海尔组织平台化研究

企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。

这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。

对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。

2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。

现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。

观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。

可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。

开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。

所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。

但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。

这就是我的人力资源管理方式。

所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。

所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。

因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。

所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。

二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。

所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。

海尔的变革之路作者：胡泳来源：《人民周刊》2018年第16期互联网给传统企业带来的最大冲击，是要重新定义企业与人的关系。

2005年张瑞敏提出人单合一模式，经过12年的创新探索，海尔已将其打造为具有时代性、普适性、社会性的物联网时代的管理模式。

2007年，张瑞敏先生敏锐地意识到维基经济学所触及的企业边界问题，开始探索按单聚散的人力资源平台。

海尔发现，互联网时代的企业一定不能有边界，在公司内工作，往往比在网上运行一个项目，耗费更高的交易成本。

既然最聪明的人都不为你工作，何不利用网络让最聪明的人为你工作呢？由此，海尔归纳出著名的网络化战略的三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

为了达到这三个“无”，海尔展开了前所未有的组织变革，旨在让每个人都成为自己的CEO，实现自创业、自组织、自驱动。

这就是张瑞敏念茲在兹的人单合一，本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。

网络化战略的推进，必须体现到商业模式创新上，而商业模式创新突出的标志就是能不能实现因果的调节效能。

所谓因果的调节效能，简单来说就是能不能把给用户创造的高价值和企业所获得的超利润连接到一起，这是商业模式和管理模式最大的不同。

管理模式很少有因果的调节效能，很多管理模式都只是想着怎么把产品做到最好，至于产品是不是能够为企业创造很好的价值，为用户创造很好的价值，充其量只是一个必要条件。

而人单合一的商业模式创新，则是直接把高价值与超利润两者连接到一起。

海尔的新范式2013年，张瑞敏借用了《创客：新工业革命》，作者克里斯·安德森“人人都是设计师”的概念，把“人人都是CEO”升级为“人人都是创客”，在海尔内部为创客赋予一个崭新的内涵，即“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。

海尔的平台化组织的核心成为“人人创客”，也就是让员工在海尔平台上自行创业，甚至可以去海尔化。

在海尔，创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。

一群群创客组成的创业共同体称为“小微”，所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。

鲁王岚莫凡摘要:在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产 品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。

文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目 标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在 转型中的制造企业提供参考。

关键词:制造业;服务化转型；海尔集团—、引言随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传 统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求;消费者不再停留于对产品功用的基 础性要求，转而追逐更高层次的服务体验;于是，越来越多 的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服 务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好 的发展。

服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快 发展的有效途径(冯晓，2016)。

自2009年来，青岛海尔集 团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领 域实施不同战略，至今已卓有成效。

本文以海尔为例，结合 实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略 路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。

二、制造业服务化转型理论文献由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为 制造型企业重新获得竞争力的有效措施。

制造业服务化转 型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程 导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易 型向关糸型转变(Carlborg & KindsU .m ，2014)。

1.转型过程。

已有的研究根据服务的深入程度和多 样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化 转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务二个阶段(Vand e r merwe & Rada , 1988)。

一* 些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌 入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服 务四个阶段(Wise & Baumgarlner ，1999)。

企业平台化、员工创客化、用户个性化————瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。

这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。

对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。

2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。

现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。

观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。

可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。

开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。

所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。

但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。

这就是我的人力资源管理方式。

所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。

所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。

因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。

所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。

二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。

所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。

海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。

本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。

一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。

在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。

1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。

为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。

这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。

海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。

2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。

海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。

同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。

3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。

因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。

二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。

1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。

超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究摘要：随着中国经济的快速发展和市场需求的不断变化，传统的企业组织结构面临着诸多挑战和困境。

传统的垂直组织结构限制了企业的创新和灵活性，而平台组织结构被认为是应对这些挑战的一种有效方式。

本研究以中国电器巨头海尔为例，探讨了其向平台组织转型的过程以及该转型对于客制化创业支持的影响。

通过对海尔嵌入式案例的深入研究，本文揭示了超模块平台组织结构的优势和挑战，并提出了建议，以帮助企业更好地实现平台组织转型和提供客制化创业支持。

一、引言随着全球乃至中国经济的快速发展和竞争的加剧，企业面临了新的机遇和挑战。

创新和灵活性成为企业成功的关键，而组织结构在实现这些目标上起着重要作用。

传统的垂直组织结构通常以功能为中心，部门之间有明确的边界，形成了鲜明的岗位分工和层级关系。

然而，这种组织结构往往限制了信息共享、协同创新和应对市场变化的能力。

因此，越来越多的企业开始尝试采用平台组织结构，以适应变化中的市场需求。

二、海尔向平台组织转型的背景与动机海尔作为中国电器行业的龙头企业，一直在寻求提高创新能力和适应市场变化的方法。

传统的垂直组织结构在面对新市场需求和技术变革时显得力不从心。

因此，海尔开始寻求一种更灵活、创新和可持续的组织结构。

在此背景下，海尔决定转向平台组织结构，并在2010年启动了超模块战略。

三、超模块平台组织结构的优势与挑战超模块平台组织结构是一种以平台为核心，围绕平台形成的模块化组织结构。

通过将各种功能和部门转变为独立的模块，企业可以更好地实现资源共享、协同创新和灵活响应。

超模块平台组织结构的优势在于降低组织成本、提高企业创新能力、提高产品质量和加速市场响应速度。

然而，超模块平台组织结构也面临着一些挑战，如模块之间的协调和一致性、模块化中心的有效运营等。

四、海尔超模块平台组织转型的具体实施海尔通过一系列的战略调整和组织变革，成功地实现了向超模块平台组织的转型。

共享经济视角下海尔HOPE开放式创新平台创新模式的研究在共享经济时代到来之际,随着互联网技术和信息技术的飞速发展,产品更新速度越来越快,企业深刻认识到想要保持长盛不衰,创新是关键因素。

而目前国内大部分企业采用的封闭式创新模式和合作创新模式,其创新周期长、研发成本高、市场转化率低等弊端已然不适应时代对创新的要求,因此应借鉴开放式创新模式。

然而近年来有些企业运用开放式创新模式,在一定程度上提高了创新效率,但是创新模式僵化,过于依靠外部资源导致内在驱动力缺乏等因素造成其运营成本高昂、内部系统混乱。

本文研究的是海尔HOPE开放式创新生态系统。

该系统并非只靠“人为”推动,而是具备了五大核心能力在有形机制下形成了内在动力,初步构建了动态循环的有机创新生态圈,笔者将其界定为更先进的开放创新模式。

通过深入研究,本文创新性地运用生态学研究模式剖析HOPE平台的运行机制,构建并优化其创新生态系统,进而给其他企业提供发展策略;创新性地把共享经济理论应用于开放式创新平台的研究,发现两者间的内在联系,指出HOPE开放式创新生态系统应该更加开源和共享才能最大程度提高创新效率,从只为海尔服务的平台转变为行业平台乃至全社会的平台;创新性地给出本文对共享经济的内涵界定。

具体研究内容如下:首先,构建了HOPE多边平台的架构,其组成部分为:HOPE运营团队、创新资源的供给方、需求方以及第三方机构。

通过剖析每一方参与到HOPE平台的方式、过程和达到的效果来深入解读HOPE多边平台的运行机制。

接着,运用共享经济理论基础对其运行机制的每个环节构建起理论支撑点,指出两者具有较高契合度,为下文HOPE创新生态系统的研究奠定基础。

其次,用共享经济视角对海尔HOPE开放式创新生态系统的创新机制进行分析和研究。

通过案例研究法对HOPE三大模块和五大核心能力进行分析,将其生态系统结构定义为:三大模块+外部创新资源+第三方机构。

HOPE具备了一定的内在动力驱动整个开放式创新,资源配置更加具有效率、平台构架更加复杂、创新更加具备生命力,并非一般开放式创新还停留在“理论创新”阶段,而是更进阶的创新生态阶段。

海尔的“人单合一”双赢模式自从(HammerandChampy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALLEVERYCONTRALANDCLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

海尔的组织变革研究摘要：如今，我们正在经历着信息革命。

信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。

为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。

海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。

海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。

本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。

关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变一、组织变革综述（一）海尔组织变革背景面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。

随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。

由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。

在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。

随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。

为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。

海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。

海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。

（二）国内外文献综述1、组织变革的要素构成及其关系Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

综合案例海尔的平台组织和小微创业思考题：1．如何看待海尔的平台组织和小微创业模式？答：海尔的平台组织是通过将组织内外资源打通，让员工成为创客，在海尔平台上寻找创业机会。

小微创业模式让员工成为创客，并在配合内部的风险投资机制下，鼓励员工到社会上组织力量成立小微公司，向社会直接提供服务。

对海尔的平台组织和小微创业模式的看法如下：（1）平台组织和小微创业模式把海尔打造成一个连接更多优质资源且具有快速资源配置能力的平台，吸引双边市场。

对内是部门间的协同，对外则有更多合作伙伴参与到整个经营过程，保留优质资源。

（2）用户参与到企业从设计、制造到营销的全过程，小微和用户间的交互使用户体验无缝化、透明化和可视化，使产品更加能够满足顾客需求，使企业灵活适应市场变化。

（3）小微创业模式能够激发员工活力，将其由任务执行者转变为内部创业者，由被雇佣者变为动态合伙人。

这种管理模式下管理者基于资源分配影响员工并下放决策权，在提高员工工作积极性的同时提高管理者领导力。

2．海尔是如何进行组织平台化转型的？答：平台组织机制体现为“三化”机制，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。

通过平台共享信息和资源，加强和用户的交互满足用户的个性化需求，员工角色由任务执行者转变为内部创业者，激发员工活力。

为了实现“三化”，海尔采用了“人单合一”“对赌协议”“两维点阵”考核和“并联平台生态圈”等策略。

（1）“人单合一”策略，将员工与用户的需求和价值相结合，员工薪酬由为用户创造的价值所决定，重新定义了员工的工作内容和薪酬体系，激发员工更有针对性地为用户服务。

（2）“对赌协议”策略。

通过建立对赌契约的方式确定目标和分享标准，以职责和目标完成情况为依据开展评估并分配价值，促使小微组织加强协作又彼此独立。

（3）“两维点阵”考核策略。

将“组织独立”与“同一薪源”“同一目标”相结合，由只对自己的工作负责转变为共同为用户创造价值，有利于推动用户小微挖掘更多潜在消费者。

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪1412193摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。

与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。

关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。

张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。

“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。

图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。

该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图11、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。

第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。

图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

海尔曾庆俐：两个案例看海尔的组织转型作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】1月14日消息，今日，海尔集团电商董事CMO曾庆俐在出席天下网商举办的新网商天下峰会时发表演讲，介绍了海尔在DT（大数据）时代的转型之路，分别为战略转型、组织转型和机制转型。

海尔集团电商董事CMO曾庆俐曾庆俐介绍，自1984年至今，海尔共经历了五次战略发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略及整体网络化战略，目前正处于第五阶段。

为将这一战略落实，海尔从企业的“三化”入手，首先实现企业的平台化，“这时候企业从一个管控组织变成了一个创业平台”，其次便是用户的个性化，即定制，兼顾了产销分离问题，最后便是员工的创客化，使其从执行者转为创客。

战略之后便要面临组织转型问题，“过去你这个企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”曾庆俐认为，企业的发展取决于两个变量，一是战略，二是组织。

前两步确定之后，海尔通过机制的转型去保障这一成果。

曾庆俐将传统企业关系比喻为串联，彼此交互流程过长，市场反应缓慢，“到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”最后，曾庆俐表示，前期铺垫之后，海尔的最终目标是形成一个生态，该生态的核心便是用户从购买者到产销者的转变。

2015年海尔产值评估为1288.6亿元，整体市场份额为10.2亿。

以下为曾庆俐演讲全文：曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。

我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么。

第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索。

第三目前展示出来的初步成果。

第一个方面，从IT到DT时代，首先它的核心变化到底是什么？其实它的核心变化是来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上是经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。

到了今天到在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。