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员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (4)1.1 胜任素质模型的基本内容 (4)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (6)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (8)第2章高层管理人员胜任素质模型 (12)2.1 总经办主任知识素质定义表 (12)2.2 总经理助理知识素质定义表 (14)2.3 执行总裁知识素质定义表 (15)2.4 采购总监职业素养定义表 (17)2.5 行政总监胜任素质模型 (17)第3章市场部胜任素质模型 (18)3.1 市场部人员胜任素质模型 (18)3.2 市场部人员职业素养定义表 (18)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (19)3.4 公关经理胜任素质模型 (20)第4章销售部胜任素质模型 (21)4.1 销售部人员知识分级定义表 (21)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (23)4.4 渠道主管胜任素质模型 (24)4.5 渠道专员胜任素质模型 (24)4.6 导购主管胜任素质模型 (25)4.7 导购专员胜任素质模型 (25)第5章生产部胜任素质模型 (26)5.1 生产部人员知识分级定义表 (26)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (29)5.3 统计人员胜任素质模型 (30)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (30)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (31)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (31)5.7 安全主管胜任素质模型 (32)5.8 安全专员胜任素质模型 (32)第6章质检部胜任素质模型 (33)6.1 质检部人员知识分级定义表 (33)6.2 质量主管胜任素质模型 (35)6.3 质量专员胜任素质模型 (36)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (37)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (37)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (38)6.7 制程检验专员胜任素质模型 (39)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (40)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (41)第7章采购部胜任素质模型 (42)7.1 采购部人员胜任素质模型 (42)7.2 采购部人员职业素养定义表 (43)7.3 采购部人员知识分级定义表 (43)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (46)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (47)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (48)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (49)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (50)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (51)第8章财务部胜任素质模型 (52)8.1 财务部人员胜任素质模型 (52)8.2 财务部人员职业素养定义表 (53)8.3 财务部人员知识分级定义表 (54)8.4 总账会计胜任素质模型 (56)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (57)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (58)8.7 预算主管胜任素质模型 (59)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (60)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (62)第9章客户服务部胜任素质模型 (63)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (63)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (63)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (64)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (66)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (67)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (68)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (69)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (70)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (71)第10章人力资源部胜任素质模型 (72)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (72)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (72)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (73)10.4 招聘经理胜任素质模型 (75)10.5 培训经理胜任素质模型 (76)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (77)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (78)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (79)第11章行政部胜任素质模型 (80)11.1 行政部人员胜任素质模型 (80)11.2 行政部人员职业素养定义表 (80)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (81)11.4 行政主管胜任素质模型 (83)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (84)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (85)11.7 监察主管胜任素质模型 (86)11.8 法务专员胜任素质模型 (87)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质, 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质, 是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
胜任素质（Competency）哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创始人胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
摘要：麦克利兰教授提出胜任力理论，为人力资源管理的研究和实践提供了新视角，推动了人力资源管理人才评估科学发展。
基于胜任力的人才评估主要采用的方法有问卷调查法、行为事件访谈法、情境测验法。
关键词：人力资源管理;胜任力;评估方法全球化的人才竞争加剧对人力资源管理提出新的要求和挑战，推动人力资源管理模式做出变革。
从传统角度来看，大多数企业的人力资源管理模式以工作分析为基础。
1973年哈佛大学教授麦克利兰正式提出“胜任力”的概念，强调直接以能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征为人力资源管理基础，麦克利兰认为将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的主要因素是：个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，该特征被称为能力或胜任力。
“胜任力”理论的提出为人力资源管理人才评估方法提供了新视角。
当前关于胜任力评估主要采用三种方法。
一、行为事件访谈法行为事件访谈法(bei)由美国心理学家戴维·麦克利兰结合关键事件法(cit)和主题统觉测验(tat)而提出。
这一方法提倡在一个相对密闭的空间内，通过一对一的谈话方式，请受访者回忆过去一段时间在工作中感到最有成就感(或挫折感)的关键事件，然后详细报告当时发生了什么。
行为事件访谈法中需要访谈者引导被访谈者对所经历的工作事件进行详细描述，以记录其关键行为要素。
对关键事件进行引导描述通常采用的方法是star法，star由英文situation(情景，即要求受访者回答事件是在怎样的情境下发生的);task(任务，即要求受访者回答为什么要采取这样的行为，也就是出于什么样的目的);action(行为，即要求受访者回答采取了怎样的行为);result(结果，即要求受访者回答这种行为的结果是什么)的首字母组成。
通过访谈，了解事件全景，确定受访者在代表性事件中的具体行为和心理活动，获得大量展现工作能力的各种工作情景的数据，为开发员工素质和能力提供大量丰富的有价值的信息。
行为事件访谈法在胜任素质研究中的应用摘要：胜任素质研究是目前人力资源管理与实践领域的一个热点问题。
本文从特征观与行为观两个角度，对胜任素质的内涵与识别方法进行了阐述，并重点介绍了行为事件访谈法的提出背景、内涵及其在胜任素质模型构建中的应用程序，并指出了行为事件访谈法在胜任素质中的研究不足与研究展望。
一、胜任素质的内涵20世纪70年代，美国哈佛大学教授、心理学家mcclelland在《美国心理学家》发表了《测量胜任素质而非智力》一文，他把胜任素质定义为，胜任素质是指能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
同时，mcclellan 认为智力测验与工作绩效的优劣、个人能力的高低没有必然联系，提出用胜任素质取代传统智力测量，以试图找出绩效优秀者和普通者之间最显著的差异特征。
这篇文章的发表标志着对胜任素质研究的开端。
在随后的胜任素质研究中，不同的学者们分别从不同的角度提出了胜任素质的概念，但学术界至今仍然没有形成统一的概念。
目前国内外学者对胜任素质的定义，可以归纳为三种观点：特征观、行为观、综合观。
特征观理论主要从人的特征角度研究胜任素质，持有该种观点的学者将胜任素质定义为产生优秀绩效的潜在的、持久的个体特征。
boyatzis(1982)在《胜任的经理人》中将胜任素质定义为影响和导致个人在工作中表现优秀和高工作绩效的潜在的基本关键特征，其可以表现为动机、技能、特质、社会角色或自我形象及系统的知识。
spencer（1993）认为，胜任素质是指和参照效标（合格绩效或优秀绩效）有因果关系的能将某一工作中绩效优秀者与绩效普通者区分开来的个体的、潜在的、深层次特征，可以是动机、自我形象、态度或价值观、特征、认知或行为技能、某领域知识，以及其它可以被可靠测量并且能够区分绩效优秀者与绩效普通者的个体特征。
行为观理论主要从人的行为角度研究胜任素质。
行为观持有者认为胜任素质是个人在具体工作中的行为表现，是保证个人表现优秀与高绩效的潜在特征在具体工作中的实际表现。
等级分数的统计结果进行模型的判断决策。
在行为事件访谈中，抽取了优秀组和普通组两组被访问者，通过指标的差异检验来确定到底那些胜任力模型能真正区分优秀组和普通组，经过检验，如果优秀组高于普通组，那么胜任力素质就是模型所包含的胜任力素质。
优秀组13个人在“学习”上的总频次分别为
4，6，8，6，5，7，7，5，3，6，8，7，5
普通组的8个人分别为
1，3，5，3，2，4，6，2
利用spss软件统计得出：优秀组的平均数=5.92标准差=5.19普通组的平均数=3.25标准差=4.42，说明优秀组的“学习”总频次高于普通组。
总结：通过比较比优秀组和普通组的数据，我们得出在学习能力、组织管理能力、人际交往能力、社会实践能力、心理承受能力这几项胜任素质的平均得分方面优秀组高于普通组，可见学习能力、组织管理能力、人际交往能力、社会实践能力、心理承受能力是优秀大学生应具备的胜任素质。
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
基于胜任特征的行为事件访谈法的研究综述s余婧西南财经大学公共管理学院=摘要>胜任特征理论是近年来我国人力资源管理领域内研究和讨论最热门的一个理论,该理论实践应用的影响也日益增大。
将胜任特征理论应用于人员甄选中,能够使得人)))职)))组织匹配,得到适合的核心员工。
本文对国内外关于胜任特征和行为事件访谈法的研究成果进行综述整理,提出了建立基于胜任特征理论的行为事件访谈法的人员甄选方式。
=关键词>胜任特征行为事件访谈法人力资源管理自从1973年美国哈佛大学心理学家M c C l elland发表了文章5Tes-ti ng for C o mp eten cy Rat her Th an f or In t elli gence6,首次提出/胜任力0这个概念,标志着胜任特征理论的研究进入了一个新时代,国内外管理学者对这个前沿的管理理念进行了各自深入地研究和探索。
基于胜任特征的人力资源管理体系的构建成为研究者关注的问题,胜任特征运用于人力资源管理体系中,能够为人力资源管理活动提供坚实的基础,起到较好的指导作用。
一、国内外关于胜任特征理论研究进展1.国外关于胜任特征理论研究进展。
1.1概念的界定。
M c C lelland认为将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般这区分开来的主要因素是:个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征。
这些区别特征后来被称为能力或胜任力。
美国学者Boyatzis(1982)对/胜任特征0的界定是个人所具备的某些潜在特质,这些潜在特质能够促使他们取得较好的工作绩效,这些潜在特质包括个人动机、特质、技能、知识和社会角色。
Spencer夫妇(Spencer L M& Spencer S M,1993)对/胜任特征0做出的定义是指能够将工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次的特征,这个定义与M c C l ell and较为相近。
发现员工“冰山下的潜能”--- 如何操作Competancy关键事件访谈法什么是关键事件访谈法关键事件访谈法(behavioral event in terview ，BEI )是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
最后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的Competa ncy。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的Competa ncy差异，确定该任务角色的Competa ncy模型。
关键事件的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示和挖掘当事人的Competa ncy，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用。
因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果是什么？如此一来，关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或1、BEI观察识别员工Competancy的能力与效度优于其他资料收集方法(例如专家会诊法、观察法、调查法、工作分析法等)。
或者说BEI在发现Competancy方面具有极高的价值。
优于体现在什么地方啊?2、BEI不仅描述了当事人行为的结果，并说明了行为产生的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。
因此采用BEI解释Competancy与行为的驱动关系是很有效的。
3、BEI可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。
4、BEI可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，则正好成为其他员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工在何时何地，采用什么方法获得从事目前以及未来工作的关键能力。
实施BEI访谈，你需要注意哪些BEI访谈法是建立能力素质模型最行之有效的方法之一，但在具体操作上也有一定的难度，本文从以下三个方面分析BEI访谈实施中应注意的问题，以及访谈中遇到问题的应对措施。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。
具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到那些人？你当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的绩效优异者和绩效一般者所表现出来的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型。
一、一个“步骤”都不能少BEI访谈共有五个步骤（见表一），虽然最重要是第三步关键事件访谈，但其余四个步骤也是非常重要的。
第一步“自我介绍及解释”主要起到缓和气氛的作用，建立访谈者与受访者双方的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与访谈者交谈。
第二步“让被访谈者描述工作任务和职责”，通过对工作职责的描述，进一步缓和气氛、加深双方了解的同时，访谈者也很进一步了解到被访者的核心职责、具体工作流程、上下级关系等，从而对该岗位需要的核心能力有了基本的认识。
另外，访谈者还可以根据被访者经常提到的一些职责，自然的导入“关键事件”的开场白，比如：被访者说道，“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’”，这段活很自然拉起谈话的序幕，访谈者可以接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受？”这样，就由第二步顺理成章的进入了第三步。
第三步“关键事件访谈”是整个访谈的核心，其重要性就不再赘述了。
第四步“工作所需要的特质访谈”主要作用在于：尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的部分，同时也对被访谈者发表的意见给予肯定。
第五步“访谈归纳与总结”是非常重要的，访谈刚刚结束后，访谈者对访谈的印象是最深刻的，因此，及时的归纳与总结就显得尤为重要。
行为事件访谈法(BEI)在胜任力模型构建中的运用摘要:行为事件访谈法(BEI)是胜任力模型构建中运用最广泛的研究方法,文章介绍了BEI访谈法在胜任力模型构建中运用的步骤和各步骤中的注意事项,希望为今后胜任力模型开发与研究提供思路和方法。
关键词:人力资源;胜任力模型;BEI通过员工胜任力模型的构建,可以帮助企业管理者判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为指导员工改进并提高绩效的基点。
采用何种方法构建胜任力模型以保证模型的科学性和有效性是一个非常重要的问题。
学者们提出了许多的构建方法,比如焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法等。
但是学者们一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)是由国际心理学界和企业界享有巨大声誉的大卫.麦克里兰(David McClelland) 教授结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的2～3件事,然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析(专业术语称之为编码),来确定访谈者所表现出来的能力素质特征。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是:个人往往不能客观认识到自身的胜任力,而BEI提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情,从行为编码中发掘出主体的胜任力素质。
文章在对开发胜任力模型的许多研究归纳后总结出BEI在胜任力模型中的运用流程,以及在各个阶段需要注意的事项,希望为今后其他胜任力模型的构建研究提供思路与方法。
1 BEI访谈访谈主要问题围绕工作中遇到的关键情境,包括正面和负面,其目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。
行为事件访谈法测评员工胜任素质行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，有条件的情况最好请专业人士协助进行，即使没有专业人士，也可以组成三人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。
一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：（1）开场白（3-5分钟）这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
（2）个人经历回顾（15分钟）请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历，目前工作中的一些情况。
本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。
（3）具体事件描述（60分钟至120分钟）请对方讲3-5个在工作中发生的事件。
根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的，三个是还有提高的空间。
谈话期间可以适当打断，提出想进一步了解的细节。
（4）补充提问（10-30分钟）在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。
行为事件访谈法的核心思想：行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受，作为用于分析胜任素质水平的基本材料。
访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述具体事件的条件，帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受，作为进一步分析的材料。
如何有效识别候选人素质——行为事件访谈法介绍前几天的一篇短文里说我们要找“三心二意”的人，指出进取心、责任心和细心（严谨细致）三项素质（Competency）与一个人在工作中的业绩表现具有很大的相关性。
行为事件访谈提纲行为事件访谈法实际上是一种结构访谈，采用开放式的行为回顾式探察技术，访谈内容具体包括，这个情境是怎么引起的？牵扯到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
第一步：访谈开始阶段的自我介绍和解释：1、自我介绍2、询问访谈者的基本情况：年龄、家乡、兴趣爱好等3、解释访谈的目的，为了公司的长远发展；为了促进店长的成长。
第二步：了解店长的工作学习经验1、了解访谈者的从业时间2、了解访谈者的岗位在职时间3、了解访谈者的学习、培训经历4、开始了解访谈者从业中的一些具体事件，为下面的深入访谈做铺垫第三步：深入挖掘访谈者的行为事件让其找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么（一般采用STAR法）。
1、访谈最成功的三件事（而不是失败的，可以让店长提高自信，有兴趣深入了解下去）S(situation)“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；T（task）“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；A （action）“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点，被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？；R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”2、访谈最不成功的三件事S(situation)“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情景中有谁参与？；T（task）“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”；A （action）“在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点，被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？；R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”第四步：结束语向店长道谢，结束访谈访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时。
