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业务流程重组及风险管理首先，业务流程重组的步骤通常包括以下几个方面：1. 评估现有业务流程：对企业的现有业务流程进行详细分析和评估，了解其中的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 制定业务流程重组计划：根据评估结果，制定业务流程重组的详细计划，包括重组的范围、时间表、担任责任部门和人员等。
3. 设计新的业务流程：根据重组计划，设计新的业务流程，优化各个环节，提高效率和效益。
在设计过程中，可以借鉴先进的管理方法和技术，通过信息化手段来提升业务流程的自动化程度。
4. 测试和推广：在设计完成后，进行业务流程的测试，验证其可行性和有效性。
经过测试合格后，逐步推广应用，确保整个重组过程的顺利进行。
以上是一般的业务流程重组步骤，当然在实际操作中还需要根据企业的具体情况进行调整和补充。
然而，在进行业务流程重组的过程中，也存在着一些风险。
以下是一些常见的风险及其应对措施：1. 员工抵触情绪：由于业务流程重组可能会导致一些员工岗位调整或变动，从而引发员工的不满情绪。
为了缓解员工的抵触情绪，企业可以提前做好沟通工作，告知员工重组的目的和好处，尽量减少人员裁减，优先考虑内部岗位调整等。
2. 技术升级风险：业务流程重组往往伴随着技术的升级，但技术的引入和应用过程可能会存在一定的风险。
为了降低技术升级风险，企业可以提前进行充分的技术调研和测试，寻求专业技术支持，及时修复技术问题，确保技术的稳定性和可靠性。
3. 资金风险：业务流程重组可能需要投入一定的资金，但资金的筹集和使用过程中存在风险。
为了控制资金风险，企业可以制定详细的预算计划和资金使用规范，严格按照计划执行，并建立有效的资金监控机制。
4. 不确定性风险：业务流程重组往往会面临一些不确定的因素，如市场变化、政策变动等，这些因素可能对重组产生影响。
为了降低不确定性风险，企业可以定期进行市场调研和政策分析，及时调整重组计划，确保适应市场环境和政策变化。
总之，业务流程重组是企业发展中非常重要的一个环节。
业务流程管理Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。
通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。
其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
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流程优化流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。
大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。
对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
为了做好一项工作，自然要有分工和合作。
分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
业务流程重组的重要性与优势我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。
关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。
例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。
他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
业务流程再造百科名片业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种治理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和中意度为目标、对现有的业务流程进行全然的再摸索和完全的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的庞大改善。
名目定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）展开编辑本段定义业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business ProcessRe-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和治理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年第一由美国闻名企业治理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它进展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了庞大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR确实是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从全然上改变企业流程以达成要紧企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的差不多分析与重新设计，以猎取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（那个地点的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），那个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直截了当的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
（并购重组）零售企业业务流程重组及数据分析企业流程重组之基本业务流程重组概述基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。
在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。
然而，企业流程重组的内涵远非如此。
因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。
关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。
如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。
因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。
另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。
现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1．企业不能做出自己的整体重组方案。
2．在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。
3．重组方案总是不尽如人意等等。
实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。
下面就来看看有关企业重组的观念：1．企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。
实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。
可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a)这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。
请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。
我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。
这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。
业务流程优化现状分析 特别说明：由于时间较短，先整理了业务流程优化（再造-BPR）相关资料，只是帮助我们了解BPR的基本情况和大框架，文章中具体的管理操作工具不作为项目实际工作的操作依据，需要根据公司的特点和员工的成长阶段重新设计。
历史回顾： 企业流程再造的思想符合当今企业管理变革的迫切需求,经过世界范围内十几年的实践,现已成为众多企业的变革工具。随着我国社会主义市场经济的快速发展,企业间市场竞争加剧,越来越多的企业开始实施流程再造,其中既有成功的经验,也有许多失败的教训。如何提高我国企业流程再造的成功率,是近年来企业界研究的焦点之一。
企业流程优化（再造）的内涵 企业流程优化（再造）
企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念最初是由美国哈佛大学的教授Michael Hammer与CSC Index首席执行官James Champy提出的。Hammer博士认为:“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。此后许多学者对企业流程再造进行了多方面的理论研究和实践。Davenport博士提出了企业流程创新概念(1993),Loewenthal提出了组织再造(Organization Reengineering,OR)的概念(1994),学者Grover等人提出了企业流程变化管理(Business Process Change Management,BPCM)的概念(1995)。
1995年英国Ｃｒａｎｆｉｅｌｄ管理学院的高级研究员ＪｏｅＰｅｐ ｐａｒｄ根据几年的实践经验,认为业务流程重组不能采取激进的方式,而是应当采取渐进的方式。他给ＢＰＲ下的定义是:“ＢＰＲ是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以便使这些流程的增值内容最大化……从而不断地渐进改善绩效。这种做法既适用于单独流程,也适用于整个组织。”可见,尽管ＢＰＲ的定义和实施方法不同,但都强调了ＢＰＲ是通过实现企业业务流程的变革来提高企业的整体竞争力。
什么是BPMBusiness Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。
通英文缩写BPM = Business Process Management，是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
