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工作分解结构（WBS）三大原则及步骤工作分解结构（WBS）老子曾说过“天下大事，必做于细；天下难事，必做于易”，也就是说天下的难事都是从容易的时候发展起来的,天下的大事都是从细小的地方一步步形成的。
这种思想是项目管理核心工具工作分解结构的精要思想。
工作分解结构（WBS）是把一个项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→活动。
工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS是处于项目计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
项目往往是比较复杂的，因此需要将项目逐层分解为容易理解和管控的部分，这样项目管理才能更简单易操作。
下面我们还是通过一个小故事来讲讲如何使用工作分解结构。
在1961年，美国启动了阿波罗计划(Project Apollo)。
这个项目工期历时约11年，耗资255亿美元，工程高峰时期，超过30万人参与。
阿波罗计划(Project Apollo)，又称阿波罗工程，始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束。
这个计划的成功，关键在于整个组织管理过程采用了项目管理的方法和步骤，国家宇航局设计了阿波罗计划办公室主管全部工作，在该局附属的三个研究中心分别设计了阿波罗项目办公室，受该局设计办公室的领导，负责分管的任务。
阿波罗计划采用了“工作分解结构”的方法，将整个计划由上而下逐级分成项目、系统、分系统、任务、分任务等六个层次。
将整个项目分解为几百万个工作包和活动，这些工作包落实到人，并进行了资源的充分预估，实现了项目的有效控管理和控制。
WBS三大原则：下面我们来看看如何应用工作分解结构（WBS），WBS在分解过程中有三个核心原则，这些原则可以指导我们的更好地进行工作分解：1、可交付成果导向原则。
WBS有效的工作分解结构引言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子。
在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。
像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。
第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
第五章，WBS的例子与描述。
包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
PMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。
目录前言第1章 WBS概论 (1)项目问题和解决方案 (1)WBS概念的背景 (9)早期美国政府的活动 (9)PMI和PMBOK (13)项目管理过程中的WBS (16)第2章 WBS逻辑基础 (19)百分之百规则 (19)一个WBS的解剖 (22)产品项目分解 (23)服务项目分解 (24)结果项目分解 (26)横向关联因素 (27)项目管理 (30)WBS字典 (33)工作包 (34)适当的细节水平 (36)用WBS导出活动 (37)WBS和活动 (37)活动定义 (39)输入与输出——资源与可交付成果 (42)输入与输出元素 (42)可交付成果与中间输出 (44)WBS编号 (46)其他的结构概念 (48)其他的分类 (51)第3章生命期计划：项目群和阶段 (55)生命期阶段 (55)生命期WBS概念 (58)国防项目群WBS和生命期 (62)项目中的阶段 (63)第4章项目运营中的WBS (67)范围管理 (67)项目章程 (67)工作陈述 (68)时间管理 (69)成本管理 (72)自下而上的成本估计 (72)历史数据的收集 (73)帐户连接图 (74)挣得值管理系统的实施 (74)预算 (75)沟通 (75)采购管理 (76)质量与专业绩效管理 (77)人力资源管理 (78)项目集成管理 (79)项目计划 (79)配置管理 (80)第5章 WBS的例子与描述 (83)例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS (83)例2：写书项目的WBS (85)例3：晚宴项目的WBS (88)例4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS (89)第6章 WBS原理、步骤和审查表 (93)WBS原理 (93)顶层 (94)产品项目 (94)服务项目 (94)结果项目 (94)通用原理 (95)开发一个WBS的步骤 (96)审查表 (97)第章 WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构WBS的主要用途WBS具有4个主要用途：•WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
•WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
•WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
•WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：•防止遗漏项目的可交付成果。
•帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
•建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
•帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
•帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
•为绩效测量和项目控制定义一个基准。
•辅助沟通清晰的工作责任。
•为其他项目计划的制定建立框架。
•帮助分析项目的最初风险。
有效的工作分解结构有效的工作分解结构一、什么是工作分解结构1.1 定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是一种项目管理工具，它将项目按照层次结构的方式进行划分和组织，使得整个项目变得更加可管理和可控制。
1.2 作用通过对项目进行分解，可以将复杂的任务变得简单化和可控制化，从而提高项目的成功率和效率。
同时，WBS还可以帮助团队成员更好地理解项目目标和任务，并协调各个部门之间的工作。
二、如何建立有效的WBS2.1 明确项目目标在建立WBS之前，必须明确项目目标，并将其转化为可量化的指标。
只有明确了目标，才能确定需要完成哪些任务以及如何组织这些任务。
2.2 分解任务将整个项目按照逐级细化的方式进行分解。
每一级都应该包含一个或多个明确的任务，并与上下级之间保持一定程度的连贯性。
2.3 确定任务优先级根据项目目标和时间要求，确定每个任务的优先级。
这样可以确保团队成员在执行任务时能够按照正确的顺序进行。
2.4 定义任务的具体内容和交付物每个任务都应该包含明确的工作内容和交付物。
这样可以避免任务之间的重复和遗漏，同时也可以更好地评估团队成员的工作质量。
2.5 确定资源需求在WBS中，还需要确定每个任务所需的资源，包括人力、物资、设备等。
这些资源对于项目成功非常重要，因此必须在WBS中进行详细的规划和管理。
三、WBS的优点3.1 提高项目管理效率通过WBS，可以将整个项目分解为多个可控制的部分，并对每个部分进行详细规划和管理。
这样可以提高项目管理效率，并降低项目风险。
3.2 促进团队合作WBS可以帮助团队成员更好地理解项目目标和任务，并协调各个部门之间的工作。
这样可以促进团队合作，并提高整个团队的工作效率。
3.3 明确责任和权利通过WBS，每个团队成员都能够清楚地知道自己需要完成哪些任务以及如何完成这些任务。
这样可以明确责任和权利，并提高整个团队的工作效率。
四、总结有效的WBS是项目成功的关键之一。
wbs工作分解结构案例WBS工作分解结构案例。
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中的重要工具，通过将项目工作分解为可管理的组成部分，帮助项目团队理解项目范围、制定计划和跟踪进度。
下面将通过一个实际案例来介绍WBS的应用。
案例背景：某公司计划开发一款新的手机应用程序，该应用程序将提供日常生活中的便利服务，包括购物、社交、娱乐等功能。
为了确保项目顺利进行，项目经理决定使用WBS来规划和管理项目。
WBS案例分解：1. 项目管理。
1.1 项目启动。
1.2 项目规划。
1.3 项目执行。
1.4 项目收尾。
2. 需求分析。
2.1 用户调研。
2.2 需求收集。
2.3 需求确认。
3. 设计。
3.1 界面设计。
3.2 功能设计。
3.3 数据库设计。
4. 开发。
4.1 前端开发。
4.2 后端开发。
4.3 测试。
5. 上线。
5.1 部署。
5.2 营销推广。
5.3 用户培训。
通过以上WBS的分解，可以清晰地看到项目的各个阶段和具体工作内容。
在项目执行过程中，可以根据WBS来制定详细的工作计划，分配资源和任务，确保项目按时、按质完成。
WBS的优势：1. 明确项目范围，WBS能够帮助项目团队明确项目的范围和目标，避免范围蔓延和目标不清晰的情况发生。
2. 有效分配资源，通过WBS，可以将项目工作分解为可管理的任务，有助于合理分配资源，提高工作效率。
3. 便于跟踪进度，WBS可以作为跟踪项目进度的基准，及时发现问题并采取措施进行调整。
总结：WBS作为项目管理中的重要工具，能够帮助项目团队清晰地理解项目范围和工作内容，有效分配资源，提高工作效率。
在实际项目中，合理运用WBS可以提升项目管理的水平，确保项目按时、按质完成。
因此，项目经理和团队成员都应该熟练掌握WBS的使用方法，将其运用到实际项目管理中。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构[编辑]WBS的主要用途WBS具有4个主要用途：∙WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
∙WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
∙WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
∙WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：∙防止遗漏项目的可交付成果。
∙帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
∙建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
∙帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
∙帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
∙为绩效测量和项目控制定义一个基准。
∙辅助沟通清晰的工作责任。
∙为其他项目计划的制定建立框架。
∙帮助分析项目的最初风险。
项目管理中的工作分解结构（WBS）和任务分配技巧在项目管理中，工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是一种重要的工具和方法，用于将复杂的项目任务分解为可管理的、可控制的工作包。
WBS不仅能够有效管理项目，还可以帮助项目团队成员更好地分配任务和实现项目目标。
本文将介绍WBS的概念和作用，并探讨一些任务分配的技巧。
一、工作分解结构（WBS）的概念和作用WBS是一种层次化的结构，将项目分解为逐层细分的工作包，直到每个工作包都能够被分配给一个具体责任人进行管理和执行。
这种分解过程类似于将大象分解为小块，使得项目工作更易于管理和控制。
WBS可以明确项目工作的边界和分工，将复杂的项目形成可管理的部分，并提供了一个高层次的视图，帮助项目团队成员更好地了解项目整体和各个部分之间的关系。
WBS有以下几个作用：1. 明确项目工作范围：通过WBS，可以将整个项目分解为一系列可管理的工作包，从而明确项目的工作范围和边界。
每个工作包都可以被分配给不同的责任人进行管理，使得项目工作更加具体明确。
2. 任务分配和责任划分：WBS将项目工作分解为小块，使得每个工作包都可以被分配给具体的责任人进行管理和执行。
通过合理的任务分配和责任划分，能够高效利用资源和人力，提高项目执行的效率和质量。
3. 控制项目进度和成本：WBS可以帮助项目管理者更好地控制项目进度和成本。
通过将项目分解为可管理的工作包，可以对每个工作包的进度和成本进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
二、任务分配技巧在进行任务分配时，除了依据WBS的结构和要求外，还可以采用一些技巧来提高任务执行的效率和质量。
1. 了解团队成员的能力和优势：在任务分配之前，首先需要了解团队成员的能力和优势。
不同的成员拥有不同的技能和经验，理解他们的优势能够更好地安排任务，并确保任务能够得到高质量地执行。
2. 合理分配工作量：任务分配时，需要考虑工作量的合理分配。
WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是项目管理中的一种组织工作的方法，通过将项目分解为更小、更易管理的组成部分，以实现更好的项目控制和管理。
WBS的分解原则可以总结为以下几点：
1. 可分解性：WBS应该能够将项目的工作分解为一系列可管理的、独立的、可衡量的工作包。
每个工作包应该是一个具体的任务或活动。
2. 全面性：WBS应该涵盖项目的所有工作范围，确保没有遗漏任何重要的任务或活动。
3. 层次结构：WBS应该呈现层次结构，将项目从总体上分解为若干层次的子工作包，直至达到最低层级的可管理的工作单元。
4. 清晰性：每个工作包的描述应该明确清晰，使人能够理解该工作包所涵盖的任务、目标和交付物。
5. 独立性：不同工作包之间应该具有相对独立性，这有助于降低项目管理的复杂性，并支持并行工作的进行。
6. 可测量性：每个工作包都应该具有可测量的成果，以便在项目进行中进行进度和绩效的监测和评估。
7. 一致性：WBS应该在整个项目中保持一致，确保所有人都对项目的范围和工作内容有相同的理解。
8. 可管理性：WBS的分解应该能够支持项目经理对项目的有效管理、资源分配和进度控制。
通过遵循这些分解原则，可以创建一个有助于项目管理和控制的有效WBS结构。
工作分解结构 wbs 实施标准工作分解结构（WBS）是项目管理中的一个重要工具，它将项目分解为可管理的任务和工作包，有助于项目团队明确工作范围、分工和责任。
WBS的实施标准对于项目的顺利进行至关重要，下面将介绍WBS实施的一些标准和要点。
首先，WBS的实施需要明确项目的整体目标和范围。
在制定WBS之前，项目管理团队必须充分了解项目的目标和范围，明确项目的交付成果和可交付成果清单。
只有明确了项目的整体目标和范围，才能更好地进行WBS的分解和实施工作。
其次，WBS的实施需要遵循一定的层级原则。
WBS是一个层级结构，通常采用树状图的形式展现，从项目整体到最小的工作包都应该清晰可见。
在实施WBS 时，需要按照“不断细化”的原则，将项目分解为多个层级的工作包，直至每个工作包的工作量可以被明确的管理和控制。
另外，WBS的实施需要充分考虑项目的特点和复杂程度。
不同的项目具有不同的特点和复杂程度，因此在实施WBS时需要根据项目的实际情况进行调整和优化。
对于复杂度较高的项目，可能需要更多的层级和更详细的分解，以确保项目能够被有效管理和控制。
此外，WBS的实施还需要考虑项目团队的实际情况和能力。
在制定WBS时，需要充分考虑项目团队的实际情况和能力，合理分配工作量和资源，确保每个工作包都能够得到有效的管理和执行。
同时，也需要考虑团队成员之间的协作和沟通，以确保项目能够顺利进行。
最后，WBS的实施需要不断进行监控和调整。
WBS并不是一成不变的，随着项目的推进和变化，WBS可能需要进行调整和优化。
因此，项目管理团队需要不断进行监控和评估，及时发现和解决WBS实施过程中的问题和风险，确保项目能够按时按质完成。
总之，WBS的实施对于项目的成功至关重要，只有合理、科学地实施WBS，才能更好地管理和控制项目，确保项目能够按时、按质完成。
希望以上介绍的WBS实施标准和要点能够对大家有所帮助，谢谢！。
WBS有效的工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子。
在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。
像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。
●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
●第五章，WBS的例子与描述。
包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
●第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
●PMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。
第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。
就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。
写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。
一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。
此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。
第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。
”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。
“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。
对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。
无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。
尾巴腿身体头图1-1 大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。
例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。
项目的WBS结构遵从同一概念。
WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。
WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。
首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。
开发项目的WBS是同样的事情。
但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。
下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。
活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。
当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（End Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。
可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目(Subproject)：PMBOK®将其定义为整个项目中的一个较小的部分。
通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
其用来描述项目最底层的工作。
WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。
工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。
每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。
然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。
这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。
在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。
这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
⏹第1步定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
⏹第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。
⏹第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项目的WBS如图1-2所示。
第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。
项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。
二级⏹第4步进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。
有些三级元素还可以进一步分解。
表1-1表示一个到达工作包表格中的数据都是字典必须包含内容。
然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一部分。
这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。
下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。
WBS1.4培训。
这个元素包含可交付成果的培训服务、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。
这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。
WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。
简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。
有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS 元素十分有效。
其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。
然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。
使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。
用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。
因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。
工作包WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。
WBS 结构的主要目的就是确保项目中要执行的所有工作都被确定。
WBS 只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS 的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。
在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。
每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。
（这将在“使用WBS 开发活动”部分详细讨论。
）每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。
工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS 元素有一个特定的成本帐户号，这可能是一个大的分包工作包。
工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈述，工作授权表及其等价文件通常用来批准工作包中要执行的工作。
图2-9说明了项目X 的WBS 、工作包以及活动之间的关系。
二级三级四级： 工作包TEST五级：在计划表或网络图中 测试工作包的活动图2-9 WBS 、工作包和活动之间的关系由于很难收集到实际成本数据，所以在活动级控制成本通常不太实际。
然而，通常可以在实际成本数据能够累计的工作包级或更高级控制成本。
