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《项目管理》教案第一章绪论第一节投资项目及有关概念1.1 现代项目及其特征现代社会离不开项目，成千上万个项目构成日益发展的各行各业。
现代项目具有广泛的含义。
世界银行根据其发放贷款的用途把项目解释为：“所谓项目，一般系指同一性质的投资(如设有发电厂和输电线路的水坝)或同部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资(如城市项目中市区内的住房、交通和供水等)。
项日还可以包括向中间金融机构贷款，为它的一般业务活动提供资金；或向某些部门的发展计划发放贷款。
项目通常既包括有形的，如土木工程的建设和设备的提供；也包括无形的，如社会制度的改进、政策的调整和管理人员培训，等等。
”美国专家约翰·宾指出：“项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。
”站在不同角度，对项日概念的理解虽然不尽相同、但有其共性：现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。
其主要特征如下：1项目的一次性。
这是项目的最主要特征；项目没有完全相同的两项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。
只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊性进行管理。
2．项日有明确的目标。
项目的目标有成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能要求，即设计规定的生产产品的规格、品种、生产能力目标；约束性目标足指限制条件，如工程质量标准、竣工验收投产使用、工期、投资目标、效益指标等。
3.项日作为管理对象的整体性。
一个项目是一个整个，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。
每个项目都必须具备上述三个特征，缺一不可。
重复的大批量的生产活动及其成果，不能称作“项目”。
现代项目管理自本世纪50年代以来，随着社会经济及科技的迅速发展，各国都在努力提高自身的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜。
在这进程中，现代化企业不断建立，高层超高层建筑工程层出不穷，大型军事科研项目接连成功，项目构成了社会生活的基本单元，项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力，随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面要求也越来越高，因此，项目的组织管理已成为决定项目生命力的关键。
第一部分项目管理框架第一章绪论[Introduction]The Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) is an inclusive term that describes the sum of knowledge within the profession of project management. As with other professions such as law, medicine, and accounting, the body of knowledge rests with the practitioners and academics that apply and advance it. The full project management body of knowledge includes knowledge of proven traditional practices that are widely applied, as well as knowledge of innovative and advanced practices that have seen more limited use, and includes both published and unpublished material.This chapter defines and explains several key terms and provides an overview of the rest of the document. It includes the following major sections:1.1 Purpose of This Guide1.2 What Is a Project?1.3 What Is Project Management?1.4 Relationship to Other Management Disciplines1.5 Related Endeavors项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识的专业术语。
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
目录第一章绪论1.1 工程项目管理的概念1.2 工程项目管理的特征1.3 工程项目管理的意义1.4 工程项目管理的任务与目标第二章工程项目管理的基本原理2.1 系统论原理2.2 价值工程原理2.3 信息化管理原理2.4 风险管理原理第三章工程项目组织与管理3.1 工程项目组织结构3.2 工程项目管理团队3.3 工程项目管理制度3.4 工程项目沟通与协调第四章工程项目策划与规划4.1 工程项目策划概述4.2 工程项目策划内容4.3 工程项目规划方法4.4 工程项目规划步骤第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度计划5.2 工程项目进度控制5.3 工程项目进度调整5.4 工程项目进度评价第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本构成6.2 工程项目成本计划6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本分析第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量概念7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证第八章工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行与纠纷处理第九章工程项目风险管理9.1 工程项目风险识别9.2 工程项目风险评估9.3 工程项目风险应对9.4 工程项目风险监控第十章工程项目信息管理10.1 工程项目信息管理概述10.2 工程项目信息收集与处理10.3 工程项目信息存储与检索10.4 工程项目信息安全管理第十一章工程项目竣工验收与移交11.1 工程项目竣工验收11.2 工程项目移交11.3 工程项目保修第十二章工程项目后评价12.1 工程项目后评价概述12.2 工程项目后评价内容12.3 工程项目后评价方法12.4 工程项目后评价报告第一章绪论1.1 工程项目管理的概念工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工、验收到移交的全过程进行科学、系统、有序的策划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目目标的实现。
项目管理制度目录分类第一章绪论1.1 项目管理制度的背景和意义1.2 项目管理制度的定义和范围1.3 项目管理制度的重要性和必要性第二章项目管理制度体系2.1 项目管理制度的构建原则2.2 项目管理制度的组成要素2.3 项目管理制度的体系框架2.4 项目管理制度的层级关系第三章项目管理制度制定与修订3.1 项目管理制度的编制原则3.2 项目管理制度的修订程序3.3 项目管理制度的发布与实施第四章项目管理规范4.1 项目管理流程规范4.2 项目管理工作规范4.3 项目管理绩效评价规范4.4 项目管理信息化规范第五章项目管理组织架构5.1 项目管理组织架构的设计原则5.2 项目管理组织职责与权限划分5.3 项目管理团队建设与培训第六章项目计划与执行6.1 项目目标与战略规划6.2 项目计划与进度管理6.3 项目资源与成本管理6.4 项目风险与质量管理第七章项目监控与评估7.1 项目监控与跟踪7.2 项目问题与决策管理7.3 项目进展与绩效评估7.4 项目总结与反思第八章项目变更管理8.1 项目变更范围的界定8.2 项目变更管理流程8.3 项目变更影响评估8.4 项目变更实施与评估第九章项目报告与沟通9.1 项目报告的撰写要求9.2 项目沟通的方式与渠道9.3 项目干系人管理策略9.4 项目信息保密与传播第十章项目收尾与总结10.1 项目验收与交付10.2 项目收尾与结算10.3 项目总结与经验总结10.4 项目管理制度的持续改进第十一章项目管理制度的应用与推广11.1 项目管理制度的应用范围11.2 项目管理制度的推广策略11.3 项目管理制度的效果评估11.4 项目管理制度的经验分享结语致谢参考文献以上是一个完整的项目管理制度目录，其中包括了制度的背景、体系建设、制定与修订、规范、组织架构、计划与执行、监控与评估、变更管理、报告与沟通、收尾与总结、应用与推广等方面内容。
每个章节都有详细的内容介绍和分析，希望对项目管理实践提供参考和帮助。
第一章绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：1．1本文的目的1．2什么是项目1．3什么是项目管理1．4与其它管理方式的联系1．5相关的工作1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）·项目经理和项目组的其他人员·项目的客户和其他项目涉外人员·项目经理的主管·有下属参与项目工作的部门经理·进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者·项目管理及相关领域的顾问和专家·对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：·项目管理专业人员资格认证·项目管理教育等级认证1．2什么是项目需要组织来实施完成的工作。
项目级管理制度第一章绪论第一条为了规范项目管理工作，加强项目管理，提高项目管理水平，保证项目按时完成，达到预期效果，根据《中华人民共和国合同法》和《工程建设项目管理条例》，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有的项目管理工作。
第三条项目管理应遵循以客户需求为导向，科学管理，合理配置资源，全员参与，创新发展的原则。
第二章项目管理流程第四条项目管理分为立项阶段、实施阶段和结项阶段。
第五条立项阶段：项目经理应提交项目申请书，包括项目名称、项目目标、预期效果、项目计划、项目预算及项目团队组建等内容。
第六条实施阶段：项目经理应制定详细的实施计划，包括工作分工、时间节点、质量要求等，组织项目团队进行实施，确保项目按计划进行。
第七条结项阶段：项目经理应编制项目结项报告，包括项目实施情况、项目成果、项目经验教训等内容，提交评审。
第八条项目管理的每个阶段，都应进行落实和阶段性评审。
第三章项目管理职责第九条公司应设立项目管理部，负责公司所有项目的管理和监督工作。
第十条项目经理负责项目全过程的管理工作，包括项目立项、执行、监督和结项等。
第十一条项目团队应协助项目经理完成项目管理工作，配合其他部门的工作。
第十二条项目管理部应提供项目管理咨询服务，规划公司项目管理相关政策和规定。
第四章项目管理要求第十三条项目管理要求全员参与，形成齐抓共管的工作局面。
第十四条项目管理应以结果为导向，确保项目进度和质量。
第十五条项目管理应加强对项目风险的识别和管理，确保项目的安全与稳定。
第十六条项目管理应遵循相关法律法规，保证项目的合法合规。
第十七条项目管理应不断总结项目经验，推动项目管理工作的不断改进和提高。
第五章项目管理考核第十八条公司应建立健全的项目管理考核制度，对项目管理工作进行定期考核评估。
第十九条项目考核应包括项目的完成情况、效果评估、团队协作能力等。
第二十条项目成功或失败的责任追究应建立明确的制度。
第二十一条对于表现卓越的项目经理和项目团队，应给予适当的奖励。
（项目管理）项目管理第一章绪论践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：项目管理专业人员资格认证项目管理教育等级认证1．2什么是项目需要组织来实施完成的工作。
所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。
但具体操作与项目有许多共同特征，比如：需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要计划、执行、控制。
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。
我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。
所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
各种层次的组织都可以承担项目工作。
这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。
项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。
通常，项目是执行组织商业战略的关键。
以下的活动都是一个项目：开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序1．2．1时限性时限性指每个项目都有明确的开端和结束。
当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。
时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。
但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。
另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。
例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。
许多工作在某种意义上说都是有时限性的。
因为它们都会在某一点上结束。
比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。
项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：机遇或市场行情通常是暂时的--大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。
项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在--大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1．2．2产品或服务的唯一性项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。
既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。
比方说，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的--它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于不同的位置，由不同的承包商承建等等。
具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性，例如：一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。
一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。
一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。
每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。
在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。
应该将产品特征的逐步形成与项目范围正确的界定加以仔细地协调，特别是当项目是根据合同实施的情况下，对这一点要更加注意。
当作出正确的界定以后，项目的范围--需要做的工作--既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。
关于产品界定与项目范围界定两者的关系，我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。
以下两个不同应用领域中的案例解释了产品特征的逐步形成过程。
案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义，这些性质、特点将用做设计主要加工环节。
这种信息资料是工程设计图的基础，而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特征。
通过所有这些可以使我们完善工程设计草图，这个工程设计草图可以进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。
在建造过程中，根据需要在被许可的范围内进行解释和改造。
那么，对于以上性质特点的进一步完善要根据以施工现场变化而变化的图纸来得出。
在测试和运转中，性质、特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的。
案例2一个生物制药的研究项目最初被称之为"XYZ临床试验"，因为此时的试验次数和每次试验的规模都未确定。
随着项目的开始进行，对于这些就有了更为明确的描述："一阶段试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。
"为了逐步地确定产品的特性，接下来的工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上--对多少病人进行试验，需要多少药量剂，用药的频率应该是多少。
在项目的最后，第三阶段试验的内容就可以根据前两阶段收集和整理出来的信息加以明确。
1.3什么是项目管理项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）"项目管理"有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。
这种方法，更准确地应该被称为"由项目实施的管理"，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。
我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。
在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以阐述。
1.3.1项目管理的框架第1部分，项目管理框架，为理解项目管理提供一个基本的结构。
第1章绪论，对关键术语作出定义并给出全文的梗概。
第2章项目管理环境，描述项目实施的环境。
项目管理工作组必须了解和认识项目所处的背景、环境--对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分的条件。
第3章项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和理解这些相互作用，对于理解本文4-12章的内容是非常必要的。
第2部分，项目管理知识体系主体，根据项目管理的构成程序，讲解项目管理的理论和实践知识。
这些程序在下文中被划分为九个部分，如图1-1表示。
第4章项目综合管理，阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调。
它包括了项目开发计划，项目执行计划，全程变化控制。
第5章项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。
这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。
第6章项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。
它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。
第7章项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。
第8章项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。
包括质量规划，质量保证和质量控制。
第9章项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。
第10章项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。
图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图第11章项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。
包括风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。
第12章项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。
包括采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。
1.4与其它管理方式的联系项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。
然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1-2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。
全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。
项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。
在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。
"应用领域"是一系列拥有共同要素的项目的统称。
这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。
应用领域常需用以下术语来定义：技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1-2项目管理与其它管理学科的关系注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作1.5相关的工作还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”的。
许多方案还包括正在运行的要素。
举例如下：XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机的支持维护。
许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市场投放的总体协调。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如：公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包含了许多项目。
