企业管理咨询实务与分析笔记精选版

咨询方法与实务笔记十一第十一章工程项目管理方法第一节进度管理方法一、网络控制技术1、作用：网络计划技术是项目管理中进行复杂项目的计划和控制,获得有效利用资源的各种方案,并获得具有指导作用的管理信息;网络图反映出各工作所需的时间、人力、设备、资金等参数;是项目管理中最重要的计划控制文件和工作人员有效交流的工具;分：单代号网络图、双代号网络图双代号网络图计算的时间参数包括：工作最早开始时间ES、工作最迟开始时间LS、工作最早结束时间EF、工作最迟结束时间LF、工作总时差TF、工作自由时差FF;1最早开始时间和最早完成时间工作的最早开始时间是指在其所有紧前工作全部完成后,本工作最早可能开始的时刻;工作的最早完成时间则等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和;2最迟完成时间和最迟开始时间工作的最迟完成时间是指在不影响整个任务按期完成的条件下,本工作最迟必须完成的时刻;工作的最迟开始时间则等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差;3总时差和自由时差工作的总时差是指在不影响工期的前提下,本工作可以利用的机动时间;自由时差是在不影响紧后工作最早开始的前提下,本工作可以利用的机动时间;从总时差和自由时差的定义可知,对同一项工作而言,自由时差不会超过总时差;工作的总时差为零时,其自由时差必然为零;4相邻两项工作之间的时间间隔相邻两项工作之间的时间间隔是指本工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时之间可能存在的差值;ES|EF|TFLS|LF|FF最早时间：EFij=ESij+DijESjk=EFij或=maxEFij最早开始时间取紧前工作最早完成时间最大值最迟时间：LSij=LFij-DijLFhi=LSij或minLSij最迟完成时间取紧后工作最迟开始时间最小值总时差：在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的激动时间TFij=LSij-ESij或=LFij-EFij自由时差：在不影响紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的激动时间FFij=minESjk—EFij1计算工作的最早开始时间和最早完成时间,应从网络计划起点开始,沿箭线方向依次向前推算;2计算工作的最迟开始时间和最迟结束时间,应从网络计划终点开始,沿箭线方向依次向后推算;3工程网络终点工作中最早完成时间的最大值,即是网络计划的计算工期;4工作的总时差等于该工作的最迟开始结束时间与最早开始结束时间之差;5某项工作的自由时差等于该工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间最小值的时间差;必须注意的是：一般情况某项的工作的自由时差小于等于其总时差,自由时差为零时总时差不一定等于零,而总时差为零时,自由时差一定为零;2、关键路径法CPM：是当计划的工作间逻辑关系肯定,且每项工作只估计一个肯定的持续时间关键路线确定：①线路枚举法：对单、双代号网络均适用；②关键工作法：总时差=0的工作；③关键节点法：最早时间均等于最迟时间的节点,两关键节点构成关键工作;3、计划评审技术PERT：采用3种时间估计最可能时间m、乐观时间a、悲观时间b,充分注意项目建设中各种不确定因素,并计算如期完成项目的概率;适于管理只有明确目标、不清楚如何实现的项目;步骤：将整个项目分解为具体工作,对工作时间估计并确定逻辑关系,用单/双代号标记法绘制网络;单/双代号标记法主要区别是对估计工作时间的要求不一样与CPM相似：①都用箭线节点网络图展示项目各工作的内在规律；②用相同方法计算关键线路、确定非关键工作和时差；③用相同/近程序处理复杂的网络；④分析问题和解决问题的指导思想大同小异;期望时间：某一工作经常重复时得到的该工作的平均时间;算出为小数时,在整数的基础上加1.方差σ：信任度和变化度,是描述完成某工作所需时间的不确定性;标准差s：=b-a/6,对PERT时间估计概率分布曲线跨度的量度,在数值上等于时间变化范围的1/6方差和标准差主要用于对比,表明时间估计的可靠程度;实际中工作相互独立,方差的近似性可不予考虑;绘制PERT网络时,把期望时间作为固定数值使用;二、资源费用曲线1、绘制步骤：①确定工程项目进度计划,编制横道图；②计算单位时间的费用,在时标网络图上按编制费用支出计划；③计算规定时间内计划累计完成的费用；④绘制S形曲线;2、应用：直观反映工程实际进展;比较获得信息①实际工程进展速度；②进度超前或拖后的时间；③工程量完成的情况；④后期工程进度预测第二节项目组织与资源配置管理方法了解工程项目组织：工程项目中的相关人员位置结构;目的：按任务或职位制定一套合适的组织结构,使项目人员能为实现项目目标有效工作;一、组织类型1、职能化项目组织：与常规组织联系最密切;把项目放到常规组织的一个职能部门,使项目组织成为常规组织一部分;2、项目化项目组织：纯项目组织,与上级组织的其他部分分离,成为一个独立单位,有自己的技术人员,独立管理,通过定期成果进展报告和工作监督保持与上级组织的微弱联系;3、矩阵化项目组织：包括强、弱矩阵组织;4、混合组织系统：通常将一些大的、长期良好的项目分离一些附属项目或独立的活动;职能部门先培育未定型小项目;二、责任矩阵：将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位;可使用在工作分解结构WBS的任何层次;矩阵图以组织单元为行,工作元素为列;三、资源计划的优化一优化原理：1、通过定义优先级确定各种资源的重要性；考虑因素：资源的数量和价值量、资源增减的可能性、获得程度、可替代性、供应问题对项目的影响;2、根据资源的优化级对资源化优化和平衡；资源计划编制中,选用适当的定额是确定资源投入量的关键方法：①通过对非关键线路活动开始和结束时间在时差范围内合理调整,达到资源平衡；②如未能或希望资源使用更均衡,可考虑减少非关键线路活动的资源投入强度,在时差允许范围内相应延长持续时间;二步骤：①根据网络图提供的信息,按最早开工时间绘制横道图；②如资源不受限制,按最早开工时间安排进度；③如资源不都能满足,推迟具有时差工作的开工日期,直到满足；④因资源限制必须调整进度,顺序：非关键→准关键→关键工作；⑤如某工作推迟太多,超出时差限度,可：增加该工作资源配额；只要资源允许,立即开工；⑥如不能增加资源,又推迟,分析对后续工作影响；⑦必须使已调整的工作开、完工时间保持不变;第三节费用管理方法非常重点一、赢值法：挣值法,是费用偏差分析方法;通过实际完成工作与原计划比较,确定工程进度是否符合计划要求,从而确定工程费用是否与原计划存在偏差;例11-5重要;按施工进度计划编制资金使用计划,写出步骤：将各工作计划工程量与单价相乘后,除以该工作持续时间,得到各工作每月拟完工程计划费用额,再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总得到每月拟完工程计划费用额,然后逐月累加得到各月累计拟完工程计划费用额;费用偏差2=已完工程实际费用ACWP—已完工程计划费用BCWP进度偏差=已完工程实际时间-已完工程计划时间=拟完工程计划费用BCWS-已完工程计划费用BCWP第四节质量管理方法一、ABC分析法：主次因素图、帕累托图、排列图,是按次序排列引起缺陷的各种原因的条形图;按次序是为了指导纠正行动首先采取行动纠正引起缺陷数目最多的问题;左纵坐标表示频数——不合格品件数；右纵坐标为频率——不合格品累计%；横坐标表示影响质量的各种因素,按各因素影响程度造成不合格品数排列;A类为主要因素,0—80%,一般认为有1—3个；B类为次要因素,80—90%；C类为一般因素,90—100%.1、确定调查对象、范围、内容2、通过实测实量收集数据,并根据内容原因分类3、按频数大小重新排列项目,计算频数总值,算出各项目的频率和累计百分比,制表;4、绘制直方图,画出累计百分比曲线5、对排列图进行分析,主要、次要、一般因素6、纵坐标可是影响质量频数,也可是经济损失二、鱼刺图分析法因果分析：在质量分析中,采用从大到小、从粗到细、顺藤摸瓜、追根到底方法;影响工程质量原因：材料、机械设备、施工方法、检测仪器、工人本身、施工环境;——人材机法环1、散差分解型因果分析—鱼刺图：对全面了解和掌握各工作间关系十分有利,适研究较大工程质量问题2、工作分类型因果分析：根据分部/项工程和各公众的施工顺序,依次寻找影响质量的因素;优点：作图简便,易理解；缺点：相同影响因素会出现多次;三、控制图法：管理图,利用生产过程处于稳定状态下的产品质量特性值分布服从正态分布的统计规律识别生产过程的异常因素,控制生产过程由于系统性原因造成的质量波动,保证工作处于控制状态;生产正常：1、点没有跳出控制界限；2、点排列没有缺陷;国民经济评价：土地机会成本还本付息表等额还本付息方式①年初本金②年利率③本年应计利息1×2④本年还本付息AA/P,i,n=i1+in/1+in-1⑤本年应还本金4－3⑥年末本金1－5还本付息表等额还本利息照付方式①年初本金②年利率③本年应计利息1×2④本年应还本金1/n⑤本年还本付息3+4⑥年末本金1-4项目总成本费用表经营成本+折旧费+摊销费+长期借款利息=总成本费用偿债备付率/利息备付率的计算1产量2销售价格不含营业税3销售收入4单位经济成本5年经营成本6EBITDA=3-57年折旧费8年摊销费9息税前利润EBIT=6-7-810年应付利息11税前利润=10-912年所得税=1133%13税后利润14年还本15还本付息总额=14+1016还本付息资金来源=7+8+10+1317利息备付率=9EBIT÷10年应付利息>2 18偿债备付率=16÷15>1序号项目合计建设期生产期运营期0年年3~10年生产负荷1现金流入1=2+3+42销售收入3回收固定资产余值4回收流动资金5现金流出5=6+7+8+9+106设备投资不含建设期利息7厂房投入机会成本8流动资金投入9经营成本10销售税金及附加10=2×税率11税前净现金流量11=1-512折旧13摊销14税前收益14=11-12-1315所得税15=2-9-10×所得税率16税后净现金流量16=14-15 17折现系数i=15%1+i-n18折现净现金流量19累计折现净现金流量。

管理咨询师整理笔记第一章管理咨询概述1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性 5．合作性 6.长期性3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰•斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。

有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。

4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。

(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。

2．预备调查。

3．撰写项目建议书。

4．提交及展示项目建议书。

5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。

6．任务：签订管理咨询协议(合同)。

(二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。

2．召开项目启动会。

3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。

4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。

5．提出解决问题的思路和框架。

6．撰写诊断报告。

7．讲解和提交诊断报告。

(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。

2．改善方案的研讨和修订。

3．改善方案的提交与汇报。

(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。

2．对客户进行相关培训。

3．对实施中的重点部分进行辅导。

4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。

5．对实施效果进行评估。

5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。

2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。

②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。

企业管理咨询第五节课官方笔记
一、知识点：
1.
注意事项
（1）历史数据：除了收集实时数据外，还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展态势。

通过二者比较，可以看出企业的发展情况。

（2）收集清单：收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。

项目小组成员不得私自向客户索要资料。

（3）资料保密：拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。

不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。

2.
3.主导方法
4.调查问卷的设计语言要求：
5.问题设计应遵循的原则：
6.资料评价
7.问题分析
8.
（1）内部匹配
分析所拿数据对内部不同部门的使用帮助。

（2）外部匹配
主要针对销售预测、调查是否有与技术演变相关的完整资料，判断市场情况，找出现行状况与标准情况下的差距。

（3）相互依赖
不仅仅考察外部环境，还要分析出现问题的内部因素。

9.
10.点的分析
11.
12.假设验证
13.咨询师在为客户提供方案时，会扮演的角色：【简答】★★★
14.
15.
16.考点：德尔菲法、头脑风暴法及相互之间的差别
17.。

“企业管理咨询”授课笔记第一章1.企业管理咨询的特点。

科学性，独立性，创造性，艺术性，艰苦性，合作性，机动性（灵适性和突击性），系统性，创造时不破坏系统性，在合作中保持独立性，注重科学时不忽视艺术，在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性2.企业管理咨询的任务类型（特别是具体任务）。

一般任务：为了实现企业管理咨询的目的，在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法：在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。

一般任务具有普遍性和稳定性。

具体任务：主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质：根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。

具有针对性和特殊性。

完成具体任务需做好具体工作：1）搞清客户行业的特点2）了解客户企业的特点3）判明咨询课题的性质4）正确选择咨询工作的方式（引进介绍，诊断建议，教育培训，推进变革）3.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围。

正真的处理好与客户企业的关系，这是咨询成功的基本条件。

可以归纳为偏重独立，偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。

1）封闭式的工作作风特点：很强的独立性适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下2）操纵式的工作作用特点：改革方案的迅速实施适用：咨询人员和企业领导关系密切。

企业干群关系融洽。

除非比较紧急的情况必须采取这种，一般不用。

3）参与式的工作作风特点：既保持了联系性又保持了独立性，适用范围最广适用：适用范围最广，正常情况下应采用。

4.企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段作用：1）有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性；2）可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的结果。

第二章1.论述对咨询人员管理的内容。

管理咨询师考试《咨询实务》考点总结导语：围绕咨询项目充分地了解和掌握客户管理的现状，运用数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。

跟着店铺一起来看看管理咨询师的内容吧。

(1)建立明确的判断管理问题的标准没有标准就无法判断是否有问题。

咨询人员判断管理问题的标准有三个层次：第一个层次是“做错了没有”，做错了应纠正，这属于纠偏型标准;第二个层次是“做优秀了没有”，应引入好的做法，这属于改进型标准;第三个层次是“满足企业要求了没有”，虽然做好但与企业的目标或要求相比还不够，需要用新思路、新理念进行创新，创造出前人没有的方法，这属于创新型标准。

所以，采用不同的标准，判定的客户问题类型也不一样。

在这三个标准中判断第一和第二个层次的标准是最基本的。

(2)认真查清现状查清现状是调查清楚客户实际存在的客观事实，包括各种现象、员工的行为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。

(3)采用正确的分析方法做出独立判断分析过程是比较判断的过程。

(4)查清问题对客户经营的影响(5).彻底查清问题产生的原因任何问题的产生总有原因，而且原因后面可能还有更深层次的原因。

同样的问题出现在不同的客户单位，或出现在不同的时间，其原因可能是不一样的。

•因此找出问题产生的原因必须采用具体问题具体分析的方法。

找原因需要从直接原因“层层剥笋”，切勿“一步到位”。

(6).找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点把问题和原因查清楚了，就比较容易确定改善方案的方向和重点。

常用分析方法对问题进行分析的方法很多。

以下仅列举一些常用的方法。

1.模型分析法模型分析法就是依据各种成熟的、经考试吧过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。

2.对比分析法对比分析法是把待研究的事件和一个考试吧已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。

3.因果分析法因果分析法中大网校是找出事物之间的因果联系的分析方法。

4.相关分析法两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出中大网校某种共同的规律性变化，这时称它们之间有相关关系。

第一章1.公司管理征询的特点P6科学性, 独立性, 发明性, 艺术性, 艰苦性, 合作性, 机动性（灵活性和突击性）, 系统性。

发明时不破坏系统性, 在合作中保持独立性, 注重科学时不忽视艺术, 在艰苦奋斗中坚持灵活性与合用性2.公司管理征询的任务类型（特别是具体任务）P12一般任务: 为了实现公司管理征询的目的, 在理论上探索公司客体健康与病态运营的规律和特性, 探索征询主体分析和解决公司问题的方式和方法: 在实践中对的判断客户公司的症结所在, 并采用适宜的方式, 帮助公司解决问题。

一般任务具有普遍性和稳定性。

具体任务: 重要是帮助客户发现问题, 分析因素, 帮助客户培训干部, 提高素质: 根据所处行业的特点和公司自身的特点, 寻求对策, 提出解决问题的方案, 并指导实行。

具有针对性和特殊性。

完毕具体任务需做好具体工作:1）搞清客户行业的特点2）了解客户公司的特点3）判明征询课题的性质4）对的选择征询工作的方式（引进介绍, 诊断建议, 教育培训, 推动变革）3.论述公司管理征询者的工作作风的特点及其合用范围P18正真的解决好与客户公司的关系, 这是征询成功的基本条件。

可以归纳为偏重独立, 偏重合作, 平衡两者等三种基本的、不同的征询工作作风。

1）封闭式的工作作风特点: 很强的独立性合用：客户公司内部意见分歧很大和征询课题专业性很强的情况下, 基本上不合用于正常情况下2）操纵式的工作作用特点: 改革方案的迅速实行合用: 征询人员和公司领导关系密切。

公司干群关系融洽。

除非比较紧急的情况必须采用这种, 一般不用。

3）参与式的工作作风特点：既保持了联系性又保持了独立性, 合用范围最广合用：合用范围最广, 正常情况下应采用。

4.公司管理征询的过程及其作用P22分为四个阶段: 接洽征询阶段, 预备征询阶段, 正式征询阶段, 方案实行阶段作用: 1）有助于征询主体与征询客体双方的合作性2）可以使征询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展, 并达成预期的结果。

2010年管理咨询实务学习笔记第一章日期：2010-05-02 08:02:50 来源：轻松过网频道：管理咨询师导读: 一般来说，拥有多个战略业务单位(Strategic Business Unit，以下简称SBU)的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略(Corporate-level Strategy)、业务层战略(Business Unit Strategy)和职能层战略(Functional-level Strategy)。

行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。

本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征转自轻松过网一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。

战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”;在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。

自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。

许多著名学者都发表了自己的高见。

1、钱德勒;2、安索夫;3、明兹伯格;4、大前研一;5、德鲁克;6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

二、战略的特征1、注重取舍;2、聚焦效能;3、强调重大;4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义转自轻松过网一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。

现代咨询方法与实务考点整理笔记随着社会的发展，现代咨询业不断发展壮大，成为了现代企业中不可或缺的一部分。

不论是在战略制定、人力资源管理、营销推广等方面，咨询行业都扮演着关键的角色。

但是咨询业的复杂性和多样性也注定了咨询师必须具备高水平的专业知识和实践经验。

本文将从咨询方法与实务考点方面进行整理笔记，为大家提供一定的参考和帮助。

一、咨询方法1. SWOT分析SWOT分析是指通过对一个企业的有利（Strength）、不利（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）四个方面的因素进行分析，进而制定出一套应对策略。

这是一种非常简单实用的咨询方法，容易被吸纳和使用。

2. PESTLE分析PESTLE分析是指对于一个企业的政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）、法律（Legal）和环境（Environment）六个方面进行分析，进而确定企业的现状和未来发展方向。

这种咨询方法需要从广泛而深入的角度去考虑问题，比较适用于那些需要进行大环境分析的咨询项目。

3. 五力分析五力分析是指在分析一个行业时，考虑到供应商、买家、潜在竞争者、现有竞争者和替代品等五个方面的因素，从而形成一个行业驱动力的分析。

这种方法的好处在于可以比较全面的梳理一个行业，了解行业的现状和未来发展趋势。

4. 价值链分析价值链分析是指将一个企业的活动结构从一开始的原材料采购、加工生产、再到销售和售后服务，看做是一串有序的活动链，深入剖析每一项活动的成本、质量、效率和价值贡献，以找出可能的优化空间和效率提升点。

这一方法主要适用于生产制造类企业。

二、咨询实务1. 管理演讲管理演讲其实就是在一个团队之中，以演讲者的身份，传达管理者的某种思想、态度和目标，来唤醒团队潜能，并且建立起团队文化氛围。

这种技巧需要花费大量的时间和精力去训练，但是对于一位咨询师来说，这是非常重要的一项技能。

消费者市场和⽣产者市场的关系： ⽣活资料消费者和⽣产资料的购买者分别构成了两个不同的市场，即消费者市场和⽣产者市场。

消费者市场是指为满⾜消费者个⼈或家庭⽣活需要⽽购买商品或劳务所形成的市场。

⽣产者市场也称⼯业市场、制造者市场、产业市场，是指以购买⽣产资料和劳务进⾏再⽣产并取得利润的⽣产制造者所组成的市场。

运⽤产品⼀市场矩阵分析⽅法，从中发现新的市场机会。

运⽤这种⽅法可以从以下四个⽅⾯去寻找市场机会： ⼀是市场渗透⽅⾯。

⼆是市场开发⽅⾯。

三是产品开发⽅⾯。

产品开发是指企业通过向现有市场提供改良产品、全新产品或增加现有产品的吸引⼒等⽅法去更好地满⾜市场的需要，同时，研究在产品开发中注意发现新的市场机会。

四是多⾓化经营⽅⾯ 散布图的分析⽅法： 散布图作出后，需要从中解读出相应的质量信息。

(1)有⽆相关关系分析。

参见散布图的类型，确认数据分布属于哪⼀种情况，从⽽做出正确的判断。

(2)有⽆异常点的分析。

散布图上的点⼤都集中在⼀起，有个别的点会脱离集中区域，成异常点。

造成异常的原因很多，如测量失误，作业条件的变更等。

这种情况下要追究原因，不要放任⾃流。

(3)对于不相关的情况必要时需做分层分析。

在进⾏散布图相关分析后，当出现不相关的分布时要做分层分析。

有时按原料、机器台别、季节、班组分别绘制散布图后，也许会发现原来的数据分布是⼀种假象，分层后可能会给我们提供新的信息。

分销渠道的模式: 1.传统式分销渠道 传统式分销渠道也称松散式分销渠道。

2.垂直式分销渠道 垂直式分销渠道也称⼀体化分销渠道。

3.⽔平式分销渠道 ⽔平式分销渠道也称横向联合式分销渠道。

它是指由两个或两个以上的企业联合在⼀起所形成的⼀种新型的分销渠道。

其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更⼤范围内的销售。

⽔平式分销渠道，⽐较适合实⼒相当并能实现营销优势互补的企业之间的联合。

其不⾜是成员企业之间容易产⽣⽭盾和冲突。

管理咨询摘要第一章管理咨询概述1 管理咨询的作用:1.预防作用2.纠错作用3.改善作用4.创新作用2管理咨询的特点:1.科学性2．创新性３．有效性４．独立性５．合作性6.长期性3咨询始于19世纪9０年代英国建筑家约翰•斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。

有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。

4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。

(一)业务洽谈阶段内容：1.与客户初步接洽。

2.预备调查。

3.撰写项目建议书。

４．提交及展示项目建议书。

5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划）。

６．任务：签订管理咨询协议(合同)。

(二)诊断阶段内容：１.进驻客户企业前的准备。

2.召开项目启动会。

３．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。

4．开展专题调查分析,明确产生问题的原因。

５.提出解决问题的思路和框架。

6.撰写诊断报告。

７．讲解和提交诊断报告。

(三)改善方案设计阶段内容:１.改善方案的形成。

2．改善方案的研讨和修订。

3．改善方案的提交与汇报。

(四）实施指导阶段内容:1．帮助客户制定实施计划。

２.对客户进行相关培训。

３.对实施中的重点部分进行辅导。

４．解决实施中出现的问题,并对方案进行修改与完善。

5.对实施效果进行评估。

5、预备调查中的注意事项１．咨询人员应具备较为全面的知识 2.咨询人员要验证客户对本企业的认识 3.咨询人员要基于事实做判断４.应妥善保存预备调查的资料６、项目建议书的主要作用是：１.向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。

2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

3.使客户相信本咨询公司有理由,也有能力完成任务。

7、项目建议书编写的要求:1．深度合适２．具有针对性3．具有可操作性４.具有体系性8、投标文件一般包括:①与咨询公司资质相关的文件,如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。

②与项目本身相关的文件,主要是项目建议书。

③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。