百丽国际下一站：赢在协同OA管理模式

68第172期《经理人》10周年纪念特刊百丽国际：赢在纵向一体化这种模式使百丽赚足了产业链上每个关键环节的利润■ 文 / 林辉由于大环境的影响，去年至今，已有不少鞋企关门歇业。

有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比率也高达30%。

百丽国际是逆境中强势发展的代表企业，根据其9月中旬发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，大大高于去年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。

其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至今年的39.75亿元。

鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与去年同期相差无几。

尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答 卷。

那么，百丽缘何能逆风飞扬？它占据了价值链哪个最具价值的有利位置？推动它强势成长的重要因素是什么？掌控整体产业链百丽鞋业于1991年10月创立于深圳，属中外合资企业，主要从事订单加工及鞋类产品制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。

1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。

2001年，百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。

为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。

2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离69第172期价值占位岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。

2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商，旗下有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗及Bata两个授权品牌。

去年5月，百丽在香港联交所挂牌上 市。

百丽集团全过程管理模式解析作者：孙筱赵洪珊来源：《对外经贸实务》2012年第12期鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。

而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。

而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。

百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。

这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。

近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。

2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。

百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。

百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。

一、全过程管理模式的实质与内涵（一）全过程管理模式——全新的实践耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。

百丽的新零售布局作者：宋建明吴艳响铃来源：《服饰导报·鞋世界》2018年第08期曾被冠以“鞋王”称号的百丽在去年退市后，在新零售的征途上持续摸索。

比如，今年2月，百丽旗下品牌TATA的首家智慧快闪店在深圳皇庭广场开业。

该快闪店采用了智能互动货架，设置了搭载智能识别系统的大屏幕，店内的商品装均有超高频RFID芯片，顾客可以通过店内屏幕识别，了解产品的FAB。

在2017年年末的新年致辞上，百丽鞋类事业部总裁盛放在谈及百丽转型的落实点时就曾指出，品牌、零售、生产、电商，四者要形成一个系统内的思维，协同运作。

他还提到将引入RFID感应器，采集顾客试穿率数据，推动终端门店数字化。

百丽新零售之一百丽×同道大叔跨界合作2017年10月，百丽邀请星座lP同道大叔玩起针对年轻群体的跨界营销。

百丽面对的鞋服市场，尤其是女性鞋履市场是一个充分竞争的市场，传统零售的各种手段在这个领域已经被运用得滚瓜烂熟，广泛吆喝招徕顾客再筛选出其中符合自己的目标客户的“漏斗模式”已经常态化。

而不管具体定义各家如何不同，新零售“从消费者角度出发”的核心未变，这也决定新零售的零售逻辑一定与“漏斗模式”完全对立。

传统零售所做的所有营销活动，本质上都是在招徕流量，顾客被一层层筛选：所有人一广告受众一进店（线下门店或线上网店）用户一意向用户一下单用户一续购用户一粉丝用户，如此形成了一个“漏斗式淘汰”用户体系，每一级都有通往下一级的转化折损。

新零售之所以大讲特讲从消费者出发、消费者体验，实际上要做的，不过是抛弃依赖流量和转化率的漏斗模式，将逻辑反过来，用场景垄断直达最后的粉丝用户群体。

直达这样的粉丝群体的方式并非传统广告媒介市场调研或主动拉取会员，而是要用粉丝自主的方式聚集，其方式很简单，“睹物恩人”，竞争的关键就看谁能够在消费者心中形成对某些场景的垄断。

回到百丽身上，雄心勃勃地与同道联姻，从新零售角度其成败也在于这几个关键点：1、同道的lP是否可以为百丽形成对年轻消费群体的场景垄断，也即，当那些想买鞋又是同道星座迷的的年轻、女性消费群体以后会不会一想起星座就同百丽直接联系起来，从而主动成为百丽的金字塔底座，而不是活动搞完就结束这种心智关联。

百丽创新供应链百丽创新供应链在鞋业百丽的业务模式独树一帜采取纵向一体化的业务模式包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。

快速的反应能力、匀速的节奏是百丽创新供应链的要素和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。

目前百丽国际所采用的纵向一体化模式•该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润从而提升公司的毛利率。

从20—年的财务数据来看百丽国际综合毛利率达到56. 1%高于业务状况类似的永恩国际、李宁45. 1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面在此种业务模式下由于公司直接管理零售网络就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制以缩短产品上市时间并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等进而减少非畅销产品的生产。

而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货从而提高存货周转率减低对资金的占用提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点全部由百丽国际直接管理和控制这样做的好处就是能够与消费者直接接触从而能够取得市场动态的第一手资讯便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好从而开发出反映最新时尚趋势的产品同时由于季节性因素造成的地区需求差异百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。

因此为保障生产与实际市场需求一致各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况通过各销售区域每周下达的补单进行生产。

这一快速反应的供应链机制使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售从而最大化提升公司的利润。

百丽的“纵向一体化”模式营销战略文章来源：新浪点击数：255 发布时间：2009-11-17 08:59:18 在老大百丽的笼罩之下，星期六(23.60,0.18,0.77%)奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生。

关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。

对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。

现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。

这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。

很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。

对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。

”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。

在市场定位方面，虽然两者都是定位主打女鞋，但是百丽走的策略是做大做全，它的产品几乎覆盖了从时尚到保守的全部需求层次，并且还在不断并购其他鞋企。

星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。

在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。

百丽电商总经理谢云立百丽电子商务的经验体会网址： /演讲嘉宾：谢云立，百丽电子商务事业部总经理，曾在国内与国际知名企业担任过分公司经理，销售总监，市场总监，营销总监，副总经理等职，曾有销售额超5亿元的销售业绩。

2008年主导并启动百丽集团电子商务项目，并在短时间内取得了不菲的业绩。

百丽电子商务的经验体会主持人：大家好，我们下午的会现在就开始了。

请各位安静。

下面我们要出场的这位嘉宾是个重量级人物，是百丽集团的电商负责人，谢云立先生。

他是我的老朋友了，身上透着一股子非常的传统企业职业经理人的劲儿，又高大，又诚恳，又敬业，我记得08年刚刚认识谢总的时候，人非常谦虚，号称自己对电子商务一窃不通，左问、右问，左打听、右打听，怎么是一窃不通呢？反正是背地里的高手。

我是看着百丽电商发展起来的，不知道现在有没有过千万了。

百丽是个在香港上市的上市公司，集团公司，能够有这样一个成绩，确实是非常不错的。

下面请我们的主角谢云立先生为我们做介绍。

谢云立：多谢主持人的广告，我是曾经当过山东大汉，但我是西北人。

百丽现在的销售额过千万了。

我这次演讲更重要的也是我第一次在台上演讲，更重要的是跟大家做一个工作汇报，因为很多人关注我们这么大一个成功企业。

在演讲之前，我还要夸一下老邢，我这个演讲PPT交了两次作业都没通过，这是干实事的。

第一次作业被打回来了，重写了。

我写的已经是干货了，后来老邢说不行，又写了两次作业。

下面我不再废话了。

我把这个题目设定为后谋定后动，厚积薄发。

这几个字作为大家的一个做事情时候首先要考虑的一个问题，传统企业电子商务所思与所行。

第一篇我可以跟大家讲，这是我在两年的电子商务实践中的一个自我总结，确实是干货，但是有一部分确实算不上理论部分了，显得有点不干，但是从实践中提炼出来的，有可操作性。

我接到这个课题的时候，谈传统企业进入电子商务，首先我是一个比较严谨的做事的人，我想什么传统企业，我翻了很多资料，最后发现没有人对传统企业做一个严格的定义，这里我做了一个相对的定义，所谓传统企业，在当前阶段是针对非传统企业来讲，非传统企业是什么？就是新兴的电子商务企业。

上世纪80年代，中国⼈的⾐柜开始伴随着改⾰开放向“绿、蓝、⿊、灰”的单调告别，对服饰数量的旺盛需求催动了服装业从传统⼿⼯业作坊和地摊式促销向现代化⼯业⽣产、销售的转型和升级；步⼊改⾰开放的第⼆个⼗年，流⾏和品种逐渐成为⽼百姓穿戴的关键词，品牌效应开始显现，中国服装业也在出⼝导向型经济增长模式的驱动下，凭借成本优势，在制造领域创造了价值。

21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变⾰使服装⾏业开始⾯临⼀场从⼤规模、统⼀式⼯业式⽣产向⼩规模、⾼频次甚⾄是⼤规模个性化定制时代的变⾰，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，⽽摆在中国服装企业⾯前的难题是，如何迎合消费者从盲⽬追求流⾏与品牌回归到更理性、更个性的消费⼼理，通过变⾰与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变？ 百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装⾏业产业链中的地位提供了较为现实的参考。

早在1992年-1995年，初⽣的百丽同众多国内服装加⼯企业⼀样以加⼯贸易⽴⾜；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的⼿段，尝试“以各⼤商场及区域经销商为依托，产、供、销联合⼀条龙式”的直线连锁经营⽅式，并建⽴品牌零售络；步⼊21世纪，百丽进⼀步整合零售络资源和进⾏业务多元化，顺应了服装市场“⼩批量、多品种、多规格”的竞争⽅向，实现了企业规模和利润率的齐头、快速并进。

⽽在背后⽀撑百丽变⾰成功的“核动⼒”就是百丽的供应链，其如齿轮般处处同消费者的需求紧紧咬合。

将需求渗透⾄⽣产 全世界最出⾊的时装设计师⼀般都聚集在⾼级时装⾏业，这是⼀个限制极其严格、市场极其狭窄、顾客不见得⽐设计师多多少的特殊⾏业。

由于⾼级时装⽤料考究、价格昂贵，甚⾄为了保持⾼贵的价值⽽往往采⽤极⼩量的⼿⼯⽣产，它难以惠及普通消费者。

⽽⼀般的流⾏服饰品牌则以时尚为号召，以⼯业化的⽅式⼤批量地⽣产，在美感上，它难以逃脱平庸、从众的美学观念，赋予消费者独特的⼼理价值。

协同管理制度化合作实现共赢在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的合作变得愈发重要。

为了实现共赢，许多企业开始采用协同管理制度化的合作方式。

本文将探讨协同管理制度化合作的实现路径和优势。

一、协同管理制度化合作的定义协同管理制度化合作是指企业之间通过建立协同管理的制度，以共同的目标为导向，通过制度化的合作方式实现资源共享、优势互补和风险分担的合作模式。

二、实现协同管理制度化合作的路径1. 建立共同的价值观在协同管理制度化合作中，共同的价值观是实现合作的基础。

合作伙伴需要明确共同的核心价值观，并将其融入到组织文化和管理制度中。

2. 设立明确的合作目标明确的合作目标是协同管理制度化合作的关键。

合作伙伴需要共同设立明确的目标，并通过制度化的方式将目标传导到各个层级，确保所有成员都朝着共同目标努力。

3. 建立有效的沟通机制协同管理制度化合作需要建立有效的沟通机制，以促进信息的共享和沟通的顺畅。

合作伙伴可以通过定期会议、联络小组、信息系统等方式加强沟通。

4. 制定合作规范和流程为了确保合作的顺利进行，合作伙伴需要共同制定合作规范和流程。

这些规范和流程可以涉及到合作资源的分配、任务的协调、决策的流程等方面，以确保合作的高效和公平。

5. 收集并分析数据数据的收集和分析对于协同管理制度化合作的实现至关重要。

通过收集和分析数据，合作伙伴可以评估合作效果，发现问题并及时采取措施进行改进。

三、协同管理制度化合作的优势1. 资源共享协同管理制度化合作可以实现资源共享，合作伙伴可以共同利用彼此的资源，扩大资源的利用效率，减少资源浪费。

2. 优势互补通过协同管理制度化合作，合作伙伴可以将各自的优势进行互补，从而形成合作的优势，提升整体竞争力。

3. 风险分担在合作中，风险是不可避免的。

协同管理制度化合作可以实现风险的共担，通过制度化的方式分担风险，降低风险对单个合作伙伴的影响。

4. 异地合作的可行性协同管理制度化合作可以突破地域限制，实现异地合作。

百丽的多品牌化经营包括三个模式1、自有品牌百丽自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato （思加图）、FATO（伐拓）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等品牌；2、代理（特许）品牌除了在鞋业业务中代理的Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等品牌外，百丽也是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；也代理销售休闲牛仔名牌Levi's。

3、收购品牌2007年11月13日，中国最大的女鞋零售商百丽国际控股有限公司（以下简称百丽国际）高调宣布将通过其在内地的全资附属公司新百丽，以约16亿元人民币的价格，收购江苏森达旗下5家全资子公司.2007年8月20日，百丽国际出资4800万美元，拿下了Fila中国商标及其他与之相关的产权；2007年10月29日，以6亿港元将奥斯国际（香港）有限公司所拥有品牌妙丽收归旗下，同时也将奥斯国际在香港、澳门和大陆的150多家零售连锁店纳入旗下。

在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。

从百丽的发展历程中我们可以看到，百丽从一家以鞋类加工制造的工厂起步，创始人战略性的思维和对品牌经营的重视，使得百丽从制造商品牌实现了到零售商品牌的完美蜕变.百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。

在多年的发展中，百丽始终站在时代的高度和市场竞争的前端，通过实施多品牌运作的零售集团战略抢滩整个服装零售市场，百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位，从而以更加强势的姿态布局零售渠道，在与中国零售渠道的主控制商—商场的博弈中占据更有利的地位，更重要的是，百丽集团已经将国内的竞争对手远远的甩在身后，百丽也由此站在国际竞争的舞台上，将民族时尚品牌的旗帜高高飘扬。