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华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分三四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。
为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。
由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。
因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。
首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。
干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。
其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。
只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。
华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。
在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。
4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。
根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。
干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。
晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。
5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。
干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。
同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。
6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。
华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定）公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决.4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现.1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一)业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向，自信与自律.管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力,前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立,合作精神，影响能力,3600服务精神.改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年.煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员)，管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上.五级管理者:熀 7年以上相关工作经验。
华为的“五级双通道”模型“五级双通道”(见图1)，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图1以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。
由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展;而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干从图中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，它们分别对应于我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。
要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。
某公司任职资格标准管理五级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。
再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督、检查公司目标、策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设3.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：①从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。
②时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。
为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。
③对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。
必备知识：●公司基本法。
●有其他公司如何设立公司目标的信息。
●公司目标制订时本人的角色及应负责任。
●行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。
●公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。
●有效会议中维系及促进技巧。
●与决策者沟通的方法与途径1.2 形成公司策略和方针行为标准：①按照公司战略目标的要求，制定相应的公司策略和方针所制订的策略和方针是可执行的，无歧义的，并已将当前及可预见到的资源、时间、组织机构、技术等限制因素考虑在内。
②为在所管系统实施已获批准的公司方针建立合适方法和操作程序。
必备知识：●与公司当前战略和方针有关的来自公司内部和外部的信息和网络。
●公司使命及公司目标。
●将策略及方针所涉及到的资源量化的方法，为决策提供数据化参考依据。
●与相关政府的法规要求及道德责任及违背政府法规要求的后果。
●有竞争对手及客户经营策略方面的信息。
1.3 监督、检查公司目标、策略及方针的实施行为标准：①建立监督、检查公司目标、战略及方针在所管系统实施的措施和步骤，该措施和步骤要经济有效。
②建立与公司目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标(KPI)，并区别优先级落实责任单位。
③组织本系统的管理人员讨论通过KPI指标，并确定衡量标准。
④准确估计监督、检查的措施与步骤对部门的影响，并经部门管理层讨论达成共识。
必备知识：●衡量部门业绩的方法●部门运作的方法●评估监控系统的有效性的方法。
●MIS系统的使用方法●其他公司如何对公司目标、策略和方针建立监督、检查措施和步骤的渠道。
第二单元组织及文化建设2.1 设计本系统组织结构及文化导向行为标准：①确认公司有关策略、方针已获本系统相关管理委员会的批准。
②根据目标和市场竞争环境,考虑人力和财务的预算及对周边部门的影响，设计相应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标准。
③制定方针时要有明确条款考虑组织的自我批制与员工的自我批制的氛围形成及企业文化的延续和升华，并在组织上得到保证。
必备知识：●组织结构设立的原则和方法●影响组织结构的因素●组织建设与公司目标的关系●KPI分解的方法●某文化的精髓2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向行为标准：①用合理的方式与相关部门的人员详细交流有关组织建设的信息，鼓励他人提出建设性意见。
②形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，会签任命文件，并对组织功能建设结果的衡量标准达成共识。
③将文化宣传的责任落实到部门。
必备知识：●鼓励他人参与的技巧●任职资格及人员选拔要求●其他公司组织建设的信息●人力资源规划的方法●任命文件签发程序●文化传播网络2.3 评价组织结构的有效性行为标准：①对组织建设的落实过程设立监控措施，当出现较大偏差时，采取必要措施以保证实现预定目标。
②定期评定组织设计的有效性及组织气氛，提出并实施改进措施。
③根据外部和内部组织影响因素的变化情况，及时、正确地优化组织设计。
必备知识：●组织建设落实过程的信息收集渠道及方法●组织运作的评价方法●组织变革的方法●修改组织结构的建议渠道和方法●组织气氛的评价方法第三单元资源和环境3.1制定资源和环境建设的公司方针行为标准：①制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不断优化。
②制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。
③资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道德责任。
必备知识：●人力规划及IT规划●预算制度的了解●成本管理●合理配置资源的方法●国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果13.2 监督方针体系的有效性行为标准：①制订评价体系并与相关人员交流有效性。
②就监督方针执行过程中的各种变化，及时通知相应人员，对方针政策进行修订。
必备知识：●评估资源有效管理的方法●违背相关法规和道德责任的后果●修订方针政策的渠道和方法第四单元促成决策4.1就内部变动因素促成决策行为标准：①准确判断和记录影响公司利益的内部因素(组织结构、员工行为、财务、技术)，并排出先后处理顺序。
②对权限范围内的事及时予以处理。
所做处理必须符合公司利益和发展方向。
③对权限范围以外的事及时向决策人及有关方面通报，所通报信息必须完整准确，并附有个人分析及建议。
④准确的记录公司总裁办公会议作出的相应决策并将其向相关下属及时传达，并监督、跟踪贯彻执行，能对不相干人员保密。
必备知识：●公司各管理团体的作用和职责●例行管理与例外管理活动的方法●处理敏感信息的方法●职业道德与准则及违背的后果14.2 就外部变动因素促成决策行为标准：①发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理顺序。
②准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势③就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。
④根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建设的实施效果及连锁影响。
必备知识：●有关当前道德、法规、社会责任的信息来源●违背道德、法规、社会责任的后果●外部信息的收集方法●影响公司变化的外部情况的实质●行业变化趋势●与决策层沟通的方法第五单元促进发展5.1 个人发展及培养下属行为标准：①根据外界情况的变化和公司的发展对照个人及下属的现有能力，明确发展目标和改进措施。
②监控评估改进措施，保证其有效实施。
必备知识：●以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法●自我激励及自我培养的方法5.2 公司绩效的改进行为标准：a)在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会b)制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣c)从各种供选方案中得到最终通过的方案d)实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考必备知识：●如何评估绩效改进的影响力和有效性●改进绩效的实用方法●流程优化的方法●企业再造的方法5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体行为标准：①按照公司策略方针中有关合作伙伴的规定，确认潜在的合作伙伴并与之建立联系。
②在自己的权限范围内代表公司与合作方进行谈判，谈判内容与公司方针一致。
③准确清晰地阐述与合作方在筹备经费或关系建立方面的潜在收益并向有关领导汇报。
④向专家咨询以期准确把握有关法规要求。
必备知识：●基本法第二章第一节及公司有关方针●合资合作的内容及法规●分析评价合作益处及弊端的方法●谈判策略●各国有关合资公司的法律和法规以及违背的后果附：英文简写注释1、SMART：Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础2、5W2H ：what, when, why, where, who, how much, how to do3、PDCA ：Plan 计划Do 运作、辅导Check 检查Action 改进、实施4、PERT ：网络计划评审技术GANTT：甘特图5、5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养6、IT ：Information Technology 信息技术7、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。
