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1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。
“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。
本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。
本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。
1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。
1.1宏观环境分析1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。
此时美国的经济和政治处于转折时期。
由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。
1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。
1973年1月，新的美元危机再度爆发。
2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。
至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。
斯坦福商学院1995西南航空公司案例“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。
这就是西南航空公司的运营方式”。
-------航空业分析师，Edward J. StarkmanAnn Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。
明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。
会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。
当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。
这是一场涉及整个行业的战役。
这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。
美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。
这个新运营模式就是模仿西南航空公司。
西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。
这种竞争的原因很容易理解。
美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。
作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。
但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。
在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。
其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。
西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。
受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。
Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。
她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。
西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。
以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。
我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。
下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。
这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。
2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。
不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。
西南航空公司：不走寻常路2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。
这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。
由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。
市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。
运营部则更关注飞机延误。
凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。
他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。
西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。
在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。
公司背景曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。
一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。
”虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。
1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。
2001年，9.11事件后不久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。
这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher （西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。
自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。
至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia……（一连串都是航空公司的名字）。
案例2：西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
案例：xx西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。
创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。
其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。
当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。
公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。
LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。
西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。
现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。
西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
"我们的对手是公路交通。
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司 (SouthwestAirlines)成立于 1968 年的德克萨斯州。
1971 年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过 30 多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002 年 2 月 22 日,西南航空市值超过了 157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止 2003 年底,西南航空已经由 30 多年前的 1 架飞机、 3 条航线,发展为拥有400 余架飞机,员工近 3.2 万人,年载旅客超过 6500万人次的美国四大航空公司之一 ,是美国境内旅客的第二大承运人 , 占领了国内 25%的市场份额。
在低于500 英里的短程航线上,西南航空已占有了 65%的市场份额。
20 世纪 90 年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响， 1991、1992 两年，美国航空公司的赤字总额累计达80 亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起 ,并在 1992 年取得了营业收入增长 25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析(一)准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
(二)、清晰的经营模式(三)成本率先战略低成本、 差异化、 反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本率先战略为主打的同时又融进了差别 化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南 航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本率先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客， 它逐渐主宰了德克萨斯 的航空市场。
美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。
以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。
反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。
这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。
——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。
其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。
从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
战略管理案例案例二：西南航空公司1案例二西南航空公司我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布·凯莱赫(见附录资料)，我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。
这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO 万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。
美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
西南航空公司：巧寻战略性机缘的窗口1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全能够与令人沮丧的1991年相提并论。
这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。
三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。
但是，就在美国航空业一片萧条气氛当中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它恍如在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。
在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
赫伯特·克莱尔其人其事克菜尔是一个怪僻的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
他乃至坦言自己的头脑有点儿混乱。
他的办公室老是乱七八糟的。
天天他要吸上5包烟。
在工作中，克莱尔的许多想法也怪僻、好笑而又新鲜。
有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园揭幕，为庆贺这一盛典并吸引乘客，克莱尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的样子。
还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。
这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们高兴不已。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一名机长说，“每一名机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。
独特出众的表现会使乘客爱上咱们的航班。
”克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。
直到1968年，他才在一群朋友的鼓动下投身商界。
那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。
公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。
但律师身世的他极富口才，特别擅长与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。
3年以后，他又兼任了公司的首席执行人。
西南航空案例分析1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
西南航空公司和小狗策略到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。
2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。
在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。
特别是9-11之后，航空客运量骤减。
虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。
从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。
在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。
西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。
但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？西南航空公司的成功有很多方面的原因。
它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。
譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。
这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。
但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。
这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。
而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。
所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。
为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。
第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。
粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。
但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。
它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。
西南航空公司和小狗策略
到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。
2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。
在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。
特别是9-11之后，航空客运量骤减。
虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。
从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。
在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。
西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。
但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？
西南航空公司的成功有很多方面的原因。
它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。
譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。
这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。
但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。
这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。
而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。
所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。
为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。
第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。
粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。
但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。
它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。
既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。
有时其他航空公司会在西
南航空公司运行的线路上同它在价格上竞争，但这是徒劳的。
历年来，西南航空公司由原先的在德州的三家城市间飞行扩展到了在美国国内60多家城市间飞行。
但是它恪守它的商业模型，决不为扩张而扩张。
自2001年以来，它只添加了几家城市到它的网络上。
西南航空公司是成功地运用小狗策略的一个范例。
当一家新的厂商要进入一个强大的厂商（或几个垄断寡头）占据的市场时，它怎样有可能获得成功呢？
如果一个新的厂商进入市场后给出比原有的厂商更低的价格，那么原来的厂商只可能有两种反应：将价格全面降低到与新的厂商一样的水平，或者维持原价格但牺牲一定的市场份额。
通过先向前看再往回推理，一个小的新厂商可以使原厂商对它采取包容而不是报复的态度。
假设一个新的厂商的生产能力是有限的，比如说10%的市场份额。
它以低价进入市场后，原厂商可以将价格降低到与新厂商一样的水平，从而夺回失去的市场份额；但原厂商也可以放弃10%的市场份额。
对于原厂商而言，放弃10%的市场份额通常比全面降低利润率要更好。
在这种情况下，新厂商就会安然无事。
但它不能太贪心，如果它还想获得更大的市场份额，原厂商就会不惜牺牲利润来夺回市场。
只有当新厂商限制生产能力时，原厂商才会允许其发展，新厂商才能盈利。
因为这个原因，这种策略就叫做小狗策略：通过限制自己的规模，新厂商可以利用原有的厂商规模大为自己谋利。
要实现小狗策略，新厂商限产的承诺必须是清楚和令人信服的。
新厂商可能被扩张的前景所诱惑，但它必须地认识到，如果它这么做了，就会激起原厂商的报复，最终反而可能导致自己的灭亡。
当然对于一个有进取性的新厂商来说，永远做小狗并不是一个理想的状态。
这时候，你可以一小步一小步地将规模做大。
你每进一小步时，原垄断商在权衡了它的不同反应时可能都会选择容纳。
等到你积累到足够多的实力时，你就有可能将原先的垄断商取而代之。
你绝不要一下就野心毕露，试图与原先的垄断商全面较量，从而招致它不得不对
你进行强力的反击。
网景公司的厄运就是一个很好的教训。
网景公司在1994年12月首先推岀了导航者浏览器。
因为这使得一般的大众第一次能够上网浏览，而且产品实际上是免费的，在六个月之后用户就达到了一千多万。
一年之后，用户更达到了三千八百多万。
1995年8月，网景公司成为历史上第一家上市的互联网公司。
在网景公司的导航者浏览器问世以前，微软和比尔•盖茨并没有认识到互联网的巨大潜力，他们的主要注意力一直是在他们的拳头产品一电脑的操作系统上。
等到他们认识到互联网浏览器的重要性时，网景的导航者浏览器已经占有了90% 的市场。
网景的产品并不仅仅是一个互联网浏览器，它还有可能在未来变成一个可以代替微软窗户的一个“虚拟操作系统。
”这就对微软造成了一个巨大的威胁。
当微软向网景提出合作建议被拒绝了后，微软不得不对网景进行全面的抗争。
微软虽然落后了网景9个月，它利用自己庞大的研发经费开发自己的互联网浏览器，并且让所有的用户免费使用它的产品（网景虽然不对个人收费，但它对企业收费）。
这样一来，网景不得不在利润和市场份额之间作岀一个两难的选择。
通过各种手段，微软的产品在1997年初就达到了市场20%。
为了保住市场份额，网景不得不停止对企业收费。
再过了一年后，网景被AOL收购。
可是微软通过将浏览器与Window的捆绑，以及对使用微软浏览器企业的回扣和补贴，在不到两年的时间里占有了90%的浏览器市场。
如果网景能够低姿态，不要通过媒体大肆宣扬，对于微软合作的建议不要断然拒绝，微软对它的抗争就不会这样及时和严厉。
这样网景就能争取到更多的时间来完善它的产品，巩固和深化它的市场，谁知今天会鹿死谁手呢？。
