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美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年，曾取得了连续20年盈利的骄人成绩，创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业，员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先，美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说，找到合适改组织的成员，才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行，这也是一个组织的长远发展的基础。
然后，营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情，使员工内在激励自己，乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率，同时还能增加对公司的认同感，增加员工的归属感，满足员工的社交需要。
最后，管理层的态度和行动。
管理层走进员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，尊重员工的思想。
公司给予员工尊重，甚至为了支持一线员工的工作，不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则，坚持“员工第一”的价值观，加强对员工的认同。
这些措施一方面，使员工的组尊严得到充分的满足，充分调动员工对工作的热情。
另一方面，管理层走进员工倾听员工的心声，对员工的动作予以支持和认可，给员工公正的态度，维护员工的利益，以人为本，有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论（1）马斯诺需求层次理论：满足员工的尊重需要，尊重员工的思想，给予尊严，西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作，并且尊重每位员工。
在这过程中，根据马斯诺需求层次理论，体现了西南航空满足员工的社交需要，尊重需要和自我实现的需要。
（2）阿德福需要论：营造快乐和尊重的气氛，管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
（3）双因素理论：通过改善外部环境，营造良好的工作环境气氛，提高员工的工作满意度，激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
美国西南航空公司案例分析事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。
1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。
曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。
1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。
S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。
前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。
但是,它们可以被利用。
通过 SWOT 的系统分析法,西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪 70年代, 西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
它提供的航班不仅票价低廉, 而且班次频率高, 乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。
这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击, 但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司, 因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法,无法做到的低成本运营。
不论如何扩展业务范围,西南航空公司都坚守两条标准;短航线、低价格。
1987年, 西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为 57美元, 而其他航空公司的票价为 79美元。
20世纪 80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期,其客运量每年增长 300%,但它的每英里运营成本不足 10美分,比美国航空业的平均水平低了近 5美分。
西南航空公司在选准战略性机会窗口后,低价格是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,如图 1。
在机型上,该公司全部采用节省燃油的 737型。
这不仅节约了油钱,而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。
均只执行一个标准,大大节省了培训费、维护费。
同时, 由于员工的努力, 西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。
当别的竞争对手需用 l 个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时, 西南航空公司的飞机只需要 15分钟。
在为顾客服务上,西南航空公司针对航程短的特点,只在航班上为顾客提供花生米和饮料,而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的, 上面标有座位号, 而西南航空公司的登机卡是塑料的, 可以反复使用。
这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。
西南航空公司没有计算机联网的订票系统, 也不负责将乘客托运的行李转机。
对于大公司的长途航班来说, 这是令顾客无法忍受的, 但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。
它选择并进入这样一个狭小的战略性窗口, 使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。
正如一位大型航空公司的经理所说:“它 (西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂,你无法踩死它。
”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。
为了降低成本,它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。
但是,只要质量、安全、服务不是太差,顾客是欢迎低价格的。
对于服务类企业来说, 对自身及外界各基本要素进行深入分析, 建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。
到 1993年,西南航空公司的航线己拓展到15个州的 34座城市。
它拥有 141架客机,这些客机全部采用相对节油的波音 737,每架飞机每天要飞 11个起落, 由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大, 所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的,其航班的平均票价仅为 58美元。
而当西南航空公司进入加利福尼亚州后, 几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶~旧金山航线, 因为它们无法与西南航空公司 59美元的单程票价格展开竞争。
在西南航空公司到来之前, 这条航线的票价高达 186美元。
西南航空公司的低价格战略战无不胜, 1991年,当克莱尔发现已找不到竞争对手时, 他说:“我们已经不再与航空公司竞争,而要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战,我们要把高速公路上的客流搬到天上去。
”在西南航空公司的发展过程中, 克荚尔一直坚持稳健的发展战略。
对于实力弱小的中小企业来说, 四处出击乱铺摊子的“游击战” 是无法取得战略性胜利的。
克莱尔主张集中力量、稳扎稳打, 看准一个市场后就全力投入进去, 直至彻底占领该市场。
他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请, 坚定不移地坚守短途航线, 以避免与大航空公司兵刃相见, 克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准。
对每天低于10个航班客运量的城市,西南航空公司是不会开辟航线的。
案例分析:一、市场营销活动西南航空公司认识需求,满足需求的活动都是市场营销活动。
市场营销活动是指企业为了达到其经营目标而的、所有的以市场为起点, 以市场为终点的活动, 它包括市场调研, 新产品开放, 定价, 分销, 促销等一系列活动。
二、市场细分美国西南航空公司进行了市场细分,只开设中短途的点对点的航线,没有长途航班,更没有国际航班。
时间短,班次密集。
1、市场细分的定义:根据消费者需求的差异性,把一个整体市场划分为若干个细分市场的过程。
2、市场细分的作用:(1 、有利于发现市场机会。
(2 、有利于掌握目标市场的特点。
(3 、有利于制定市场营销组合策略。
(4 、有利于提高企业的竞争能力。
3、市场细分的理论依据:①、同质偏好。
②、分散偏好。
③、集群偏好。
4、市场细分的标准:①、地理因素。
②、人口因素。
③、消费者心理因素。
④、消费行为因素。
三、市场定位【 1】采用避强定位。
西南航就明确定位于满足短程旅客的需要, 提供低票价, 避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。
1、市场定位的含义:树立企业及其产品在用户心目中的形象。
2、市场定位的方式:①、避强定位。
②、迎头定位。
③、重新定位。
3、避强定位:是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。
优点是能够迅速在市场上站稳脚跟,并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。
【 2】采用服务差别化战略,人员差别化战略,形象差别化战略。
①提供优质的服务,使顾客的出行快乐。
这是服务差别化战略。
②使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法 , 但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。
员工是公司最宝贵的财富。
正是他们的热情服务,对乘客的关心照料 ; 以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。
这些都是采用的人员差别化战略。
③立美西南提供低价短途飞行的形象。
这是采用的形象差别化战略。
差别化是市场定位的根本战略,具体表现在:①产品差别化战略②服务差别化战略③人员差别化战略④形象差别化战略四、采用集中性的目标市场战略。
目标市场确定为那些注重价格并经常往来的顾客群, 把目标顾客确定为:上班族, 短途旅行者。
西南航空公司价格低,没有头等舱,不对号入座,不提供餐饮和行李包裹转运。
收到关于这方面的投诉,就由总经理签字回应,但不给予改正,这是采用集中性性的目标市场战略。
1、目标市场的定义:企业打算进入的细分市场,或打算满足的,具有某一需求的顾客群体。
2、集中性目标市场战略的含义:市场需求是有差异的,用一种或少数几个市场营销组合策略服务去占领 1个或少数几个细分市场。
3、目标市场战略包括:①无差异性目标市场战略。
②差异性目标市场战略。
③集中性目标市场战略。
五、使用市场营销组合策略在价格策略上,提供低于其他航空公司的价格在产品策略上,西南航空公司重点乘客更在意的飞行速度、安全性、价低、愉快方面做努力。
1、市场营销组合策略的定义:各种市场营销组合策略的综合应用。
2、地位:是进占目标市场的主要策略之一。
3、包括的内容:产品、价格、分销、促销。
4、市场营销组合的特点:系统性、层次性、动态性、可控性。
六、需要导向选定竞争对手作为一家航空公司, 众所周知他的竞争对手应是航空公司, 但西南航空却将它的竞争对手定位于汽车。
在很多航线上, 西南航空的价格如此之低, 以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。
吸引那些注重价格并经常往来的上班族和短途旅行者。
这就是按需要导向选定竞争对手。
1、需要导向的定义:指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,并运用可能互不相关的多种技术生产处分属不同大类的场频去满足这一需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需求的企业视为竞争者, 不论他们采用何种技术,提供何种产品。
2、从业务范围识别竞争者包括:①产品导向②技术导向③需要导向④顾客导向与多元导向。
七、采用市场利基者的竞争战略:专业化。
专门提供短程低价飞行,不提供行李托运。
这是采用专业化的竞争战略。
1、理想的利基市场具备的特征:有产品,有能力,竞争者看不上或者进不来, 能够赢利。
2、市场利基者竞争战略的选择:专业化八、采用成本领先战略但成功的关键因素是以成本控制为核心的低价竞争战略。
①南航空统一使用一种机型:波音 737西南航空只选用一种机型,使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。
由于飞机需要通过飞行来获得收入,西南航空成功地缩短了地面周转时间,提高了飞机的使用效率。
②降低旅客服务成本:西南航空在机上只供应花生和饮料,没有主食;登机票是可以反复使用的塑料卡片;西南航空精简到没有集中服务。
它甚至不负责为旅客提供运输工具搬运行李。
西南航空根据“ 谁先来谁先坐” 的原则安排座位,这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。
