案例雅芳供应链的突破

雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。

她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。

从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。

这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。

在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。

雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。

”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。

于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。

比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。

120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。

“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。

但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。

相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。

这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。

雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。

也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。

雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。

相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。

雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。

【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。

在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。

而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。

雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。

自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。

也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。

例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。

她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。

这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。

按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。

"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。

但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。

雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。

但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。

究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。

雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。

不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。

雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。

加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。

为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。

经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。

雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。

雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。

这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。

“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。

2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。

以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。

雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。

商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。

届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。

1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。

时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。

而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。

曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。

而直销企业的供应链更是其企业的生命线。

为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。

请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。

“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。

供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。

中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。

这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。

不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。

从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。

不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。

为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。

分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。

改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。

改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。

四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。

比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。

物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。

在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。

各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。

在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。

后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。

（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。

这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。

调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。

分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。

第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。

分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。

区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。

分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。

在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。

另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。

在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。

风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

供应链先破后立：雅芳如何压缩成本
顾燕萍
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2004(000)002
【摘要】在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

【总页数】2页(P76-77)
【作者】顾燕萍
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F7
【相关文献】
1.“先破后立”还是“先立后破”--谈邓小平理论在法治广东建设中的重大指导意义 [J], 王紫零
2.供应链先破后立:雅芳如何压缩成本 [J], 顾燕萍
3.先破后立东阳市砂石产业改革蜕变焕新貌 [J], 王玫瑰;徐超群
4.议论文“先破后立”艺术构思的运用 [J], 陈蒙蒙
5.先立后破有序推进能源结构调整优化 [J], 《中国能源》编辑部
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

雅芳：直销立法前的供应链变革(一)今年年底《直销立法》草案即将出台。

商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。

届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。

1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。

时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。

而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。

曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。

而直销企业的供应链更是其企业的生命线。

为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。

请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。

“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。

中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。

那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作变得复杂而又缓慢。

雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。

转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。

”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。

从1998年到2000年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。

在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。