业务流程重组BPR

BPR业务流程重组在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化和重组其业务流程，以提高效率、降低成本、提升客户满意度和增强市场竞争力。

在这一过程中，业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)成为一种重要的管理方法。

BPR是指企业对其业务流程进行彻底的重新设计和优化，以实现业务流程的全面优化和改进，提升企业的综合实力和竞争优势。

下文将围绕BPR业务流程重组展开讨论，探讨其意义、方法、流程和实施要点。

一、业务流程重组的意义1.提高企业效率：通过对业务流程的重新设计和优化，可以消除无效环节和重复工作，提高工作效率和生产效率，减少不必要的成本和浪费，提高企业经营效益。

2.优化资源配置：通过对业务流程的重新组织和优化，可以实现资源的合理配置和充分利用，提高资源利用效率，降低企业成本，增强企业的核心竞争力。

3.增强市场竞争力：通过优化和重组业务流程，可以加快产品开发和上市时间，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和市场竞争力，赢得更多客户和市场份额。

4.促进企业创新：通过业务流程重组，可以激发企业员工的创新和活力，优化组织结构和管理模式，推动企业的创新发展，提升企业的竞争优势和生存能力。

二、BPR业务流程重组的方法1.确定目标和范围：首先，企业需要明确业务流程重组的目标和范围，确定重组的重点和关键领域，明确改进的方向和目标，为业务流程的优化和改进打下基础。

2.分析现状和问题：其次，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其优点和不足之处，发现问题和瓶颈，找出改进的空间和机会，为业务流程的重组和优化提供依据和支持。

3.设计新流程和方案：在分析的基础上，企业需要设计新的业务流程和方案，明确流程的各个环节和节点，建立流程的全面框架和流程图，重点优化和调整关键环节，合理分配资源和任务，确保流程的顺畅和高效。

4.实施和监控改进：一旦确定新的业务流程和方案，企业需要立即进行实施，并建立完善的监控机制和评估体系，及时跟踪和评估改进效果，发现问题和反馈意见，不断优化和完善业务流程，实现持续改进和提升。

BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。

BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。

它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。

BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。

2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。

3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。

这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。

4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。

BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。

2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。

3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。

4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。

5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。

当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。

而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。

2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。

业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）失败案例概述。

1.1 很多企业对BPR趋之若鹜。

在商业世界里，BPR就像一个闪闪发光的金元宝，许多企业都想把它抓在手里。

他们听闻BPR能让企业脱胎换骨，像凤凰涅槃一样重生，于是纷纷踏上这条看似充满希望的道路。

1.2 失败案例却不少。

但理想很丰满，现实很骨感。

实际上，BPR失败的案例那是一抓一大把。

这就好比很多人都想去挖宝藏，可真正挖到宝的没几个，大多都是空手而归，还赔了本。

二、具体失败案例分析。

2.1 福特公司的案例。

2.2 过于激进的变革。

可他们的变革太激进了，就像一个莽撞的小伙子，横冲直撞。

他们想把原来的流程彻底推翻重来，结果导致了很多混乱。

员工们原本熟悉的工作模式被打乱，就像一群鸭子被突然打乱了队形，不知道该往哪走。

2.3 缺乏员工参与。

而且在这个过程中，福特公司忽略了员工的感受，没有让员工充分参与进来。

这就好比要盖房子，却不让泥瓦匠参与设计，那房子能盖好吗？员工们心里有抵触情绪，觉得这是上面强加给他们的变革，于是在执行过程中消极对待，这就为失败埋下了伏笔。

三、失败原因总结。

3.1 对原有流程理解不足。

很多企业在进行BPR的时候，就像盲人摸象，只看到了局部，没有全面了解自己原有的业务流程。

他们急于求成，还没搞清楚状况就大刀阔斧地进行改革，这不是胡来嘛。

3.2 忽视企业文化。

企业的文化就像土壤，而BPR是要种在这片土壤里的种子。

如果忽视了企业文化，就像把热带植物种到寒带的土里，那能长好才怪呢。

企业有自己的传统、价值观和做事方式，不考虑这些强行推行BPR，必然会受到重重阻力。

四、从失败中吸取的教训。

4.1 循序渐进的变革。

企业进行BPR的时候，不能一口吃个胖子，要一步一个脚印，循序渐进。

这就像爬山，得一步一步往上爬，要是想一步就登顶，那非摔个鼻青脸肿不可。

4.2 重视员工。

员工是企业的基石，在BPR过程中一定要把员工当回事儿。

要让员工参与进来，听听他们的意见，就像一家人商量事儿一样。

流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。

流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。

BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。

流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。

流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。

2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。

3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。

4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。

流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。

流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。

BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。

BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。

BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。

2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。

3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。

4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。

BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。

业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。

BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。

BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。

这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。

2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。

这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。

3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。

这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。

4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。

这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。

5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。

通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。

BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。

它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。

BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。

总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。

通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。

业务流程重组的背景与内涵(BPR)-------------------------------------------------------一、BPR背景业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。

BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。

美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。

1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。

此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。

在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR 计划,有15%的企业表示正在积极考虑。

人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。

在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。

但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。

可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

流程管理及业务流程重组BPR流程管理是指对企业内部流程进行优化和管理，以提高效率、降低成本、提升竞争力和顾客满意度的一系列管理活动。

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则是指对组织内部的业务流程进行根本性的重新设计和改造，以实现流程优化和业务效益最大化。

流程管理的重要性在于其能够帮助企业识别和消除流程中的浪费、瓶颈和不必要的环节，从而提高整体效率和质量。

流程管理通常包括以下几个步骤：1.流程定义：明确流程的起点、终点、主要参与者和活动节点，建立起一个清晰的流程模型。

2.流程分析：通过对流程进行数据收集和分析，找出存在的问题和改进点，如瓶颈、浪费等。

3.流程优化：基于分析结果，对流程中存在的问题进行优化和改进，以提高流程效率、减少成本和提升质量。

4.流程管理与监控：建立适当的流程管理机制和指标体系，对流程进行全面监控和管理，及时发现并解决问题。

而BPR则是一种更为彻底的流程改造手段，它强调通过重新设计和重新组织业务流程，从根本上改变企业的运作方式和业务模式，从而实现质的飞跃。

BPR的关键点包括：1.重新审视流程：对现有流程进行详细分析，找出问题所在，明确需要改变的事务。

2.设定目标和指导原则：明确重组后的目标和原则，例如提高效率、降低成本、改善响应速度等。

3.重新设计流程：根据目标和原则，重新设计流程，对各个环节进行优化和改变，删除不必要的环节和冗余步骤。

4.组织重组和培训：确保组织结构和团队能够适应新流程，需要重新分配职责和培训员工。

5.测试和验证：对重组后的流程进行测试和验证，确保其能够达到预期的效果。

BPR的实施需要注意以下几点：1.高层支持：BPR是一项全面的、根本性的业务，需要获得高层管理层的支持和引领。

2.合理规划：BPR的实施需要进行全面的规划，包括明确目标、分阶段实施、合理分配资源等。

3.有效沟通：BPR的过程中需要进行大量的沟通和协调工作，包括与员工、客户和合作伙伴的沟通。

供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)所谓供应链(SupplyChein)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。

供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。

供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。

企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心.以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。

在企业内部是跨单位的思考.而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。

其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。

据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。

以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。

这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。

事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。

因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。

1业务流程重组的内涵业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默(MichHammer}先生提出。

它是指通过取新思考.翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。

美国的一些大公司。

如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.看成一场工业管理革命。

业务流程重组业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)是指通过重新设计和优化业务流程，以达到提高效率、降低成本、提高质量等目标的管理方法。

BPR是一种全面的、根本性的改变，通常需要在组织内部进行大规模的和重组。

在21世纪，面对日益激烈的市场竞争和技术变革，企业需要不断调整和优化业务流程，以适应新的市场环境和战略需求。

传统的业务流程常常存在效率低下、冗余和浪费的问题，需要通过BPR进行重组，以提高效率和降低成本。

BPR的重组过程通常包括以下几个步骤：1.识别和分析业务流程：首先，需要对企业的业务流程进行全面的调查和分析，了解当前的业务流程，并识别出存在的问题和机会。

2.设定目标和指标：在重新设计业务流程之前，需要明确目标和指标，确定具体的改进方向和预期结果。

这些目标和指标应当与企业的战略目标和市场需求相一致。

3.设计新的业务流程：基于识别和分析的结果，可以开始重新设计业务流程。

在设计过程中，需要完全重新思考和优化各个环节，包括流程顺序、信息流动、决策权和责任分配等。

4.实施和推行：一旦设计已经完成，就可以开始实施和推行新的业务流程。

在实施过程中，需要逐步引入和培训员工，确保他们能够适应新的工作方式。

5.监控和调整：业务流程重组是一个长期的改进过程，需要不断进行监控和调整，以保证实施效果的持续改善。

企业应该建立相应的绩效评估和报告机制，定期评估和反馈改进结果。

BPR的重组可以带来多方面的益处。

首先，通过优化和简化业务流程，可以提高工作效率和生产力，减少不必要的浪费和冗余，从而降低成本。

其次，重组可以提高产品和服务的质量和一致性，增加客户满意度和忠诚度。

此外，重组还可以加强企业的创新能力和灵活性，使其能够更快地应对市场变化和竞争挑战。

但是，BPR的重组并非一蹴而就，也存在一些挑战和风险。

首先，重组过程需要消耗大量的时间和资源，可能对组织内部造成一定的冲击和阻力。

业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。

1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。

目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。

二、失败案例分析。

2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。

2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。

企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。

他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。

这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。

结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。

2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。

员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。

他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。

这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。

2.2 某互联网企业忽视员工培训。

2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。

新的流程涉及到很多新的技术和理念。

可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。

员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。

这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。

2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。

在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。

企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。

2.3 某连锁企业缺乏全面规划。

2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。

业务流程重组是什么
业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)是90年代由美国MIT教授哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱·⽪(JamesChampy)提出的。

按照BPR创始⼈美国哈佛⼤学博⼠MichaelHammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变⾰的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度⽅⾯的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种⽐较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。

⽬前BPR的基本内涵是以流程运作为中⼼，摆脱传统组织分⼯的束缚，提倡⾯向客户、组织变通、员⼯授权及正确地运⽤信息技术，达到快速适应市场变化的⽬的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的缩写。

它的定义有⼏种，其中⼴为⼈知的是它的奠基⼈MichaelHammer和JamesChampy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善，使得企业能最⼤限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核⼼内容。

业务流程重组的主要程序
1.对原有流程进⾏全⾯的功能和效率分析，发现其存在问题;
2.设计新的流程改进⽅案，并进⾏评估;
3.制定与流程改进⽅案相配套的组织结构、⼈⼒资源配置和业务规范等⽅⾯的改进规划，形成系统的企业再造⽅案;
4.组织实施与持续改善。