6S管理推行前后对比

6S管理之定点摄影本文摘自以上书籍，作者：新益为5S咨询公司概述：定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。

仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。

定点摄影实施6S行动前，第一件事是给工作场所拍照。

这些照片在6S全面展开时，用来做比较。

仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。

相片都要注上日期，要拍彩照，对实施颜色管理有用。

例如：某卷烟厂在推行6S管理之处,采取的试点推行的办法。

通过定点摄影,把每个部门最脏、最乱、最差的地方找出来。

随着工作的开展,样板区现场发生了显著变化,干净、整洁的样板呈现在员工面前,使员工对这一新事物逐渐有了认同的感觉。

为了推行6S管理,该卷烟厂采取了各项积极措施。

厂部推行委员会制定要与不要判断基准、油漆使用教程、如何画线、物品定位及标示准则、废弃物法处理方法等规则,采用定点摄影方法来对比实施6S管理前后的变化,对问题加以改进。

厂领导亲临一线指导6S管理,物品摆放井然有序,事事有人负责,员工能够以高度的热情投入到生产中。

通过推行6S管理,该卷烟厂的生产现场管理水平得到的极大的提高,为其他各项工作的开展生产了积极的促进作用。

在定点摄影的运用过程中，每个车间、部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。

这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。

改善前拍的现场的照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后拍的现场的照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。

定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生概率，保证现场的工作效率与现场安全。

6s管理在中国持续走红的原因近年来，6s管理在中国开始走红。

像中国烟草、中国邮政这样的特大型企业都在全系统推行6s管理。

一大批上市公司如潞安集团、邯郸钢铁、山煤国际、冀中能源等也在大力开展6s管理活动。

一大批中小企业也不甘落后，纷纷导入6s管理。

更让人关注的是，一些大学、中小学也也引入6s管理。

有些学校把6s作为学生提升工作和生活能力的必修课，甚至还提出了6s从娃娃抓起的口号。

6s管理为什么在中国如此走红呢？根据英盛培训网了解的情况来看有以下两个原因：一是6s管理简单、易学、易考核，好操作。

纵观改革开放以来各种管理模式和方法，从A管理模式、海尔管理模式到TPM、JIT，大都时髦一阵子，很少能持续走红。

究其原因，主要是这些模式或方法操作复杂，不适合企业的实际情况。

6s管理不受企业大小和基础条件的限制，也不受员工文化素质的影响，一学就会，一看就明白，操作流程和执行标准都很简单，只要坚持，从高管到一线工人都能做好。

考核督促的主要手段“红牌作战”和“定点摄影”也很简单，拿起来就能用。

英盛培训网服务过的一家大型企业的老总说，“推行6s 之前，我们管理当中使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想象，其根本原因就是过去的管理方法太复杂，只停留在口头上、会议上和文件上，根本性的东西落实不下去。

推行6s以后，让我们掌握了化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧，把我们从繁杂的管理事物中解放出来，才有了真正管理的感觉。

员工希望简单，简单实现和谐。

6s让管理变成了行动，变成了效能。

最简单的也就是最好的。

”二是见效快，看得见。

现场“脏、乱、差”是中国企业的通病。

有些企业的“脏、乱、差”甚至到了触目惊心的程度。

6s管理一般都从“整理、整顿”入手，对于治理“脏、乱、差”立竿见影。

在6s推进活动中，一般都会拍成照片发布在简报或看板上进行改善前后的对比。

领导和员工都能看到6s管理活动实实在在的效果，还能激发员工的成就感。

到了“清扫、清洁”阶段，效果更为明显。

6S管理推行实施方案、方法及技巧1、定点摄影：定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。

作用：➢保存资料，便于宣传；➢让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；➢直观、效果明显。

2、红牌作战：定义：红牌作战指的是在系统/区域范围内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。

作用：➢必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意；➢红牌上有改善期限，一目了然；➢引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。

红牌的形式：➢红牌尺寸：大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色；➢红牌表单：（如下表）。

责任单位：编号：红牌作战的对象：➢工作场所中不要的东西；➢需要改善的事、地、物；➢有油污、不清洁的设备；➢卫生死角。

实施要点：➢不要让现场的人自己贴；➢不要贴在人身上；➢理直气壮地贴，不要顾及面子；➢红牌要挂在引人注目处；➢有犹豫的时候，请贴上红牌；➢挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；➢可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；➢挂红牌的对象可以是：设备、清洁车、工具、桌椅、资料、备品、材料、空间等。

3、目视板作战：定义：目视板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。

作用：➢传递情报，统一认识；➢帮助管理，防微杜渐；➢绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；➢加强客户印象，提升企业形象。

目视板管理的“四定原则”：➢定位：放置场所明确；➢定物：种类名称明确；➢定量：数量多少明确。

➢定标准:实物照片明确。

4、目视管理：定义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场管理活动，达到提高劳动效率的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。

作用：➢迅速快捷地传递信息；➢形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；➢客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；➢促进企业文化的形成和建设。

6S管理推行计划和措施第一阶段：筹建6S管理推行委员会，制定6S管理推行计划，6S管理的全员教育普及，通过协同软件系统、张贴宣传资料、培训等达到全体人员都明白6S到底是什么，及怎么执行，标准是什么，奖惩的相关细则等。

这一阶段在内完成。

第二阶段：1、选择一个时间全公司开始推行6S管理，进行整理整顿，可以开个誓师大会。

2、整理、整顿阶段后开始红牌作战，初期第2-4个月每月举行一次红牌作战。

6S管理辅导结束后，从每月举行一次转变到每季度一次。

红牌实施对象：（1）生产现场的不必要物。

（2）需要改善的事情、地点、物品。

包括：过期的标语、通告，物品变质者，物品可疑者（不明之物），物品混杂者，不用又舍不得丢的物品，过多的东西（虽要使用但过多）。

（3）有油污、不清洁的设备。

（4）卫生死角。

红牌作战实施细则：（1）6S管理推行委员会指定专门人员负责红牌作战，针对生产现场有问题的对象进行实施。

（2）红牌作战使用的定制红牌、张贴用胶带、笔、垫板等准备齐全。

（3）6S管理推行委员会成员到各区域找问题、贴红牌。

每张发行的红牌都要按区域进行记录。

（4）记录表按部门整理、发放。

对每次红牌发行数量、按期整改结果等进行统计、公布，并可考虑在宣传栏揭示。

（5）6S管理推行委员会按时间检查整改结果。

（6）要求整改时间一般可分为：立刻、2天、1周、3周、1个月、待定6种。

（7）对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予相应处分.定点摄影：定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。

（1）实施要点：同一照相机、同一地点、同一方向。

（2）摄影地点：任何不符合6S管理要求的地点。

（3）实施顺序：找到不合理点，确定拍摄地点，拍摄并张贴红牌。

将所拍照片公布，并通知责任者改善。

改善完毕后，使用同一照相机、在同一地点、同一方向拍摄。

将两张照片进行对比，观察改善带来的变化。

看板管理：就是将希望管理的项目通过各种管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。

浅谈公司6S管理推行效果桌椅声四响，文件、杂物纷飞、抹布扫帚忙乱......每当周围发生这样的情况，就知道是6S来了。

随着公司企业文化建设的深入推进，每月例行的6S及员工行为规范检查变成许多员工心中的“恐怖事件”。

检查中当有人大叫6S来了的时候，不禁莞尔，想起了最近的热播剧《婆婆来了》，场面真是又好气又好笑，6S真的有这么恐怖吗？6S管理内容6S管理作为精益管理的一部分，主要是通过规范现场、现物管理，营造一目了然、整洁优美的工作环境，为其他管理活动奠定良好的基础，其最终目的是提升员工素质、企业形象和工作质量。

然而从实践情况来看，6S管理活动前期工作容易推进，在改善生产现场环境，提高工作效率，降低成本费用上成效明显。

但是，随着时间的推移，员工极易产生厌烦和松懈情绪，认为这是“面子工程”，大可不必走这样的“形式”，本身干活的时间就不够用。

对于6S相信不少人都有这样的误解，6S就是打扫卫生。

其实，整洁只是6S之一，打扫卫生也仅仅是实现6S的一种必要的方式，6S的真正目的是通过整洁来达到提升员工素质和提高工作效率。

当然如果我们仅仅将6S落在打扫卫生的层面和意识上，终究6S的结果也只能是工作环境的整洁。

因而在推行6S的过程中必须注重学习培训与实践改善相结合。

首当其冲便是培训，要让员工清楚的知晓何为6S？公司为何需要推行6S？6S和我又有什么关系？要让员工知悉6S带来的管理效益，会给自身带来怎样的好处（如工序减少、工时缩短等）。

如果员工连6S是什么都弄不明白，公司又怎能指望员工能认同并尽心尽力的做好相关的事宜呢，培训势必是6S推行中一件长期而不厌其烦的日程。

其次6S是一项长久性的工作，需要通过长期的习惯累积来达成最终的目的，仅仅靠突然的一两次彻底的打扫卫生，贴好标示是无法做好的。

6S管理需要通过应用各种技巧来建立管理体系保证管理方法的有效实施，比如责任者制度的推行减少了踢皮球的现象；醒目的标识给员工一些提示和警示、同时约束员工按规定执行；看板上图文并貌的统计报表、原因分析给员工造成无形的压力，同时列明的解决措施使员工知道如何去改善。

“6S”管理活动之一“整理”第1条整理的定义整理就是丢弃不需要的东西。

事实上，这只是日常整理，“6S”整理是指将必需与非必需品区分开，处理掉不要的东西，保留有价值的物品，同时节约空间。

第2条目的“整理”有以下两个主要目的。

■节省空间：清除无用物品，只保留必要物品。

■防止工作出错：清理一些不要的物品之后，误用物品的风险将大大降低。

例子：“整理”前后效果对比：整理前：杂乱无序整理后：节约空间，一目了然。

第3条作用“整理”的作用如下所述■使现场无杂物，过道通畅，提高员工工作效率。

■清楚凌乱物品，使空间得到充分说明利用。

■防止误送、误用无关的物品、材料。

■保障操作作业安全，提高作业效率、质量。

■减少空间、资金、时间的浪费。

■创造干净整洁的工作环境，保持工作场所整洁。

■降低库存成本。

第4条整理的对象第5条整理的流程在实施“整理”工作之前，要先明确整理的步骤，整理的步骤如下列流程图所示：①制定要与不要物标准；②区分要与不要物；③处理不要物；④防止不要物再发生；⑴制定要与不要物标准制定“要”与“不要物”标准是首要任务，只有这样，那些该丢弃的物品才会被区分出来，并且促使现场人员决定丢弃这些物品。

⑵确定不要物判定标准（参照表格）⑶设立“不要物”暂存点公司应建立专门的“不要物”暂存点。

暂存点的使用说明如下所述。

①暂存点的设置不能影响通行和消防作业，暂存点尽可能不占用过多空间。

②应在暂存点设置标识牌，以引导前来放置不要物的员工准确找到位置。

③暂存点的不要物摆放整齐有序，环境整洁。

④应当天处理暂存点所放置的不要物。

⑤危险品不应放置于暂存点，而应放于专门的危险品存放地点。

⑷不要物品处理过程公司按照规范处理不要物，参照《不要物处理一览表》：在使用上表时要注意一下一些要点：①在被处理物品上贴上“红色标签”，使其一目了然。

②难以判断的事项由上一级主管确认并处理。

③每月月末未确定当事人是否完成处理工作。

④变卖的，废弃的物品需要记账。

6s改善报告怎么写20xx年3月份，6S现场管理项目正式在我们气瓶事业部启动。

我部门对6S管理工作做了详细的计划，加之前期动员与培训等工作做的及时而到位，职责范围划分的很明确，使得6S工作顺利有序的开展。

在推行中我们首先深入现场查找问题，规划推行重点，在根据工作方案积极改善整顿，优化工作环境，现场不符合6S要求的地方，逐步不断得到改善。

通过6S管理活动，规范了工作和生产现场，培养了员工良好习惯，不断提高素养，保证产品安全、设备安全和人身安全。

一、6S管理推行工作总结1、宣传及培训工作1.1、4月份主要工作宣传和培训6S管理，综合部对公司部门、车间行政人员、现场基层员工通过视频讲解进行6S的系统培训。

1.2、生产部制作6S宣传栏、标语等向广大职工宣传我公司开始实行6S管理活动，并组织全厂职工6S知识考试，让广大职工全面认识了解6S管理内容，让每个职工明白自己是现场6S管理的一份子和重要成员，积极主动的参与6S现场管理。

2、6S推行实施整理、整顿、清理、清洁。

2.1、明确区分了物品要与不要的标准，清除了车间物品、框架、仓库中的废物和废料，并对车间物品进行规范整理。

2.2、整顿工作进行比较顺利，物品的分类、整齐摆放、标识、定位支架都得到初步效果，不过还要继续细化分类，做更多的标识牌使工作场所一目了然。

2.3、对现有文件进一步整理，规范了文件柜及文件盒上的标识、标签。

2.4、清扫在整理和整顿期间开始穿插进行，对厂区的垃圾进行彻底的清理，对操作室内、设备、地面、框架等地方实行严格要求，在清扫中发现问题，解决问题。

2.5、现场环境的变化更加喜人，不但，使脏乱差的作业现场变成了宽敞明亮的场所，更重要的是理顺了作业秩序和员工的不良习惯。

保障了员工的作业安全。

为员工按程序标准作业提供了必要的条件，深受员工的欢迎和支持。

2.6、推广6S管理过程时，不断通过现场找出问题解决问题，透过现场看问题，问题就是机会，问题说明我们能做的更好，问题是教育人的机会，要把问题当问题看待，从而提升了我公司的6S管理。