九州通集团物流发展战略规划PPT课件

“不战而屈人之兵”——人才战略
“不战而屈人之兵”——人才战略
谋略
“攻心为上” （抓住了人的心，就抓住了整个企业 ） 同时攻心还得有赖于攻力，使攻心和攻力相结合。
“上兵伐谋”——管理流程创新
1
保持家的向心力 ：泛文化的家庭模式
2
逼长就短，确保职业化： “亲属回避制
度”。
3
举贤不避亲 ：严格的选拔制度 ，
“因地制宜” 九州通正是通过独特的管理模式走出了一条适合自 己发展的管理模式
“不战而屈人之兵”——人才战略
1
以家族为核心 ，同吃同住同劳动
“亲”与“贤”并不矛盾。
2
其实“贤”描述的是一种能力状态，
而“亲”描述的是一种关系状态。
“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能
之人。
3
将“家文化”看成是压箱底的传家宝
• 九州通的“家文化”更难得的一点，是在血缘、亲缘、地缘、业缘等 错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化。
• 2、九州通企业文化的划分
灵活力
内部
人际关 系文化
内部流程 与层级制 文化
开放系 统文化
理性目 标文化
外部
控制
• 3、九州通“家文化” 体系
• 三、建立有效的制度体系和监控机制
• 四、四个满意管理——企业永恒的追求
• 1、顾客满意——为顾客创造价值
公司为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服 务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一 个流程为下一个流程服务。一切直指“创造共同事业、为客 户提供更好的服务”
• 2、职工满意——为职工谋福利
九州通集团通过持续性的企业文化建设，增强了员工对文化的 认同感和对企业的归属感。2008年年初的调查显示，91.43%的 员工比较认同公司目前的企业文化。九州通为员工考虑周到， 提供了一切可以想到的生活用品和服务设施，让员工感受到家 的温暖，使团队更具有凝聚力，让公司真正成为员工安心工作 的地方。

改变了中远集团在方案经济下多年的企业组织构造，实现了中远集团跨国经营的总体构架
有全球业务分布的新格局。
❖
新成立的中远物流公司纳入中远国际货远公司的物流资源和操作体系，同时人代
系统整体进入中远物流单元。但在这个重组过程中，外代的品牌、资源和优势不仅没有削
弱，而且得到了加强。重组之后，中远物流作为公共物流效劳商，其效劳对象主要国内外
2,强大运输网络的支持
中远物流以国际化的远洋船队为依托，利用其母公司 现有的网络资源，不断加强效劳网络建立，在全国 29个省市、自治区建立了包含300多个站点的物流效 劳网络体系，拥有运营车辆1 357辆〔具体见表1〕， 仓储和堆场154万平方米；成功开行了6条以“中远 号〞命名的集装箱“五定班列〞。
二，不断创新，提升核心竞争力 中远物流在现有强大资源的背景下，不安于现状，从
科技、管理、效劳等方面，不断创新，提升综合实 力。中远物流的目标是“做中国最好的物流效劳商 〞为了到达这一总体目标，中远物流实施了以提升 技术〔T——Technology〕、管理〔M—— Management〕和培训〔T——Training〕水平为目标 的TMT方案。通过实施以精益化管理、标准化运营、 科学化整合为核心的TMT方案，使中远物流公司提 升了核心竞争能力，推动了其全球化的开展。
第三：国内家电物流龙头形成，大力拓展海外物流市场 截至到2006年，中远物流已为海信、海尔、科龙、小天鹅、
TCL、伊莱克斯、澳柯玛、美国惠尔浦等10多个知名的 家电制造商提供库存管理和物流配送效劳，成为国内主 要的家电物流效劳商。在行业布局上，将中国95%以上 的家电物流整合到自己的旗下。 同时，中远物流加速海外网点的铺设，在五大洲扩展业务。 到2006年底，中远物流在海外已拥有7家分公司、40多 家代理机构。目前，其正利用自身的境外优势进展更广 的网点铺设工作，加快走出去的步伐，将在香港、美国、 欧洲、日本、西亚、澳洲建立海外分公司，寻求更多的 代理机构。此外，中远物流下设大连、青岛、上海、宁 波、厦门、广州、武汉8个区域公司，并与中远海外企 业有着密切的协作关系，这也为中远物流在海外扩展提 供了条件。

1、物流战略管理（过程）的定义 是物流经营者在构建物流系统过程中，通
过物流战略设计、战略实施、战略评价与 控制等环节，调节物流资源、组织结构等， 并且最终实现物流系统宗旨和战略目标等 一系列动态过程的总和。
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13
在企业的战略设计、战略实施、战略评价与 控制中:
物流战略形成是物流战略管理的首要环节, 它 是对物流所处环境和自身的竞争优势进行了 彻头彻尾的分析后形成的一套区别与其他企 业的措施, 它指导并决定了整个物流战略系统 的运行.
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三种基本战略的比较
战略类型 总成本领 先战略
标新立异 战略
目标集聚 战略
通常需要的基本技能和资源
基本组织要求
持续的资本投资和良好的融资能力； 结构分明的组织和责任；
工艺加工技能；对工人严格管理；所 以满足严格的定量目标为
设计的产品易于制造；低成本的分销 基础的激励；严格的成本
系统；
企业可以根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势， 制定不同的战略计划方案。
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23
（一）基于行业竞争的三种基本物流战略方案
（1）总成本领先战略
客户认知的价 值是什么？
价值定位 （功能－成本优势）
管理专家 杜拉克认 为企业战 略三个核 心问题：
（2）标新立异战 略（歧异战略）
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（2）标新立异战略（歧异战略）
战略目标：将企业提供的产品或服务标新立异，形成
行业范围中具有独特性的东西。成本不是首要目标。
战略措施：设计品牌形象、技术特点、外观特色、经
销网络等方面入手，构筑特色。
战略重点：特色构筑、品牌树立。

九州通公司
九州通公司
精品资料
九州通公司
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
医药物流的概念 医药物流是指通过原料采购、加工、存储、运输、分配流 通及物流信息等一系列的管理活动，有效地沟通原料供应 商、制造商、代理商、零售商及最终用户，促使药品从供 应地向接收地的实体流动过程。进而提升药品的空间和时 间价值。
概述
问题
调研 企业
优化 方案
中山九州通公司目前仓储总面 积为2.3万平米，其中阴凉库1.5万平 米，冷库180立方米。一大竞争优势 是拥有自主开发的自动化立体仓库 。中山九州通公司主要负责中山、 珠海、江门、佛山、深圳、韶关、 东莞、惠州这8大地区的医药配送。
总结
概述
公司组织构架 董事长
总经理 总经理助理
常务副总经理
信息中心 办公室
问题
调研 企业
优化 方案
总结
法 务 监 察 部
采 购 副 总
营 销 总 监
中 药 部
物财 流务 总总 监监
投 资 副 总
质 量 副 总
营粤 中 销中 山 部地 片
仓运 储输 部部
物 流 管 理
区区
部
中 珠 江 韶 东佛 深惠 山 海 门 关 莞山 圳州
入九州库通操公作司 流程
概述 问题
（1）经济可行性
原有效益
人员工资(元)
6名搬运工： 6名*2 000元/月=12000元/月 12 000元*12月=144 000元/年
调研 企业
优化 方案
叉车设备投资
无
每年成本 空间利用率
144000元/年
利用高度1.5—2.0米，取2米 利用率：2/5.5=36.3%

包括技术与管理门槛，信誉，规模与资质门槛等。这 些特点对于进入该领域的物流企业提出了较高的要求。
总结
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
多级库存导致库存 商品是特殊药品，国
成本大
家法律法规要求严格
医药
药品批
物流 人才
仓储方面
号控制 严格，
短缺
管理难
度大
药品的质量管理要求作 业规范
概述
问题
调研 企业
优化 方案
概述
问题
调研 企业
优化 方案
医药物流的概念 医药物流是指通过原料采购、加工、存储、运输、分配流 通及物流信息等一系列的管理活动，有效地沟通原料供应 商、制造商、代理商、零售商及最终用户，促使药品从供 应地向接收地的实体流动过程。进而提升药品的空间和时 间价值。
特点 1. 品种繁多，技术复杂性程度高。 2. 物流作业过程中对药品的质量品质要求特别高。 3. 相对于其他行业物流而言，医药物流进入门槛较高，
概述
方案二：假设引入货架式托盘
问题
调研 企业
优化 方案
引入货架式托盘前后堆放方式的对比： 阶段堆放方式堆放情况现在地面堆放将保管货物 直接在地面上码放堆积，堆码的高度在1.5-2米改 进货架式托盘将保管货物直接堆码放在货架式托 盘上，货架式托盘可以有3层，有5米高，实现立 体化存储。
总结
可行性分析
低效率。
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
内部因素
外部因素 O（Opportunity）机会 1、医药物流行业发
展潜力巨大； 2、经济高速增长对
医药物流需求上 的增加； 3、技术不断的进步； 4、政府的政策扶持。

入库操作流程
概述
问题
调研 企业
优ห้องสมุดไป่ตู้ 方案
总结
库区到货， 卸货码放， 进行转运
开票核对 登记，扫 描入库
堆垛机取 货入账
接受订货单， 货物下架、 传送，打印 标签
根据返库 单录制转 仓单
送货、签 收、入账
根据调货信 息，进行提 货核对
货物核 对，确 认发放
提货核对、 查看库存， 接货入账 有效补货
其仓储业务的基本流程是：货品入库——货品出库—— 货品调换——货品返库，建立严格的流程化体系，但 仓库的一些基础设施同管理流程不协调，降低了仓储
低效率。
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
内部因素
外部因素 O（Opportunity）机会 1、医药物流行业发
展潜力巨大； 2、经济高速增长对
医药物流需求上 的增加； 3、技术不断的进步； 4、政府的政策扶持。
T（Threaten）威胁 1、市场竞争威胁； 2、新兴物流企业的竞
争威胁。
S（Strength）优势
包括技术与管理门槛，信誉，规模与资质门槛等。这 些特点对于进入该领域的物流企业提出了较高的要求。
总结
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
多级库存导致库存 商品是特殊药品，国
成本大
家法律法规要求严格
医药
药品批
物流 人才
仓储方面
号控制 严格，
短缺
管理难
度大
药品的质量管理要求作 业规范
概述
问题
调研 企业
优化 方案
总结
规模小导致 运输费用高
政策限制无法 建立真正的配

Strategic Management
多样化的利益(lìyì)
增强市场力量：规模及范围优势(yōushì)可实现掠夺性价格，以 挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长期化、最大化；相互 制约：多样化企业的多市场竞争，可弱化竞争强度
形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，本钱 大大小于市场筹集
弱化鼓励
被一体化的不同局部管理要求不同，增加
管理协调的本钱 第十一页，共八十九页。
Strategic Management
四、多样化战略(zhànlüè)
横向 多元化 (hénɡ xiànɡ) 多项多元化 复合多元化
第十二页，共八十九页。
Strategic Management
横向 多元前的产品或效劳提供作为原料的 产品或效劳的行业扩展。可保证材料、外购件的供给，控制 供给本钱。方式：自己投资建厂生产，或向后兼并供给商、 与供给商合资等。
横向一体化：收购竞争对手；实现(shíxiàn)更高程度的规模经 济和迅速开展。
第七页，共八十九页。
Strategic Management
第三页，共八十九页。
Strategic Management
开展战略 的类型 (zhànlüè)
加强型〔增强型、专业化〕战略：集中于单一(dānyī)产品或 效劳的增长；
一体化战略：依据自身优势，不断向深度和广度开展。 包括：纵向一体化〔前向、后向〕；横向一体化。
多元化战略：根据新事业与现有事业的关联程度，可分为横 向多元化；多项多元化；复合多元化。
开辟其他区域市场、细分市场
业务开发战略—新效劳与现有市场
领先性开发战略、追随型开发战略、替 代型开发战略、混合型开发战略

3.库存战略

库存战略指管理库存的方式。将库存分配（推动） 到储存点与通过补货自发拉动库存，代表着两种 战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中 的不同品种分别选在工厂、地区性仓库或基层仓 库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的 库存水平。由于企业采用的具体政策将影响设施 选址决策，所以必须在物流战略规划中给予考虑。
此外，库存对供应链支撑企业竞争战略的能力也 具有重要影响。 如果一家公司的竞争战略要求高水平的反应能力， 公司可以在靠近消费者的地方设置大容量库存， 来做到这一点。相反，公司也可通过集中仓储， 来减少库存量，增加赢利。后一种战略可以支持 成为一个低成本制造商的竞争战略。库存要素中 隐含着一个权衡，即较多库存带来的反应能力增 强与库存减少带来的赢利水平提高之间的权衡。
起点 原料产地
仓库 电子数据交换
中间节点 仓库 工厂 电子数据交换
电子订单
终点消费者 零售商 电子订单 消费者购买
需求
设施间转移 需求
供给
水运 铁路
卡车
通常的信息流向
第二节 供应链管理战略与规划
◆一、供应链管理
作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合 流通渠道中企业间的矛盾与冲突，探索一种全新的 联盟型或合作式的物流管理体系。通过这种合作型 的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创 造的成果由各参与企业共同分享。 供应链管理的具体表现形式是在美国所倡导的以工 程再造为中心议题的ECR (Efficient Consumer Response)系统和QR (Quick Response)系统。
管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水 平之间的权衡。
◆二、供应链战略规划中的运输决策
1．运输在供应链中的作用