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AVON验厂Avon 雅芳作为一个全球性的美容及相关产品的制造商和销售商，雅芳主要依赖自有的工厂和第三方制造商供应全球消费者需要的产品。
69%的产品包括化妆品、香水、护肤品和化妆用具都是在雅芳位于全球的自有工厂生产。
其余的31%包括非美容产品—Beauty Plus和Beyond Beauty系列是雅芳向第三方制造商和供应商采购。
供应商的社会责任之前，雅芳采纳了外部标准SA8000。
但是，随着供应链不断的发展，公司意识到建立一个符合自身供应链特点的标准并满足不断发展的全球业务和独特的商业模式的需要将更有效。
为此，Avon在2004年聘用了一家外部达标和审核公司协助我们建立一套更加全面的守法和社会责任标准。
我们确定了几大有助于管理供应链风险并有助于将社会和道德风险降至最低的目标。
确保这些目标能实现的方案包括：1 供应商符合法律和道德标准的要求，包括雅芳新的全球供应商行为准则2 降低风险，在供应链层面上保护雅芳的声誉3 消除股东和消费者的忧虑4在供应链内建立和支持可持续达标实践5 为制造雅芳产品的工人提供合适的工作环境6收集绩效考核标准本计划初步的范围主要集中在雅芳北美的营运部分，在2005年第二季度首次对外公布。
本计划在2006年起在全球雅芳内部推行。
该计划包括以下几大要素：雅芳全球供应商行为守则2004年，雅芳着手建立Avon特色的供应商行为守则，以能更好体现公司的核心价值和独特的企业文化，并促进其应用于全面供应链过渡倡议计划中。
新标准在2005年公布，并用于雅芳所有自有的工厂和为雅芳生产产品的第三方厂商。
该守则要求雅芳的所有供应商必须签署一份认可并遵守本守则的确认书。
雅芳全球供应商行为守则更清晰阐明了公司一贯坚持的道德商业标准，譬如表明了雅芳对违反ILO有关童工指引“零度容忍”的立场。
具体而言，雅芳全球供应商行为守则阐明了如下强制性的要求：1遵守当地法律法规2 符合ILO指引的童工政策3 禁止使用强迫劳工4 惩戒措施5 工作时间6工资/福利7反歧视8 由结社和集体谈判9 健康安全10分包商11 沟通12监督和达标13 符合道德规范的实践和旧政策一样，雅芳将与不愿意或不能达到本标准的供应商终止合作关系。
电子商务物流管理课程设计题目：雅芳公司的物流管理分析2012-2013一学期2013-1-4雅芳公司的物流管理分析一．背景介绍雅芳公司，1886年创立于美国纽约。
目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。
全美最大的500家企业之一。
在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。
二．雅芳传统的运营模式和供应链管理1.运营情况1.雅芳为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式。
在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司取去货。
2．在全国总共有74个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。
3．分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。
4．对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。
20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。
雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。
显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。
公司销售周期和供应链周期不匹配，销售周期大于供应链周期。
后果，供不应求。
导致不能及时配送导致销售活动中的低效率，紧急定单破坏了生产的效率。
2.存在问题问题1：公司的销售周期与供应链不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
雅芳分销渠道销售渠道管理课程大作业雅芳的分销渠道浅析一、雅芳公司1886年创立于美国纽约，已经拥有117年的历史。
雅芳作为颇受女性喜爱的国际化妆品品牌，目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香水、流行首饰、女性内衣、时装、健康食品等。
是美国500家大型企业之一。
其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。
二、雅芳的分销革新之路1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而进入上个世纪90年代以来，由于电子商务的兴起和新兴公司的猛烈攻势，雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落，加之1998年我国政府大力打击“非法传销”，雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
公司于1998年打破直销的旧模式，获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
作为“单层次，扁平化”直销的惟一代表，雅芳的中国之路注定是另类的。
在人们尚对2005年雅芳获得试点后遭遇“逼宫”风波记忆犹新时，2006年2月22日，雅芳如愿获得中国的第一张直销牌照，获准在全国范围内推广其在北京、天津和广东试点后的“专卖店+直销员”的直销模式。
至今，雅芳(中国)在全国范围内已拥有6000家雅芳产品授权专卖店，近1500个雅芳专柜，300多个仓储式的雅芳专柜，同时已开通网上购物服务，分公司遍布全国74个大中城市。
开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道。
但是公司转型后取得不错的成绩的同时.，新的模式动作下也出现许多值得思考的新问题.暴露了雅芳在经营管理上的隐忧.三、雅芳的分销渠道1.雅芳分销渠道的策略肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
雅芳全直销转型——被指霸王条款1、雅芳转型事情概述虽然在中国第一家取得了直销牌照，但是雅芳在中国的业务开展却不时不顺利，一季度在中国盈余高达1000万美元。
为提振中国区业务，从往年5月末尾雅芳方案末尾由〝复合形式〞向〝直销为主〞的转变。
这一举动很快惹起经销商的不满。
一位店主表示：雅芳要用霸王条款逼专卖店关门，但又不给专卖店任何赔偿。
据悉，目前全国已有几十家经销商结合起来预备向雅芳讨说法。
一场〝转型危机〞又在向雅芳袭来。
2、雅芳转型直销遭非议新合同被指霸王条款雅芳遭遇转型阵痛雅芳正在遭遇全直销转型之痛。
在雅芳前中国区总经理高寿康被复职，雅芳前拉丁美洲地域总经理奥多内兹接任后，雅芳中国也正式启动〝推进直销方案〞，即由此前的〝直销员+专卖店〞转向全直销形式。
而在6月例行的与经销商续约进程中，雅芳新合同被指存在〝霸王条款〞，并有清洗专卖店嫌疑。
据经销商反映，新合同由«雅芳产品专卖运营合同»更名为«雅芳效劳网点授权运营合同»，新合同规则，雅芳产品专卖店除了能够作为雅芳产品经销商外，还将受雅芳委托成为直销效劳网点，为雅芳直销人员和雅芳消费者提供效劳，取得雅芳支付的相关咨询费、效劳费及其他费用。
除此之外，该新合同中还标明，〝甲方可以修正或修订对雅芳效劳网点运营范围的要求〞、〝假设乙方在甲方规则的时间内未到达甲方规则的销售目的，甲方有权提早终止乙方运营授权业务的资格〞(甲方指雅芳，乙方指经销商)等条款，这被一些经销商以为是霸王条款，目的是缩减专卖店。
昨日，雅芳在给«第一财经日报»的回应中否认了这一说法，雅芳方面表示，目前，大局部专卖店曾经续约终了，而且从7月起，雅芳将支持开展一种更专注于直销效劳的专卖店运营形式，将经过提高专卖店提供直销效劳的技艺和技巧，扩展专卖店的盈利契机。
但关于能否会缩减专卖店一事，雅芳没有回应。
雅芳外部人士还泄漏，续约后的雅芳经销商可以选择仅仅销售产品，也可以选择不提供直销方面的效劳。
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
1.雅芳的供应链改造之路
雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。
这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，在全美最大的500家企业当中，雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。
1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。
雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。
到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
新的供应链模式下，雅芳在国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。
随着雅芳在中国经营规模的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。
经雅芳调查，仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。
此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。
显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移，因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间，而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。
有数据表明，从1999年2001年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。
2000年底，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。
结合公司的实际情况，经过将近一年的摸索、研究，名为“直达配送”的物流解决方案诞生了，这是一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并集信息流、资金流、物流于一体。
雅芳的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。
此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销
商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。
在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。
此刻，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。
雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。
雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。
因国内目前物流基础还不健全，雅芳公司根据实际情况，让全国的八个区域服务中心对物流提供商进行独立招标。
对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的“稳妥、经验”及物流企业对物流的理解是否与己一致。
，因为要“直达配送”，所以第三方物流企业应提供过“门到门”的配送服务，目前为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家：中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
直达配送项目执行后，取得了显著的效果。
据分析，实行直达配送后，经销商由于不需自行提货，存货又减少，经营成本也显著降低。
经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。
“直达配送”使雅芳经销商轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
第二，雅芳降低了租金和人员成本。
以前每个分公司需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人，节省了大量人力成本。
第三，由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式，比起过去现在的供货周期明显缩短，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强，产品的销售速度加快了，短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。
第四，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。
产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。
供应链的改造，使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%，业绩增长了30%，这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。
有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。
届时，拿到直销牌照的企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
雅芳现在的供应链模式，已在无形之中为将来的新形势打下了基础，其目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统，即使再用直销模式，也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上，取得一定时间优势，“宅配”是雅芳的下一个目标。
为此，?雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。
思考题：
1、“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳管理人员如此说，你如何理解这句话。
2、雅芳在遭遇外界变化不得不调整供应链流程，并因此碰到了对我们国内大多数企业而言都会经常存在的问题。
雅芳的不断改变对我们国内企业有何启示？。
