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管理学案例分析——xx西南航空公司激励模式案例简介：西南航空激励模式：以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式:员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
第五小组关于美国西南航空案例报告
小组成员：
罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛
1.美国西南航空简介及取得的成就
美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空
公司。
在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。
與國內其他競
爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。
20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元，
仅 1991 年就有三家公司破产清算。
1992 年亏损额更高达 20 亿美元。
然而就在这一片萧条
之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成
绩。
•1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
•1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。
•西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。
•2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；
•在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一；
•《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。
•多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。
2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化
1)独特的战略定位与竞争优势选择
按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于
高品质产品经营战略。
从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。
公司以向点到点的短程
商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目
标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。
从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。
从业
务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞
行计划在全行业最简单。
这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
小时，明显提高了飞机使用率。
而大型航空公司为保证到达众多的目的地和乘客及时转机，多采用“中枢分散”系统运营，因此它们需要负责协调航班计划、机票手续以及行李。
而西南航空公司则利
用低票价和高频率，使乘客数量增长了2倍~3倍。
为配合其战略定位，公司选择了标准化的飞机、简便而友好的服务以及电话订票等策略，极大
地促进了低成本优势的实现。
公司使用单一机型不仅适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞
机维修费用。
而且，公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司，进一步降低了
成本。
同时，公司视飞机为公共汽车，不设头等舱，不打印机票，采用可以重复使用的塑料牌作为
登机牌；不对号入座，缩减等候乘客的误点率；而且不提供餐食，不使用预订系统，这些经营策略
成为西南航空公司低成本战略的保障。
更重要的是，西南航空不仅具有低成本优势，他们更注重提供优良的顾客服务，并与竞争对手
相比形成鲜明特色。
公司提倡，应该向顾客提供友好的、有爱心的、热情的、充满公司精神的服务，并应想方设法对顾客有所帮助。
然而，这种服务方式的质量完全取决于员工与公司之间达成的卓越
的合作伙伴关系。
由于关注飞行的频率和准时性，公司重新界定了航空运输业中质量和服务的基本
概念。
公司连续多年获得了由美国运输部颁发的“三重皇冠奖”——即准点率、行李安全以及客户投
诉率指标同时位居第一。
这种做法不仅保障了公司能够继续推行低成本战略，而且使公司的服务显
得与众不同。
对手们认为，该公司的成功在于它的低成本战略，即使用标准化的飞机、电话订票、不提供餐
食以及身着特殊的装束、快乐哲学等。
因此，一些公司试图模仿该公司的做法。
然而，几乎所有的
模仿者都遭到了失败。
因为这些航空公司从表面上模仿了西南航空的做法，但是，没有复制使西南
航空公司构成竞争优势的灵魂。
2)与竞争战略协调一致的公司文化
案例中有提及的西南航空三大主要企业价值：
A.工作应该是愉快且可以尽情享受；
B.工作室重要的，但不要搞砸了；
C.人很重要且每个人应该受到尊重。
员工第一是西南航空公司的基本理念。
在西南航空公司，每一位员工都会受到尊重。
创造愉快
的工作经历，使公司成为一个愉快的工作场所是激励员工积极工作的保证。
公司认为，只有心情放
松的员工才是高生产率的员工，快乐工作成为一条重要的准则。
公司的政策是对那些从工作中获得
乐趣的员工进行奖励，并由于该政策获得优势。
合作氛围与团队精神。
在西南航空公司，无论是什么工作，员工都会积极投身到工作中去。
比
如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机，或帮着一起检票。
通过自主工作原则是所有的员工都凝聚
在一起，做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。
正是凭借工作勤奋而
又积极主动的员工，公司获得极大的劳动生产率优势。
由于团队的绩效容易测定，西南航空公司能够使报酬与绩效紧密结合。
奖励制度以团队为一个
单位，由于每一个团队了解绩效评定的方式，刺激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。
正是公司多年来坚持员工第一以及营造团队协作和工作自主的环境，在公司与员工之间建立起
充分的信任关系，使该公司的文化成为竞争优势的重要来源。
员工相信公司非常关心他们，并以卓
越的行动努力回报公司；管理部门则相信，只有真正关心员工，公司才能取得突出的业绩。
这种文
化成为西南航空公司卓越劳动生产率、顾客服务和组织灵活性的基础。
一些竞争对手或许模仿了文
化中的某一理念，但是却很难建立向西南航空公司那样长期不变的信念，因而，它们不能把像西南
航空公司一样把文化变为公司的竞争优势。
综上所述，西南航空公司采取的是高品质产品经营策略，对应的是家族式企业文化，儿家族式
企业文化所体现的主要特点是强调企业内部人际关系，最重视忠诚和传统。
3.案例中美国西南航空人力资源政策或措施有哪些？
西南航空制定了与企业文化相一致的人力资源战略:
A.强调员工第一的价值观，鼓励员工创新，改“人力资源部”为“人民部”，人民部得
主要任务就是营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快的为公司效力，
为顾客提供高品质的服务，而非监管；
B.制定“以人为本”的管理规章，员工参与招聘环节，激发员工的隐形价值，挑选自己
愉快的合作伙伴；
C.根据公司文化合理制定员工训练课程与内容，除加强工作技能还增加员工之间的沟通，
听取员工的建言，宣扬公司价值文化；
D.合理的薪酬制度：以集体奖励的方式计算薪酬，提升团队精神；实行分红制度，提高
员工的主人翁意识感；
4.人力资源政策，公司文化和公司战略是如何互相影响作用的？
一个公司的成功不仅在于正确的竞争战略、企业文化或人力资源管理中的哪一个要素，而是由
这些要素构成的具有相互一致性的复杂系统。
要实现其战略定位和优势，不仅要获得突出的运作效率，而且同时要向顾客提供卓越的服务，
即能够以比竞争对手更少的资源更好地满足目标顾客的需求。
因此必须培育一种象对待顾客一样对
待员工的企业文化，即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。
同时，服务质量又要
求员工的工作不能受岗位职责的制约，高质量的服务需要成员间的密切合作和团队精神，因此员工
第一、合作氛围和团队精神、赋予工作自主权成为西南航空公司文化的主要特征。
西南航空公司不仅建立起鲜明的企业文化，更重要的是，企业文化渗透在招聘、选拔并延伸至
培训、留用员工以及团队建设的各项实践之中。
通过一套具有操作性的管理制度，公司把文化的价
值观落实到各个层面。
人力资源管理实践及其整个系统的功能并不能直接导致组织绩效，它们是通过影响组织的人力资本的储备、人力资源行为才对绩效起作用，因此人力资源的行为是战略与公司绩效之间的调节变量（Schuler & Jackson，1987）。
在战略人力资源管理背景下，不同的组织战略所需的人力资源的角色行为不同，需要不同的人力资源实践去激发和强化。
如果人力资源实践与战略相适应，那么所激发的人力资源才是具有战略意义的资产。
在西南航空公司，正是两者之间的适应调节着人力资源的价值，并最终影响了组织的绩效与竞争优势。
