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第一章项目管理概论1. 主要项目管理过程中不包括下列哪项？A. 可行性研究B. 实施C. 计划编制D. 收尾答案：“A可行性研究”。
可行性研究当然可以是项目中的一个活动或阶段。
这里的关键点是：它不是项目管理学会PMI认可的5个项目管理过程之一。
2. 下列哪项是正确的？A. 尽管项目范围经过了定义和批准，但正常运行的项目通常要经过渐进明细的过程，并非保持不变。
B. 因为大坝完成后尚有如发电、电力输送和运输等日常运营工作，所以建造三峡大坝的项目不能认为是临时性的。
C. 当涉及支持和维护时，项目可以不确定地持续。
D. 项目不是独特的，因为总是有某些方面是以前做过的。
答案：“A.尽管项目范围经过了定义和同意，但是恰当运作的项目通常要经过渐进明细的过程，并非保持不变”。
项目是独特和临时性的。
尽管支持和维护可以是一个产品声明周期的一部分，但是他们不能成为项目生命周期的一部分。
产品可以持续一个很长的时间（如：三峡大坝），但是生产产品的项目是临时性的，项目的一个特性是项目有一个明确的开始和一个确定的结束时间。
大型项目也具有项目的这种特性，但是大型项目包括持续操作。
3. 一个经验丰富的项目经理最不可能：A. 期待零偏差。
B. 像一个好的政治家那样工作。
C. 做项目的倡导者。
D. 永远警惕地盯着成本、进度和质量。
答案：“A.期待零偏差”。
期待零偏差是不合实际的，项目经理的工作是把项目保持在可接受的偏差范围之内。
政治是重要的。
因为项目经理需要有能力影响直接项目团队以外的范围广泛的人们。
包括内部的（组织的不同部门）和外部的4. 如果，对一个项目进行目标管理才是可行的。
A. 得到管理层的支持。
B. 把规则写下来。
C. 项目不影响目标。
D. 项目包括项目章程中的目标。
答案：“A.得到管理层的支持”。
最正确的答案是需要管理层对目标的支持。
5. 你正在做你的研发项目，这时你的客户要求你在项目中增加一个特殊成分。
你知道这意味着新的工作并且你也知道项目没有剩余款。
项目立项与项目管理制度第一章项目立项第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范和管理企业内的项目立项流程，确保项目能够有效地实施和实现预期目标。
1.2 本制度的依据是《公司章程》《项目管理规范》以及其他相关法律法规和管理规定。
第二条项目立项的流程2.1 项目立项的流程包含项目规划、项目立项申请、项目评审、项目批准、项目启动等环节。
2.2 项目规划：项目发起人应进行项目规划，确定项目目标、范围、时间、本钱等基本要素。
2.3 项目立项申请：项目发起人应填写《项目立项申请表》，并附上项目规划报告、预算、资源需求等相关文档。
2.4 项目评审：项目管理部门应依据项目的紧要性、风险程度等因素，组织专家对项目进行评审，评估项目的可行性和可行性研究。
2.5 项目批准：项目评审通过后，项目管理部门应将项目立项申请及评审报告提交给企业管理层，由管理层依据项目的紧要性和资源情况进行决策。
2.6 项目启动：项目批准后，项目管理部门应协调各相关部门，组织项目团队成立，明确项目目标、任务和责任，并订立项目计划。
第三条项目立项的条件和要求3.1 项目立项必需符合公司的发展战略和业务需求，有明确的目标和预期效益。
3.2 项目立项必需具备充分的资源保障，包含人力、物力、财力等。
3.3 项目立项必需做到科学合理，在技术、经济、市场等方面具备可行性。
3.4 项目立项必需遵守相关法律法规和政策，符合商业道德和职业道德。
第二章项目管理第一条项目组织与管理1.1 项目组织：项目立项后，项目管理部门应依据项目性质和规模组织项目团队，确定项目经理并明确各成员的职责与权限。
1.2 项目计划：项目经理应依据项目目标和任务订立项目计划，明确项目的工作内容、工期、资源需求等。
1.3 项目执行：项目经理应依照项目计划组织和引导项目成员完成各项工作任务，并及时进行项目进度和风险的监控与掌控。
1.4 项目更改管理：假如项目在执行过程中需要发生更改，项目经理应及时向项目管理部门提出更改申请，并经过评审和批准后方可执行。
一、项目与项目管理1.项目及其特性1.1定义（ISO）：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
1.2特性：一次性、目标性、约束性、寿命周期性、多活动性2.项目的特点目的性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性3.项目管理及特点3.1项目管理的概念现代项目管理理论四点内涵：（1）项目管理是一种管理方法体系；（2）项目管理的对象与目的。
项目管理的对象是项目，项目又是一系列任务组成的整体系统。
项目管理的目的是处理好这一系列任务之间纵横交错的关系，按照业主的需求形成项目的最终产品；（3）项目管理的职能与任务。
职能：对所组织的资源进行计划、组织、协调和控制；任务：对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。
（4）项目管理运用系统的理论与思想。
3.2项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有创造性；（3）项目管理需要建立专门的项目部；（4）项目经理在项目管理中发挥着非常重要的作用.二、工程项目1.定义工程项目是指需要一定量的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产投资为确定目标的一次性活动。
2.特征2.1基本特征（1）工程项目的一次性；（2）工程项目的目标性；（3）工程项目的约束性；时间约束业主希望尽快实现项目目标，发挥投资效益，缩短投资回收期，形成了工程项目的工期目标；资金约束业主对资金事先预算的投入形成了工程项目的费用目标；资源约束，投入到工程项目中的资源是有限的。
（4）工程项目的寿命周期性。
任何工程项目都经历从提出项目建议书、策划（决策）、实施、使用到终止使用（报废）等过程。
（5）工程项目由活动构成2.2其他特征（1）投资达；（2）建设周期长；（3）不确定性因素多、风险大；（4）参与人员多3.类型3.1功能分类住宅建筑、公用性建筑、工业建筑、基础设施3.2任务分类3.3任务分类新建项目、扩建项目、改建项目4.组成一般情况下，可以将工程项目按其组成内容，从大到小，划分为若干个单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
项目立项与项目执行管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范和管理项目立项和项目执行过程，确保项目能够定时、按质、按量完成，并保证企业资源的合理配置。
1.2 本制度依据国家相关法律法规和企业内部管理规定，结合企业实际情况，订立而成。
第二条适用范围2.1 本制度适用于企业内全部部门和项目的立项和执行管理。
2.2 依据项目的不同性质和规模，项目执行小组可由部门内成员构成，或跨部门构成。
2.3 本制度对新项目和已立项项目均适用，不同项目依据实际情况适当调整具体执行细则。
第二章项目立项管理第三条项目立项要求3.1 全部项目的立项必需符合企业战略和发展规划，具有肯定的市场前景和经济效益。
3.2 项目立项申请书应包含项目名称、立项依据、项目目标和目标实现路径、项目预算、项目资源需求和调配计划等内容。
3.3 项目立项申请书由项目负责人填写，并经项目发起人、相关部门负责人审批后方可提交。
第四条项目评审和决策4.1 项目立项申请书提交后，由企业内部成立的立项评审委员会组织评审。
4.2 立项评审委员会由公司高层领导和相关部门负责人构成，依据项目的紧要性和风险程度，决议是否立项并决策项目的优先级。
4.3 项目的立项决策应经过充分的讨论和论证，达成全都看法后由决策委员会签署批准文件。
第五条项目立项后的管理5.1 项目立项后，应及时成立项目执行小组，并明确项目的目标、任务和责任。
5.2 项目执行小组由项目负责人和相关部门代表构成，负责项目的具体组织和实施，确保项目能够按计划开展。
5.3 项目负责人应订立项目计划、组织项目团队、调配资源，并监督和检查项目进展和成绩。
5.4 项目执行小组应定期召开会议，共享项目进展情况，解决项目中显现的问题，并及时调整和优化项目计划。
第三章项目执行管理第六条项目的目标和任务6.1 项目的目标应明确、具体、可衡量，明确项目的时间节点和交付要求。
6.2 项目任务应合理划分，明确每个任务的负责人和完成时间。
项目启动与项目管理制度第一章总则本制度旨在规范企业在项目启动和项目管理过程中的行为和流程，确保项目的顺利进行和高效完成。
全部项目参加人员必需严格遵守本制度的规定。
第二章项目启动流程2.1 项目立项1.项目立项由企业高层决策委员会负责，并由项目负责人提出项目立项申请。
2.项目立项申请需包含项目背景、目标和范围、预期效益及可行性分析等内容，并供应相应的可行性研究报告和预算。
3.项目立项申请经过审核通过后，由决策委员会批准，正式立项。
2.2 项目启动会议1.项目启动会议由项目负责人召集，并邀请项目相关人员参加。
2.项目启动会议的重要议题包含项目目标和范围确认、项目计划订立、资源调配和沟通规定等。
3.会议纪要应认真记录会议内容，包含确定的项目目标、计划和分工，以及项目阶段里程碑和交付物等。
第三章项目管理流程3.1 项目计划订立1.项目计划由项目负责人负责订立，并征求相关人员的看法和建议。
2.项目计划应包含项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源调配和风险管理计划等内容。
3.项目计划应经过决策委员会批准后正式执行，任何修改都需经过相应的更改管理程序。
3.2 项目执行与监控1.项目团队依照项目计划执行工作任务，并定期向项目负责人报告项目进展情况。
2.项目负责人负责监控项目的进度、质量和资源使用情况，并及时进行调整和协调。
3.项目团队需定时完成项目里程碑和交付物，并进行相应的验收和测试。
3.3 项目更改管理1.项目更改指项目计划、目标、范围、资源等方面的更改需求。
2.全部项目更改需求必需书面提交给项目负责人，并经过评估和决策委员会的审批。
3.项目更改经过批准后，必需及时更新项目计划和相应的文档。
3.4 项目沟通与协调1.项目团队成员应及时沟通和协调工作，确保项目进展顺利。
2.项目负责人应与相关利益相关者保持良好的沟通，并及时解决问题和回应关切。
3.项目团队应定期召开团队会议，讨论项目进展和问题，并做好会议纪要记录。
案例一：
软件公司的项目进度管理
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员卖软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式。
现在此软件公司要实施的一个项目，因为这个项目属于该软件项目实施中最大的一个，此公司是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。
省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多。
离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是一下几个问题：第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项主要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进行度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90%不能按计划执行、因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。
第三：每次讨论阶段内的计划，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般假日的前后15天之内基本上也做不成事。
中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
案例问题：
请问类似这样的软件实施项目如何管理进度?
（1)制定合理的进度计划。
所谓进度的延迟，很大程度上都是计划本身与实际有较大出入，导致后期执行时完全没法按照计划走。
做某个行业的项目，应该对这个行业有比较深刻的了解，他们的做事方式，经过分析也能逐渐清晰。
在制定计划时，多考虑异常情况，留些缓冲时间。
（2)给关键客户灌输风险管理的思想。
一方面是要让客户知道项目有哪些风险，会造成什么样的影响，发生概率有多大。
然后跟他们讨论对应的应对措施。
这样，当真正发生问题时，客户也早就知道会有这样的问题，就不会过多怪罪到实施团队头上。
这一点很重要，因为涉
及到客户对项目团队的信任。
（3)改进组织架构。
在特定行业内，做事风格是很难改变的，只能尽可能的去适应。
在这种工作效率不高的情况下，最好改进内部组织结构，采用矩阵式的管理方式，当项目难以推动时，只保留部分核心人员，其余人员都抽调到其他项目中去，减少人力资源成本。
当然，提前要先跟被抽调的人员说明情况，尽量让大家觉得自己是同时负责多个项目，而不是在不同的项目间跑来跑去。
案例二：
神州宇信项目经理管理问题
神州宇信是一家小型软件公司，从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。
公司虽然上市，但是公司的管理方式并没有太大的改变，仍然延续之前人数较少时候的管理方式，所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。
公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人，因为项目经理没有实权，不能进行人员调配，不能进行项目其它成本支配，甚至连项目组人员去留自己也说的不算。
项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握，但是部门经理除了项目启动、验收时候参加，其它时间根本就不在项目，仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。
这种管理模式下最常见的现象就是：
项目上除了项目经理外，其它人员几乎都是流动的。
往往比较闲散的项目组人员多，而真正需要人员的项目组没有足够的人员。
项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。
在这种管理方式下，若项目成功验收则皆大欢喜，若项目失败，则责任必定落到没有实权的项目经理头上。
案例问题：
请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成？
（1）要让部门经理的领导支持你，了解您的项目存在问题；
（2）做好项目组职责划分，风险评估；
（3）做好自身的管理，做好客户关系管理，对项目上的每个政令要仔细斟酌之后公布，不要朝令夕改，然后全力贯彻跟踪，要非常重视；。
