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标签：机械，cad，仪表仪器，机械设计，机械加工，机械工程师生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划管理生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备"的适切准备、分配及使用的计划.1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征:1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2)有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3)有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
1。
2 生产计划的任务1。
2。
1 要保证交货日期与生产量；1.2。
2 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3 作为物料采购的基准依据；1。
2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;1。
2.5 对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。
1。
3 生产计划的内容1。
3.1 生产什么东西-产品名称、零件名称例:生产进料输送机中辊子1。
3.2 生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。
1.3.3 在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括:数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。
1。
3。
4 要求什么时候完成-期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号,那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。
1.4 生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。
《生产管理与产能负荷分析》所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。
下面就从七个方面进行分享，首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。
然后是产能负荷分析的实操办法。
另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。
.接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。
先从生产管理的原理入手。
随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同个人之间的分工及合作问题就显得尤为突出。
实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中，生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。
有些企业叫生管，有些企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与推行。
在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见，虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过程就无法精准的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管理上的瘫痪。
那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信誉。
同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。
pmc岗位职责pmc岗位职责在快速变化和不断变革的今天，很多场合都离不了岗位职责，岗位职责是指工作者具体工作的内容、所负的责任，及达到上级要求的标准，完成上级交付的任务。
岗位职责到底怎么制定才合适呢？下面是小编帮大家整理的pmc岗位职责，欢迎阅读与收藏。
pmc岗位职责11、熟悉供应链需求计划、供应计划、采购全流程业务，识别全流程业务，识别全流程业务问题点，并提供综合解解决方案;2、参与客户需求评审：审视产能和物料、制定产能和物料解决方案，平衡需求;3、基于客户需求和生产资源，从事物料采购计划、生产加工计划的制定、保障计划结果及时准确传递到执行部门，并跟综计计划执行情况，协调解决计划执行中遇到问题;4、根据滚动计划、产能、选型规划、下单、备料策略、准确及时的'申购原材料，安排及跟进材料交货、处理材料异常，满足生产需求;5、整体库存监控与预警，组织库存及呆滞分析，通过下单、交货安排，控制材料库存周转天数;对客户需求变更、订单版本变更、物料工程变更后的物料进行重点处理。
6.协调车间的生产能力，以保证均衡生产;7.分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性;pmc岗位职责21、负责对PMC部管理的各项工作，部门日常工作的安排、调整，协调本部门各岗位的工作配合;2、根据采购产品要求，以及评估供应商资源状况，确定采购方案与采购方式;3、负责对产品采购及生产计划跟进，并促进采购的达成率和及时率;4、负责建立产品品质管理体系，对品质异常情况的'处理，及时反馈并与业务部沟通，落实解决方案并执行。
5、负责对供应商考核与评价体系，建立合格供应商档案，定期对供应商考进考察与综合评价，并不断优化供应商资源，提高采购质量，合理降低采购成本。
6、负责对本部门员工工作定额、考核、培训工作，组织专业技术知识的学习，不断提高整体技术水平。
pmc岗位职责31、对生产订单进行分析，分类编排，根据生产能力和物料配置编排适合的生产计划下达生产车间及相关部门。
生产异常管理作业规定1. 目的为建立各相关部门对生产异常的责任制度,以减少效率损失,提高生产力,特制定本作业指导书。
2．范围本公司生产过程中异常发生时,除另有规定外,均依本作业指导书处理。
3．职责(1)PMC部负责本作业指导书管理和执行。
(2)各相关责任部门负责纠正和预防措施的制定和落实。
(3)管理者代表负责本作业指导书执行的监督检查。
4．定义本作业指导书所指的生产异常,系指造成生产车间停工或生产进度延迟的情形。
由此造成之无效工时,可称为异常工时.生产异常一般指下列异常。
(1)计划异常:因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
(2)物料异常:因物料供应不及（断料）导致的异常。
(3)设备异常:因设备故障或水,气,电等原因而导致的异常。
(4)品质异常:因制程中发生,发现品质问题而导致的异常。
(5)技术异常:因产品设计或其他技术问题而导致的异常。
5．流程(1)异常发生时,发生车间的当班班长应尽快通知车间主任和当班品管员，前来查看；不能解决的车间主任和品管员分别通知部门经理（能明确责任部门的由车间主任直接通知责任部门）；品保部、生产部经理研拟对策加以处理，并报告PMC部。
若异常已造成停产，PMC部应通知相关责任部门在接到通知5分钟内到现场会审处理，造成停产10分钟以上时必须报告常务副总。
(2) PMC部会同技术部﹑品保部和责任车间采取异常之临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。
(3)异常排除后，由PMC部填具《生产异常报告单》，并转责任单位。
(4)责任单位填具异常处理之根本对策，以防止异常重复发生，并将《生产异常报告单》复印一份交PMC部备案。
(5)PMC部保存《生产异常报告单》，作为生产进度管制控制点，并为生产计划之调度提供参考。
(6)PMC部应对责任单位根本对策的执行结果进行追踪检查。
6．相关规定异常损失工时不足十分钟时，只作口头报告或填入《生产计划表》，不另行填具《生产异常报告单》。
7．各部门纠正和预防措施制定的依据：包括以下但不仅限于以下：技术部：a)未及时确认零件样品。
生产管理部门工作计划
《生产管理部门工作计划》
为了提高生产效率和质量，生产管理部门制定了新的工作计划。
该计划包括以下几个方面：
首先，生产管理部门将加强与其他部门的沟通和协作，以确保生产所需的物料和设备能够及时到位。
他们将与采购部门密切合作，制定合理的采购计划，避免因为物料短缺而导致生产停滞的情况发生。
同时，他们还将与维护部门合作，确保生产设备能够保持良好的运行状态，减少故障带来的生产损失。
其次，生产管理部门将优化生产流程，提高生产线的效率。
他们将对生产过程进行分析，找出存在的瓶颈和不必要的环节，并进行相应的改进。
同时，他们还将培训生产人员，提高其工作技能和质量意识，使生产过程更加稳定和可控。
另外，生产管理部门还将加强对生产数据的分析和监控。
他们将建立完善的生产数据采集系统，及时了解生产状况，并根据数据分析结果调整生产计划，确保生产能够按时完成，而且还要注重生产质量的监控，做好产品的质量管理工作。
最后，生产管理部门将加强对员工的管理和激励。
他们将建立科学的考核制度，激励员工积极参与生产工作，同时关注员工的工作环境和福利，确保员工的身心健康，提高员工的工作积极性和生产效率。
通过以上的工作计划，生产管理部门将致力于提高生产效率和质量，为企业的发展做出更大的贡献。
《产品生产计划制定办法》1、总则:产品计划是依据现有和潜在的客户需求，充分考虑市场因素和可使用的资源（人力、物力、财力)，来安排各项工作的开展顺序，以便在有限的资源和时间的前提下，获得最大的产出,使得顾客满意最大化.2、制定本办法的目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求,规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。
使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。
3、职责该办法的编制、审批①总经理助理负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。
②总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。
③生产部、质检部、供应部、销售部按照要求编制相关计划.④该办法通过审批后由行政部门存档。
由生产部、质检部、供应部具体执行。
4、本办法的原则是“以销定产”现今的管理，都在强调企业对于“顾客与市场"的关注，踏准市场的脉搏，使的生产能够适应市场发展变化的需要；同时也最大化地满足顾客需求.生产计划的核心内容是确定品种、产量、供货周期。
因此销售部门销售量和交货期的确定对生产十分重要。
4。
1、销售量的确定：由销售部门根据合同或协议（意向），并根据销售淡旺季预测来确定。
4。
2、交货期的确定：交货期应该由销售部和生产部协商后确定。
在保证客户需求的基础上,还要兼顾公司的生产能力。
正确设置交货期就可避免交货期设置过紧,超过了企业的生产能力，造成误期交货,给企业带来经济损失和信誉损失。
当然客户是第一位的，必要时需要在人力物力上作相应调整。
4.3、销售量（产品品种和数量）、交货期确认后，销售部门做出《销售计划》，经总经理批准，可作为生产计划的依据。
4。
4、要在生产前做好所有的生产排程（月、周）。
所有排程必须经过生产、销售协调后；插单等非计划内的投产的协调都须在生产前做好沟通与协调。
5、生产计划的编制5。
1、生产计划类型5.1.1分类原则：长短期计划相结合，按客户（订单）分类，合理安排生产,灵活地进行计划微调；5.1.2计划种类：年度、半年、月度、周计划；生产部门都会预先做好下年、下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门（包括协作部门）可以比较容易控制生产。
苏州XX门窗科技有限公司生产打算管理与异样处理方法1.总那么LL制定目的为了把握生产进度，使生产打算得以顺利执行、公司生产目标如期达成，特制定本方法。
1.2.适用范围生产打算人员对生产车间执行生产打算进度的监督、支援、帮助，生产车间对执行生产打算进度的自我把握，均适用本方法。
2.作业规定2.2.物料进度把握(1)根据月生产打算及客户订单预估，编制物料需求打算，提出请购。
(2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。
(3〕根据周生产打算确认具体的物料入库时间，协调选购部作业，并对于可能缺料之订单物料作重点管理。
(4)根据每日生产进度支配确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。
(5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。
(6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。
(7)处理因生产打算变更而生产的物料问题。
(8)处理因订单变更而导致的物料问题。
2.2.生产进度打算把握(1)编制月生产打算，作产能负荷分析，支配每日生产任务。
(2)编制周生产打算、支配每日生产进度。
(3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异样工时。
(4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。
(5)根据生产进度之异样，适时作进度支配调整，以满足交期。
(6)根据市场需求(客户)的转变，作生产打算调整变更。
(7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等等)之转变，作生产打算调整变更。
(8)追踪影响生产进度之责任单位，催促其研拟对策加以改善。
(9)制作生产推移图把握生产进度。
(10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。
(11)其他与生产进度相关的事宜处理。
3.生产车间作业规定3.1.生产打算任务支配(1)根据周生产打算与每日生产进度支配，确定车间每日生产任务。
(2)根据车间人力、设备状况，支配每日生产任务，安排至各责任人员、设备。
(3)制作生产进度看板，适时统计生产任务完成状况，分析缘由，适度把握。
(4)追踪物料供应状况，保证物料顺畅。
1. 目的：1.1.利用适当有效的管理方法控制生产，提高生产力，确保适时供货，以达到企业既定营运目标。
1.2.有效计划、组织、指挥、协调、控制与评估各种生产活动，使现有[人员、材料、设备、资金]等资源获得最佳组合运用，以达到提高质量（Q）、降低成本（C）、及时供货（D）的目的。
1.3.维持原材料、在制品、成品适当存量，避免过多或不足，并有效支援生产现场，避免停工待料现象发生，同时尽可能使资产周转数为最大。
1.4.针对产品过程中每一个生产阶段流程，充分加以控制，使能在预定的交货日程内，制造出保质保量的产品。
即[时间的配合]、[数量的配合]、[质量的配合]、[成本的配合]。
2.范围：2.1.本公司[量产品]自接收客户订（货）单后，从备料、排程、排时、工作指派，到生产、跟催及出货安排全过程。
3．定义：无5. 内容：5.1.预测订单5.1.1.将客户提供预测资料存档。
5.1.2.预测资料（时间≥4个月）主要有以下几种形式：（1）车型别。
（2）零件别。
（3）其它形式。
5.2.客户订单5.2.1.新品：销售依《合同评审控制程序》（TSP7.1）将客户订单存档。
5.2.2.量产品：生产制造部按客户提供的资料确认清楚其相关品号、数量、交期无误后，在相关资料上加盖本部门章和签注承办人的姓名及日期。
5.3.生产计划的排定及产能负荷分析5.3.1.评审时主要注意事项：（1）满足客户订单的交期、数量。
（2）调整各生产线的基本生产批量。
（3）建立定容定量。
5.3.2.产能负荷分析（1）生产制造部于加工单下达前查询[生产定额标准]。
（2）各制造单位负荷率以85%-90%为佳，其间预留10%-15%宽裕度，为紧急订单安插及各种异常消化（如：设备模具故障、进料延误、质量异常、出勤率或效率低落等）。
（3）各单位如有产能不足或余力过多现象，应即拟定调整措施，呈请上级主管协调处理，预先做好事前管理，使各生产单位负荷均衡化。
（4）制造单位经过负荷分析后，如有产能不足现象，可采取下列方式处理：1）加班。
生产作业管理制度情况企业的生产作业管理制度主要包括生产计划制度、生产调度制度、生产过程管理制度、生产成本管理制度和生产质量管理制度等内容。
下面将逐一介绍这些方面。
1.生产计划制度生产计划制度是企业生产作业管理制度的核心，它是制定和规划企业生产活动的基础。
生产计划制度应当包括生产计划的制定、修改、执行和监控等环节。
首先，企业应当制定年度、季度、月度和周度生产计划，并根据市场需求、订单情况、原料供应等因素进行调整。
其次，在生产计划中应当明确生产任务、生产目标、生产周期、生产数量和生产时间等内容。
最后，企业应当及时跟踪生产计划的执行情况，并及时调整计划以确保生产进度和质量。
2.生产调度制度生产调度制度是为了合理安排生产资源、优化生产过程、提高生产效率而设立的。
生产调度制度应当包括生产资源的分配、生产任务的下达、生产进度的控制和生产现场的调度等环节。
企业应当根据生产计划和生产资源情况制定生产调度方案，并通过现代信息技术手段对生产任务进行分配和跟踪。
此外，企业应当定期对生产现场进行布局调整和生产流程优化，以提高生产效率和降低生产成本。
3.生产过程管理制度生产过程管理制度是确保生产过程顺利进行、生产任务按时完成、产品质量符合标准的重要环节。
生产过程管理制度应当包括生产作业流程的规定、生产设备的维护管理、生产人员的培训和考核等内容。
企业应当建立生产作业流程图，并确保生产作业按照流程进行。
同时，企业应当建立健全的设备维护保养制度，定期对设备进行检查和保养，确保设备正常运转。
另外，企业还应当对生产人员进行培训和考核，提高员工的操作技能和责任意识。
4.生产成本管理制度生产成本管理制度是为了控制生产成本、降低生产成本、提高企业竞争力而设立的。
生产成本管理制度应当包括生产成本的核算、监控、分析和控制等环节。
企业应当根据生产计划和生产任务核算生产成本，定期通过成本控制报表分析生产成本的构成和变化情况。
同时，企业应当通过精心管理原料采购、生产设备使用、人员工资和其他生产开支，降低生产成本并提高利润率。
生产管理订货生产流程产能与负荷分析实施办法总则1.1. 制定目的规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。
1.2. 适用范围生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可供制造部作为人力、设备分析的参考。
1.3. 权责单位（1）生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2. 定义2.1. 工作中心区分（1）为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能另区分为若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。
（2）凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。
（3）凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备（如注塑机），其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。
（4）凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。
2.2. 产能与负荷分析管制表生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。
此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容：（1）工作中心之名称、编号。
（2）分析评估期间（一般为一个月或一周）。
（3）产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。
（4）负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。
（5）分析结论及对策。
3. 产能预估分析3.1. 月份产能预估分析（1）每月24日前，生管部依各工作中心分别填写产能状况。
（2）正常产能，指该月依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。
（3）产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。
（4）计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数3.2. 周次产能预估分析（1）每周末，由生管部依各工作中心别分别填写下周产能状况。
（2）填写方法参照月份产能预估分析。
4. 负荷预估分析4.1. 月份负荷预估分析（1）每月24日前，生管部将业务部转发之订单状况，转换成生产订单，并编上生产批号，同时加上预估陆续补入之订单状况，依各工作中心别分别填写负荷状况。
（2）填入生产批号（预估订单可不填写批号）、生产产品、生产预定量、标准工时。
负荷工时=生产预定量×标准工时（3）合计之负荷工时为各批之负荷工时加总而成。
4.2. 周次负荷预估分析（1）每周末，由生管部依各工作中心分别填写下周负荷状况。
（2）填写方法参照月份负荷预估分析。
5.分析结论及对策5.1产能大于负荷预估次月(周)之产能大于负荷时，一般应对措施有：（5）要求业务部门追加订单。
（6）将下月（周）之订单提前。
（7）安排富余人力或设备支援其他工作中心。
（8）安排富余设备保养及人员教育培训。
（9）安排调休，减少加班。
（10）必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。
5.2产能小于负荷状况当预估次月（周）之产能小于负荷时，一般应对措施有：（1）向其他工作中心请求设备、人力支援。
（2）不足工作量由委外加工弥补。
（3）必要时增购设备，增加人力。
（4）延长加班时间，牺牲休息时间。
（5）必要时与业务部门协调将部分订单延迟或取消。
6.附件【附件】ED01-1《产能负荷分析表》产销协调实施办法1.总则1.1. 制定目的规范生产任务（负荷）与生产产能两者间之协调平衡作业，确保销售目标如期达成。
1.2. 适用范围业务部确定每月销售计划、生管部编排每月生产计划前需要进行产销协调，悉依本办法执行。
1.3. 权责单位（1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2.月份销售计划2.1.月份销售计划制定的依据（1）年度销售目标、计划。
（2）季度销售计划。
（3）客户订单状况。
2.2. 客户订单承接（1）业务在确定承接客户订单时，应即填具《订货通知单》一式三份，一份自存，一份交生管部作生产计划、制造命令的依据，一份交财务部作营业收入预测之用。
（2）订货通知单一般应包含以下内容：（A）客户名称（B）产品型号（C）规格（D）名称（E）订单数量（G）交货期技术要求（3）如客户有较特殊之加工需求，或非正常规格要求时，业务部应在订货通知单上予以注明，必要时可另附相关资料阐释。
（4）业务部每月（周）之接订单量，应考量生产产能状况。
2.3. 客户订单变更流程（1）在订货通知单已发出后，如客户临时有数量、交期或技术要求等变更之要求时，业务部应另行填具《订货变更通知单》，并依上款要求分发至各单位。
（2）变更后之订货通知单应加盖“已修订”字样，并标记取消原订货通知单之号码，同时应在分发新单的同时回收旧单，以免发生混淆。
（3）在订货通知单已发出后，如客户取消订单，则业务部应发出《订货变更通知单》，通知各部门订单取消之讯息，并回收原发出之订货通知单。
（4）如系客户修改订货之产品型号、规格，则视同原订单变更，依上款处理，并将客户订单依新订单而发出订货变更通知单。
2.4月份销售计划编制（1）每月20日前，由业务部汇总次月客户订单及前期落后订单，依客户交期要求编排出货计划，填写《月份销售计划》。
（2）销售计划一式三份，一份由业务部自存，另两份发生管部、财务部各一份（已确定之销售计划，可规定另需呈报主管之份数，如总经理、副总经理、生产副总……）。
（3）如销售计划分发后，遇客户订单变更、取消、增加或其他变化，销售计划有必要修改时，由业务部发出变更计划通知，并分发新的销售计划。
3. 产销协调作业3.1. 产能与负荷分析（1）生管部依月份销售计划与订货通知单等资料，作次月负荷分析（参阅《产能与负荷分析实施办法》）。
（2）生管部依各部门设备、人力等状况，作新月产能分析（参阅《产能与负荷分析实施办法》）。
3.2. 月份生产计划编排月20日前生管部依下列资料编排次月生产计划（参阅《产能与负荷分析实施办法》）。
（1）年度生产目标（2）月份销售计划（3）订货通知单（4）产能与负荷分析（5）人力、设备状况（6）物料状况3.3. 产销协调实施规定（1）每月22日由生管部组织召开产销协调会，就生产计划与销售计划进行协商，达成共识，以利双方修订合理之生产计划与销售计划。
（2）参加产销协调会的人员包括生管、物控、采购、制造、品管、业务等相关部门负责人员。
（3）生管部作产能与负荷分析报告，并就生产计划之编排提出说明。
（4）若产能与负荷相当，生产计划应尽量满足销售计划的要求，以销售计划来修订生产计划。
（5）若产能不足，负荷过重，销售计划应尽量满足生产计划的需求，以生产计划来修订销售计划。
（6）若产能过剩，负荷不足，业务部应尽量增加销售计划量，将后续订单提前，或考虑预估生产。
（7）经协调完成后之生产计划，生产部门应确保达成进度。
4. 附件【附件】ED02-1《订货通知单【附件】ED02-2《订货变更通知单》【附件】ED02-2订货变更通知单NO.中日程生产计划实施办法1.总则1.1. 制定目的使公司中日程生产计划制定合理,生产目标易于顺利达成。
1.2. 适用范围生管部制定中日程生产计划时适用本办法。
1.3. 权责单位（1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2. 中日程生产计划种类2.1. 定义本公司为订单生产型企业，中日程生产计划之跨度一般以一个月为期限。
本办法及公司其他制度中有关的中日程生产计划，均指一个月之生产计划。
2.2. 中日程生产计划包含以下两种（1）月份生产排程与负荷计划仅排定一个月内各生产批的大致排程量与期间，并作为负荷分析计算之依据，而未明确每个工作日的生产计划量。
（2）月份生产计划详细安排一个月内每个工作日完成的生产数量，作为制造部生产任务达成的目标。
3.中日程生产计划制定3.1生产批与制造命令（1）生管部接获业务部之订货通知单后，如订单数量比较大，得依交货日期区分，将同一产品型号之订单，区分为不同之生产批，并予以编号。
如系订单量较小，可以与其他订单进行合并，编成同一生产批号（【注】编制同一生产批号的订单，其生产时产品型号、规格、名称应完全一致，否则不可以合并）。
（2）针对每一生产批号，由生管部开立制造命令，一式七份，其中一份由生管部自存，分发制造部、生技部、品管部、业务部、资材部、采购部各一份。
（3）制造命令一般应包含下列内容：生产批号、产品型号、规格、名称、单位、生产批量、交货日期、技术要求。
（4）生管部应将原订货通知单上的特殊要求，转记于制造命令单上，以利各部门作过程管理。
（5）如遇订单取消、变更时，生管部应相应对制造命令作取消或变更，并通知相关部门。
3.2月份计划制定依据（1）年度生产目标（2）月份销售计划（3）订货通知单（4）月份生产排程与负荷计划（5）人力、设备状况（6）物料状况3.3月份生产计划编排（1）每月22日前，生管部依月份销售计划资料，编排月份生产排程与负荷计划，明确各制程之负荷状况。
（2）根据3.2款中之各项资料，由生管部编排次月份生产计划。
（3）月份生产计划一式七份，一份由生管部自存，别分发下列部门各一份；业务部、制造部、生技部、资材部、品管部、采购部。
（4）如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化，一般体现在细部生产计划中（如周生产计划或日生产计划）。
重大变更确需作大量调整时，由生管部修订月份生产计划，并通知各相关单位。
4.附件【附件】ED03-1《制造命令》【附件】ED03-2《月生产计划》部生产计划制定办法1.总则1.1. 制定目的为使公司生产计划安排合理，生产目标达成顺利，特制定本办法。
1.2. 适用范围生管部安排每周之生产计划及每日生产目标时适用本办法。
1.3. 权责单位（1）生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2. 细部生产计划种类2.1. 定义本公司之细部生产计划系指详细安排生产进度之计划，可以明确各生产批及各工程之投产日、每日产量及完工日。
2.2. 细部生产计划包含以下三种（1）生产批细部排程分别以各生产批编制从第一道工程到最后一道工程（引处工程均指大制程，以不同性质的加工课或班组为一大制程）的详细生产计划，包含投产日，每日产量及完工日等内容。
