012年到2020 年按八年时间计算，年均增长7.18%即可达到目标。
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
地产企业战略规划地产公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。
三、业务战略和战略协同：（一）房地产业务战略：1、战略定位：（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。
既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。
2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。
理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。
二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。
三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。
在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。
5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。
