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代建制制度的工程案例下面，我将分享一个代建制度的工程案例，以展示代建制在实际项目中的应用和效果。
案例名称：某购物中心建设项目代建制度实践项目背景：某购物中心建设项目位于某市繁华商业中心区域，总占地面积10000平方米，总建筑面积约为50000平方米，包括商业区、办公区和停车区等功能。
由于项目规模较大，施工周期长，涉及多个专业工种和多个承包商，为了提高施工效率和质量，业主公司决定采用代建制度来进行项目管理。
实施过程：1. 项目立项阶段：业主公司委托一家专业建筑公司担任代建单位，负责整个项目的施工管理工作。
代建单位的工作职责包括设计审核、施工管理、质量控制、安全管理、进度跟踪等。
2. 设计阶段：代建单位与设计院根据业主的需求和规划要求，进行设计方案的沟通和确认。
代建单位负责审核设计图纸、施工图纸和材料选型，确保符合施工标准和质量要求。
3. 施工阶段：代建单位对施工现场进行现场管理和施工监督，包括人员组织、材料调度、工序控制、质量检查等。
代建单位设立了专门的施工管理团队，负责工程实施和协调。
4. 质量控制：代建单位建立了严格的质量管理体系，定期对施工质量进行检查和评估，及时纠正存在的问题和隐患。
代建单位还委托第三方权威机构对工程质量进行检测和评估。
5. 安全管理：代建单位制定了安全施工方案和应急预案，加强现场安全教育和培训，建立了安全检查制度，确保施工现场安全生产。
6. 进度跟踪：代建单位对工程进度进行跟踪和监控，及时调整施工计划，保证项目按时完工。
代建单位与各承包商和供应商保持密切沟通，协调施工进度和资源分配。
项目成果：通过代建制度的实施，某购物中心建设项目取得了较好的效果和成果：1. 施工效率提高：代建单位针对性制定施工方案和措施，提高了工程执行效率，缩短了施工周期，降低了施工成本。
2. 施工质量优良：代建单位建立了严格的质量管理体系，加强了质量控制，确保了工程施工质量和建筑质量。
3. 安全生产保障：代建单位重视安全管理，加强了现场安全教育和培训，有效预防和控制了工程安全事故。
以租代建案例以以租代建为题的案例，以下是满足要求的十个案例：1. 酒店以租代建案例某大型酒店集团计划在某地区建设一家豪华酒店，考虑到高昂的建设成本和复杂的施工管理，该集团决定采用以租代建的方式。
他们与一家专业的房地产开发公司合作，后者负责投资和建设酒店，酒店集团则以长期租赁的方式使用该酒店。
这种方式不仅节省了酒店集团的建设成本，还能降低运营风险和管理负担。
2. 学校以租代建案例一所中小学计划扩建校舍以满足日益增长的学生人数，然而学校资金有限，无法承担全部的建设费用。
因此，学校决定与一家房地产开发公司合作，后者负责投资和建设校舍，学校则以长期租赁的方式使用该校舍。
通过以租代建，学校无需一次性投入大量资金，同时能够及时满足学生的学习需求。
3. 公共设施以租代建案例某城市政府计划建设一座大型体育馆，以举办各种体育赛事和文化活动。
然而，政府资金有限，无法承担全部的建设费用。
因此，政府决定与一家投资建设公司合作，后者负责投资和建设体育馆，政府则以长期租赁的方式使用该设施。
这种方式不仅降低了政府的财政压力，还能够快速建设出一座现代化的体育馆，提升城市的形象和文化氛围。
4. 商业综合体以租代建案例某地区的商业发展迅速，一家知名的商业地产开发商计划建设一座大型商业综合体。
考虑到高昂的建设成本和市场风险，该开发商决定采用以租代建的方式。
他们与一家零售集团签订长期租赁合同，后者将租用商业综合体的部分楼层进行经营。
这种方式不仅减少了开发商的资金压力，还能够稳定商业综合体的租金收入。
5. 医疗设施以租代建案例某医院计划扩建以提供更多的医疗服务，然而医院资金有限，无法承担全部的建设费用。
因此，医院决定与一家房地产开发公司合作，后者负责投资和建设医疗设施，医院则以长期租赁的方式使用该设施。
通过以租代建，医院不仅能够快速扩大规模，还能够降低建设成本和运营风险。
6. 企业办公楼以租代建案例某公司计划建设一座现代化的办公楼，以提升企业形象和员工工作环境。
建筑行业的协同合作成功案例和合作模式近年来，建筑行业在实施协同合作方面取得了许多成功案例。
协同合作已经成为了建筑行业中推动项目顺利进行、提高效率和降低成本的重要手段。
本文将介绍几个建筑行业中的协同合作成功案例，并探讨其合作模式。
案例一：设计与施工协同合作在传统的建筑模式中，设计师和施工方往往是分开工作的。
然而，通过设计与施工的协同合作，可以解决设计方案难以实施的问题，并提高项目执行的效率和质量。
例如，在某个大型建筑项目中，设计师和施工方进行了紧密的合作，设计团队提前与施工人员进行沟通，共同解决了设计和施工过程中的难题，并制定了详细的施工方案。
这种协同合作的模式使得项目能够顺利进行，提高了建筑质量，并将项目周期缩短了一半。
案例二：BIM技术的协同合作BIM（Building Information Modeling）技术是近年来在建筑行业中广泛应用的一种协同工具。
通过BIM技术，设计师、建筑师、工程师、施工方等各方可以在一个共享的平台上进行设计、协作和沟通。
这种协同合作模式不仅促进了各方之间的沟通和协作，还可以在项目的不同阶段提供及时的反馈。
例如，在某个建筑项目中，设计师可以在BIM模型中标记出建筑物的结构和功能，施工方可以根据这些信息制定施工方案，而工程师则可以在BIM模型中模拟和分析建筑物的各项技术指标。
这种协同合作的模式提高了项目的执行效率，减少了错误和纠正的成本，并确保了项目的质量。
案例三：全球化的供应链协同合作随着全球化的进程，建筑行业中各个环节之间的合作变得越来越复杂。
为了提高供应链的效率和可靠性，建筑企业需要进行全球化的供应链协同合作。
例如，某个国际建筑公司与多个供应商进行了紧密的合作，建立了一个供应链协同平台。
在这个平台上，建筑公司可以实时了解到各个供应商的库存情况、生产计划和物流信息，并及时做出相应的调整。
通过这种协同合作的模式，建筑公司实现了供应链的高效运转，降低了库存成本，减少了延误风险，并提高了客户满意度。
国企代建运营模式产业片区案例
国企代建运营模式是指政府或国有企业通过代建业务的方式，建
设和运营产业片区的模式。
以下是一个具体案例：
某地政府决定利用当地的资源优势，发展新能源产业。
为了提高
项目的整体质量和效益，政府决定采用国企代建运营模式，委托某国
有企业进行该产业片区的建设和运营。
首先，政府与国有企业签订代建运营合作协议，明确双方的权责
和合作模式。
国有企业负责根据政府要求进行项目规划、设计和施工，确保项目按时、按质量要求完成。
在项目筹建过程中，政府提供必要的资金支持和政策扶持，帮助
国有企业顺利开展工作。
国有企业则按照政府规划和管理要求，进行
土地整理、基础设施建设等工作，并吸引符合产业发展规划的企业入驻。
国有企业负责产业片区的日常管理和运营，包括对入驻企业进行
管理和服务、组织各类活动和培训等。
同时，国有企业还致力于推广
产业片区的形象和品牌，吸引更多优质企业进驻，提升产业聚集效应
和区域影响力。
政府作为产业片区的监管者和政策制定者，对片区进行统筹规划、政策扶持和市场推广等工作。
同时，政府还定期检查产业片区的运营
情况，并提供必要的指导和支持。
通过国企代建运营模式，政府与国有企业实现了资源的有效整合
和协同发展。
国有企业在政府的战略指导和政策扶持下，快速推进产
业片区的建设和运营，提高了项目的整体质量和效益。
总的来说，国企代建运营模式在产业片区建设中发挥了重要作用，促进了地方经济发展和产业的集聚。
该模式可推广到其他领域和地区，为各级政府和国有企业合作提供了一种可行的模式和经验。
以租代建案例：华润置地与中国建筑合作的首个以租代建项目背景华润置地是中国领先的房地产开发商和运营商，拥有广泛的房地产项目组合。
中国建筑集团是中国最大的建筑工程承包商之一，具有丰富的建筑经验和技术实力。
这两家公司在房地产和建筑领域拥有强大的资源和实力。
在当前市场环境下，房地产开发商面临着资金压力和市场风险。
与此同时，建筑企业在市场竞争中也面临着发展的挑战。
以租代建模式为双方提供了一种互利共赢的解决方案，房地产开发商可以通过租赁方式降低资金压力，建筑企业则可以通过租赁获得稳定的订单和收入。
过程项目筹备阶段华润置地和中国建筑集团在项目筹备阶段进行了多轮洽谈和合作协商。
双方共同确定了项目的规模、定位和目标。
华润置地作为房地产开发商，提供了土地资源和项目资金，而中国建筑集团则负责项目的设计和建设。
合作协议签署在项目筹备阶段完成后，双方正式签署了合作协议。
合作协议明确了双方的权益和责任，包括项目的租赁期限、租金支付方式、项目建设进度和质量要求等。
建设和运营阶段根据合作协议，中国建筑集团开始进行项目的设计和建设工作。
他们秉承高质量、高效率的原则，确保项目能够按时按质完成。
华润置地负责项目的运营和管理工作，包括租赁管理、物业管理和市场推广等。
项目交付和运营经过一段时间的建设，项目终于竣工并交付给华润置地。
华润置地开始进行项目的运营工作，并逐步引入租户。
租户可以通过租赁方式获得商业空间，开展各种商业活动。
华润置地通过租金收入获得稳定的现金流，并提供优质的服务和管理，确保项目能够持续盈利。
结果这个以租代建项目取得了令人瞩目的成果。
华润置地通过租赁商业空间获得了稳定的现金流，降低了资金压力，并减少了市场风险。
中国建筑集团通过租赁获得了稳定的订单和收入，提高了市场竞争力。
同时，这个项目也为当地经济发展做出了积极贡献。
项目的建设过程中，吸纳了大量的劳动力和资源，促进了就业和经济增长。
项目的运营阶段，为当地创造了更多的商业机会和就业岗位，带动了周边地区的经济繁荣。
一方出地另一方出资金双方合作建房的案例有些地方资源丰富，土地资源广阔，但缺少资金实力进行大规模房屋建设；而另一些地方则是资金充沛，但土地资源有限，难以找到合适的建房用地。
这种情况下，一方出地，另一方出资金的合作建房模式应运而生。
这种合作模式在实际中具有较广泛的应用，可以解决土地资源和资金不匹配的问题，推动房地产行业的发展。
以下以某地区合作建房案例为例，详细探讨一方出地另一方出资金双方合作建房的具体情况及合作模式。
一、合作双方的背景和资源情况1. 地方政府：拥有大量闲置土地资源，但由于资金有限，无法进行规模化房屋建设。
2. 房地产开发企业：资金实力雄厚，具有丰富的建房经验和技术团队，但缺少适宜的土地资源。
二、合作模式及具体实施方案1. 地方政府提供土地资源，与房地产开发企业签订土地出让协议，将土地使用权转让给企业。
2. 房地产开发企业在取得土地使用权后，负责筹集资金进行房屋建设，并与地方政府共同制定建房规划、设计方案等。
3. 房地产开发企业负责建造房屋，按照约定的比例将一部分房屋出售给地方政府，并按照合同规定的价格进行结算。
4. 地方政府在获得房屋后，可以用于安置拆迁户、解决职工住房问题，也可以作为政府公益性建设项目的一部分。
三、合作模式的优势1. 充分利用各自资源优势，实现资源互补。
地方政府的土地资源得到有效利用，房地产企业的资金得到合理投资。
2. 推动了地方经济发展。
合作建房项目的实施，不仅可以解决居民的住房问题，还可以促进地方经济的发展，增加就业机会，拉动相关产业的发展。
3. 对于房地产开发企业来说，可以规避土地资源获取的风险，减少开发成本，提高开发效率。
4. 地方政府也可以通过参与建房项目获得经济回报，增加财政收入，改善公共服务条件，提升城市形象。
四、合作模式的挑战及应对措施1. 风险管控：合作双方需建立起有效的风险管理体系，制定合理的监督机制，确保合作项目的顺利实施。
2. 利益分配：在合作过程中，双方利益的分配及合同的执行是关键问题，需要明确规定合作协议，确保双方权益。
代建制工程制度案例分析一、案例背景在建筑施工行业中，代建制是一种比较常见的合作形式。
代建制是指施工企业将工程的全部或部分工程分包给其他施工企业承担，或者将工程项目的全部或部分工程任务委托给代建单位完成，并由代建单位出具工程质量等有关责任。
代建制是一种分包管理模式，通过分包来实现分散风险、提高效率、推动施工进度等目的。
代建制工程制度是指在代建制合作过程中，为规范双方的合作关系、维护各自的权益、保证工程质量等而建立的制度。
二、案例分析1. 案例描述某地一家施工企业在承接一项大型工程项目时，由于资源有限、施工进度紧张等原因，决定采取代建制的方式与其他施工企业合作。
该施工企业首先选择了一家专业的代建单位，双方达成协议后开始合作。
在合作过程中，双方遵循事先确定的合作方案，按照合同约定的责任和义务进行工作。
通过双方的密切配合和有效沟通，工程项目顺利完成，取得了良好的经济效益和社会效益。
2. 代建制工程制度建立在代建制工程合作中，为了保证双方的合作顺利进行，需要建立完善的工程制度。
代建制工程制度应包括以下几个方面的内容：（1）合作机制合作机制是代建制工程合作的基础，应明确合作双方的权利和义务、责任分工、风险分担等内容。
双方应在合同中约定代建单位承担的工程范围、工作内容、工程质量要求等，并明确施工企业的监督和检验权限。
（2）质量管理制度质量管理是工程项目的核心内容，代建制工程合作中应建立有效的质量管理制度。
双方应遵循国家标准和相关规定，确保工程质量符合要求。
代建单位应建立质量验收制度，定期对工程质量进行检验，发现问题及时整改。
（3）安全生产制度安全生产是施工企业的首要任务，代建制工程合作中也应重视安全生产。
双方应建立安全管理制度，加强安全培训和督导，严格执行安全操作规程，确保工程施工过程中的安全。
（4）监督管理制度监督管理是代建制工程合作中的重要环节，双方应建立有效的监督管理制度。
施工企业应对代建单位的工作进行监督，定期检查和评估代建单位的绩效，发现问题及时解决。
委托代建合同案例最近，有一位业主找到了一家建筑公司，希望他们能代建一栋别墅。
在商讨具体合作方式后，双方达成了委托代建合同。
以下是该案例的具体内容。
首先，建筑公司和业主就代建的具体要求进行了详细的商讨。
业主希望建筑公司能够按照他们提供的设计图纸和要求进行施工，并且在施工过程中保证施工质量和进度。
建筑公司则提出了相应的报价和施工计划，双方经过充分的沟通和协商，最终确定了代建合同的具体内容。
在合同中，明确规定了代建的具体施工内容、工程进度、施工质量要求、工程款支付方式、违约责任等具体条款。
同时，合同中还约定了双方在合作过程中的权利和义务，并对可能出现的纠纷进行了详细的处理条款。
合同中同时规定了建筑公司在代建过程中的保险责任和施工安全要求，以确保施工过程中的安全和风险控制。
在签订合同后，建筑公司按照合同内容开始了代建工程。
他们严格按照业主提供的设计图纸和要求进行施工，保证了施工质量和进度。
同时，建筑公司还根据合同中的约定，及时向业主提供施工进度和质量报告，并根据合同约定的支付方式及时收取工程款。
在代建工程结束后，建筑公司交付了一栋完美的别墅给业主，双方就代建合同的履行情况进行了总结和评估。
通过合同的约定和双方的共同努力，该代建合同得到了圆满的完成，成功实现了业主的期望和建筑公司的承诺。
这个委托代建合同案例充分体现了合同在建筑工程中的重要性，通过合同的约定和履行，双方能够建立起互信和合作的基础，最终实现了共同的目标。
建筑公司和业主通过这次合作，不仅实现了经济利益的双赢，更重要的是建立了长期的合作关系，为未来的合作打下了良好的基础。
这个案例也为其他建筑工程的合作提供了有益的借鉴，希望能够对相关行业的合作有所帮助。
第1篇一、案例背景代建工程，是指建设单位委托具有相应资质的建筑施工企业或者其他专业机构代为进行项目建设的全过程服务。
近年来，随着我国城市化进程的加快，代建工程在基础设施建设、房地产开发等领域得到了广泛应用。
然而，在代建工程实践中，由于法律法规不完善、合同管理不规范等原因，也出现了一些纠纷。
本文将通过对一起代建工程法律案例的分析，探讨代建工程中的法律问题。
二、案例简介2018年，某房地产开发公司（以下简称“甲方”）因公司业务发展需要，拟在市区建设一栋住宅楼。
甲方通过公开招标，选中了具有一级房地产开发资质的乙公司（以下简称“乙方”）作为代建方。
双方签订了《代建合同》，约定乙方负责项目的规划设计、工程建设、竣工验收等全过程服务，甲方负责提供项目用地、资金等条件。
合同签订后，乙方按照约定完成了项目前期工作，并于2019年6月开工建设。
在项目施工过程中，由于甲方未能按期提供资金，导致乙方施工进度受到影响。
乙方多次与甲方协商，要求甲方尽快解决资金问题，但甲方以各种理由推脱。
2020年3月，乙方因资金链断裂，被迫停工。
乙方遂向甲方发出《停工通知》，要求甲方承担违约责任。
甲方不服，双方遂发生纠纷。
三、案件争议焦点1. 甲方是否构成违约？2. 乙方是否可以解除合同？3. 双方违约责任如何承担？四、案例分析1. 甲方是否构成违约？根据《合同法》第八条规定，当事人应当按照约定全面履行自己的义务。
本案中，甲方作为项目建设单位，有义务按照约定提供资金支持。
然而，甲方未能按期提供资金，导致乙方施工进度受到影响，已构成违约。
2. 乙方是否可以解除合同？根据《合同法》第九十三条规定，当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行的，另一方可以解除合同。
本案中，乙方多次与甲方协商，要求甲方尽快解决资金问题，但甲方一直推脱。
乙方在发出《停工通知》后，甲方仍未采取补救措施。
因此，乙方有权解除合同。
3. 双方违约责任如何承担？（1）甲方违约责任：甲方未能按期提供资金，导致乙方施工进度受到影响，构成违约。
HF公司项目代建合作模式经验浅谈随着政策调控的常态化，作为资本密集型的产业，房地产企业缺乏资金几乎成为常态，代建成为了一些企业新增长模式的敲门砖。
同时，对一些投资企业来说，能够借用代建方更专业、更先进项目管理技术、管理手段和管理思想，从而获取比自己开发项目更高的建设管理效率和投资效益，采用代建模式可谓是一条较好的实施路径。
“代建”由一开始小打小闹，近几年，已然成为了一条行业内越来越多企业实践的盈利模式。
如2010年，以高端豪宅开发商著称的绿城就组建了绿城建设公司专门负责项目代建，开始了大规模“别人出地出钱，绿城盖房”模式的实施，绿城仅通过品牌输出和建设管理服务就能获得规模的成倍增长。
这两年不断有开发商在朝代建这条路一路走来，包括中凯、朗诗、正大等。
通过整合现有品牌及资源，向政府机构、合作伙伴等委托方提供房地产项目开发管理，在调控的大背景下，受托代建成了一些企业的突围路径。
一、代建管理模式概述一般来说，代建模式有三种。
第一种是项目代建，即委托方已取得土地，或者有很强的资金实力，委托方与受托方一起拿地，在拿地之前双方有效对接，进行整个开发过程的代建；第二种是资本代建，通过资金形式，基金与受托方成立的建设公司直接进行合作；第三种指政府代建，包括安置房建设、经济适用房建设。
本文主要针对第一种项目代建管理模式实践经验展开探讨。
二、HF公司背景介绍深圳HF公司是以委托代建模式进行项目开发作为盈利模式的投资型企业。
企业利用土地和资金方面的优势，在获得国有土地使用权后，借力代建方较强的开发管理能力，委托代建方进行地产开发建设及延伸价值服务。
投资方与代建方通过契约建立委托与受托关系。
HF公司做为委托方，与受托方合作的基础是委托方充分认可受托方在房地产开发建设领域的管理能力和经验，并为委托方创造更高的效益。
代建企业做为受托方，输出专业的管理及技术，但不许诺项目收益、不承担项目风险，仅仅提供服务、管理。
初期，这种合作模式的委托方更看重受托方的资质、实力、信用、知名度、市场认可度等，双方的合作也基于良好的互信关系。
经过近两年的合作，双方形成了一定的默契度，并较好实现了合作的契约目标。
但随着HF 代建项目数量倍增，双方合作进一步加深。
面对代建业务的蓬勃发展，委托方如何保障自身权利及有效控制受托代建管理风险，同时，如何发挥受托方在项目管理中的最大作用？建立有效的代建模式管理体系、有效控制风险成为了HF 公司面临的严峻问题。
在与受托方的合作实践中，围绕如何有效控制项目开发风险、如何进行运营控制、如何更有效激励受托方实现项目运营目标的实践经验，HF 公司摸索出了一定的运营控制管理实践经验。
三、HF公司项目代建的实践经验1、建立项目代建供方管理机制项目代建模式的产生，其主要原因之一是由于委托方自建自管水平较弱，因而转向与具有丰富项目专业管理经验的代建方合作。
无疑，选择优秀的合作方并进行管理，及时发现合作方的优劣势，分析问题并提供问题解决方案，对风险控制至关重要，HF公司在供方管理上迈出了坚实的一步：（1）建立受托方内部管理能力评估机制，对合作方进行分级管理。
HF公司从房地产开发管理的不同角度，建立科学的受托方内部管理能力评估体系，如从受托方的综合管理能力、项目开发运营管理能力、综合绩效结果等维度提取评估指标，对受托企业管理状态做出判断与评价。
根据评价结果，对受托方进行分级管理，并作为后续合作范围和合作深度的判定依据，如总评估结果为完全达到预期或超出预期，可扩大合作深度及范围供方；如总评价结果为基本达到预期，则维持目前合作深度及范围，但须进一步整改；如大幅偏离预期，则应减少合作。
（2）通过评估机制的建立，落实委托方对项目运营的管理要求、经营要求，统一绩效目标、明确绩效导向。
根据评估结果，委托方提出对受托方内部的运营管理要求，由受托方组织整改并制订管理提升计划，委托方监督实施。
同时，对过程评估进行即时专项激励。
2、绘制委托方对受托方管控地图双方通过契约关系明确权利义务关系。
委托方的权利义务关系：负责筹措项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。
委托方依法享有项目的投资收益，承担项目投资风险。
受托方的权利义务关系：受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责拿地后房地产开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务，并根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。
但在实际运作中，委托方如何行使项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权？对此，HF公司就双方权责关系进行了系统深化，双方管控边界按照价值导向、关注开发价值链重点环节、控制风险的角度进行规划。
委托方对受托方管控设置的特点：淡出项目实质性管理，但监督职能要求更高，并就委托方管控深度进行了如下原则设定：●直接操作点：与资源获取有关的●关键评审点：与投资收益直接有关、专业管理环节风险级别较高的●关键审批点：与投资收益实现有关及与品牌应用有关的●过程监督：与受托方关键管理活动有关的（采购、成本、验收）●备案：与受托方专业管理成果及经营状态有关的最终，从项目拓展、定位、设计、招采、成本、工程、营销、客服、物业、运营、财务、人力与综合、风险法务、品牌、安全管理等15类事项中梳理出81个管控点，绘制了委托方与受托方管控地图。
81个管控点中规划了6项直接操作点、4项关键评审点、31项关键审批点、10项过程监督点、30项备案管理点。
3、建立运营管理机制委托方对项目实质性管理淡出，并不意味着不管。
受托方本身的规范化体系建设与实施管理水平直接影响到项目风险，对此，委托方从内控体系建设、制度流程管理、项目运营体系建设方面制订了应对措施，提出对受托方合作管理要求：（1）基于双方达成一致的管控地图，受托方需规范自身的组织管理、权责体系，并备案至委托方。
（2）委托方明确关键业务环节风险点，由受托方组织对关键业务环节编制规范化制度流程，组织委托方参与评审后实施。
（3）委托方明确项目开发全价值链管理原则，受托方编制项目开发全价值链制度流程体系，备案至委托方，委托方监控受托制度与流程规划化建设与执行情况。
（4）委托方基于双方协议，参与项目开发运营目标管理。
通过项目运营目标管理，设立战略目标、项目开发策略、控制性指标（包括签约收入、利润、内部收益率等），进一步明确委托方对受托方的合作要求，减少双方项目开发运营管理认识偏差。
受托方组织编制项目运营目标书，委托方参与评审并审批。
4、有效地实施监督职能在项目开发运营过程中，委托方形成了一系列对受托方专业管理的监督机制：（1）明确信息沟通机制。
委托方明确信息报送管理要求，受托方针对委托方信息管理标准，明确信息管理方式与沟通机制，建立信息管理标准（如报送时机、报送内容、报送路径等），通过信息管理为决策提供支撑，有效的实现运营监控。
（2）建立高效的决策机制。
为有效驱动项目计划实施，梳理项目开发运营管理关键任务事项，对关键任务事项建立决策管理机制与会议管理标准。
（3）建立项目运营巡检机制。
委托方运营管理部定期或不定期组织项目运营巡检，并监督受托方组织运营检查活动。
（4）引入第三方实施监督检查。
对重要业务活动委托方引入第三方机构实施监督检查，如招采专项检查、成本专项检查、第三方满意度调查等。
（5）强化审计与风控管理。
委托方定期或不定期组织审计专项检查、风控检查，如流程审核、招采审计等。
5、注重对受托方的激励和奖励项目代建委托协议中侧重经营指标的达成，但激励导向并不能全面体现委托方股东要求。
为全面调动受托方积极性，委托方另设立专项激励奖，明确专项激励要求，围绕重点专业工作设置激励维度。
如关键节点计划的完成，开盘奖（开盘获得突破性业绩并在市场上达到了良好的口碑等）、客户满意度奖等。
四、HF公司项目代建模式实施面临的问题（1）随着企业自身的迅速发展，合作代建项目的增多，合作方也越来越多，这也要求委托方建立起对合作代建方的系统化管理标准，满足企业快速发展。
但对受托方的管理实践中，HF作为投资型企业，没有坚实的专业化团队管理基础，却面临去管理受托方的专业化团队，如何解决其本身专业管理人才团队不足的问题较为紧迫。
但如过于强调专业运营管理能力，又可能导致委托方在投资管控还是运营管控定位上的模糊。
（2）受托方通过代建业务，能够弥补自主投资的资金、土地等方面的不足，实质上是一种轻资产的运作方式。
但HF公司受托方仅仅输出专业化管理，使用HF品牌，不利于代建方自身的进一步发展。
另一方面，输出委托方品牌，导致可选择的合格合作供方较少。
（3）委托方与受托方合作过程中，受托方部分成果如产品创新成果、研发成果等，涉及到知识产权、后续合作等方面问题如何处理，尚未找到双方满意的解决方案。
（4）项目代建管理模式，双方合作也是在实施过程中逐步完善。
如受托方关键岗位管理标准、委托方关键岗位人员下派标准、委托开发管理费标准与计提方式、委托方对受托方经营考核与激励方式等实施过程中遇到的一些问题，行业整体实践经验相对较少，HF公司与合作方也在摸索之中。
上文仅对代建模式中的一种，即项目代建管理实践经验加以介绍。
就政府代建、资本代建等其他代建模式，本文不再赘述！五、项目代建合作模式的发展不同的项目代建方，对委托代建也有自身要求，在合作内容上的不同，形成了双方在合作实践上管控的差异，也导致了双方黏性的不同。
如前述HF公司，代建方对委托方只输出服务和管理，使用委托方品牌，受托服务至竣工交付；这与绿城代建有所不同，绿城代建的普遍模式是绿城除对委托方输出服务和管理外，也输出绿城品牌，且受托服务延伸至物业管理。
再有，HF公司对受托方的要求是认同投资方理念，而绿城正好相反，绿城对委托方的要求是委托方认同绿城的理念。
合作内容上的不同，促使合作形式也在不断发展。
代建已由最初单纯的甲乙方合作、乙方输出管理，发展到目前出现的乙方入股并输出管理进行代建合作。
如绿城和浙江日报报业集团组建合资公司，双方股权对等进行代建合作。
逐步发展成的“代建+合资”模式增强了合作双方的黏性，将双方的合作与利益关系捆绑的更牢。
总体上说，代建模式突破了旧有的房地产开发企业盈利模式，通过委托代建实际上是实现投资方与受托方的强强联合、资源整合。
有关代建制的实践管理经验还在不断的发展，项目代建管理也存在着法律法规不健全、代建管理人才严重不足、行业经验的缺失等现实问题，此文仅做抛砖引玉，期待企业及相关同行在实践工作中不断总结完善更多的经验。
