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雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
电子商务物流管理课程设计题目：雅芳公司的物流管理分析2012-2013一学期2013-1-4雅芳公司的物流管理分析一．背景介绍雅芳公司，1886年创立于美国纽约。
目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。
全美最大的500家企业之一。
在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。
二．雅芳传统的运营模式和供应链管理1.运营情况1.雅芳为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式。
在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司取去货。
2．在全国总共有74个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。
3．分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。
4．对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。
20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。
雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。
显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。
公司销售周期和供应链周期不匹配，销售周期大于供应链周期。
后果，供不应求。
导致不能及时配送导致销售活动中的低效率，紧急定单破坏了生产的效率。
2.存在问题问题1：公司的销售周期与供应链不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
雅芳供应链改造路径供应链管理作为企业的核心竞争力之一，对于企业运营和发展起着至关重要的作用。
在如今激烈的市场竞争环境下，雅芳企业需要进行供应链的改造和优化，以提高效率、降低成本、增强市场竞争力。
本文将探讨雅芳供应链改造的路径和关键策略。
一、优化供应链网络设计首先，雅芳企业应对其供应链网络进行优化设计。
这包括确定供应商的最佳选择，建立合适的采购策略，以及确保产品的快速交付。
为了达到这一目标，雅芳企业可以采取以下措施：1. 截取供应链：通过精简供应链中的中间环节，减少物料流动和信息传递的环节，能够缩短整个供应链的周期时间，提高整体效率。
2. 多元化供应商：建立多元化的供应商网络，确保供应商可靠性和灵活性。
这将帮助企业降低风险，并在供应链紧张时期获得更好的资源保障。
3. 建立预测模型：通过采用先进的预测模型和技术，雅芳企业可以更准确地预测产品需求，并及时调整供应链资源以满足市场需求。
二、数字化供应链管理数字化技术在供应链管理方面的运用已经成为不可忽视的趋势。
雅芳企业可以利用数字技术来提升供应链管理的效率和准确性。
1. 供应链可视化：利用物联网和传感器技术，实时监控物料的运输和库存情况，提高对供应链各个环节的可视化管理。
2. 数据驱动的决策：通过收集和分析供应链数据，雅芳企业可以更好地了解市场需求、优化物流路径、提高效率，从而做出更明智的决策。
3. 供应链协同平台：建立供应链协同平台，实现各环节之间的信息共享和协同合作，提高供应链的响应速度和灵活性。
三、加强合作伙伴关系供应链管理的关键在于构建稳定和互利共赢的合作关系。
雅芳企业应与供应商、物流公司和分销商等各类合作伙伴建立良好的合作关系。
1. 紧密合作：与供应商和物流公司建立紧密的合作关系，加强沟通和协调，共同解决供应链中的问题。
2. 共享资源：与合作伙伴共享信息和资源，提高供应链的透明度和协同效果。
3. 长期战略合作：与关键的供应商和分销商建立长期合作关系，共同制定发展战略，为供应链的稳定和持续发展提供保障。
雅芳改造供应链分析雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。
除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。
它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。
雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。
但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。
雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。
回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。
这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。
这种经营方式在小范围内运行得很好。
每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。
但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。
雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。
雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。
行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。
但是，现在我们不能这样参与竞争了。
”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。
短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。
这一点雅芳感到做得不够。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时间。
这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。
雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。
但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。
自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。
紧急补充订单还会破坏生产效率。
由于 40% 到 50% 的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。
转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。
滞销的产品也会带来高昂的成本。
在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。
存货水平高达 150 天。
语言是另一个问题。
雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。
进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。
由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。
雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。
解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。
这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。
即使这样，还需要 18 个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。
说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。
实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。
雅芳负责供应链改革的主管迈克尔•沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。
”不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。
沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最好的员工，让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程。
”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。
沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。
”雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。
雅芳欧洲区供应链负责人约翰•基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。
”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。
团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。
这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。
雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。
为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。
下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。
雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。
这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。
同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。
雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。
之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。
一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。
例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。
多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。
从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。
制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。
“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。
只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。
雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。
工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。
客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。
现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。
与此紧密联系的就是存货中心系统。
雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。
在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家的仓库去。
现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场。
雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。
公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。
生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。
供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。
产品成本也会降低。
雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。
雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。
但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。
比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要 8 到 12 个星期。
当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。
现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。
尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。
与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。
比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。
在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。
比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。
而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。
作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。
雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。
公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。
一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。
在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。
比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。
如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。
只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。
相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。
在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。
现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。
“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。
重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。
从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。
对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。
相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。
在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。
雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。
许多旧的指标是回顾性的。
比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。
雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。
比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。
其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。
通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标，雅芳推动新的供应链组织向前迈进了一步。
教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。
公司很快意识到员工的技能必须提高。
