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雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2019年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至2019年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
雅芳VS安利雅芳与安利不同的结果2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。
雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。
发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和公众：“雅芳拿到直销试点牌照”。
这一标志性事件意味着雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。
此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。
团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。
而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬。
”人们普遍认为拿牌非安利莫属，结果第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。
对此，安利有关人士表示，并不清楚没有拿到牌照的具体原因，但公司表示有信心在年底即国家宽限的过渡期结束之前拿到牌照。
业内人士分析认为，安利没有拿到牌照的原因在于其经过多年运作而形成的非常成熟的既有模式。
安利转型以适应相关法令的要求，应该需要更长的时间。
据了解，直销模式最早由雅芳于1990年引入中国，随后安利、玫琳凯等一批海外直销公司陆续进入。
但上世纪90年代中后期，由于直销被扭曲为“金字塔”和“老鼠会”的传销模式，1998年4月国家全面叫停传销业之后，直销也陷于停顿。
1998年6月，有关部门下发了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》批准雅芳、安利、玫琳凯等10家外资直销公司转型运营。
这些转型企业必须在2006年12月1日之前拿到直销牌照。
要拿到牌照，必须经过商务部等部门的严格考核，并需要具备以下条件：连续五年没有重大违纪经营行为，注册资金在８000万元以上，建立了完善的信息报备披露系统，还要交纳２000万元保证金。
同时，直销牌照也不是终生的。
直销企业将受到工商总局和公安部的直接监管，企业发生违规经营行为将受到罚款直至吊销直销牌照的处罚。
为什么作为两大直销巨头之一，安利不是第一个获得牌照呢？这自然取决于两者不同的营销策略和公关策略。
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
雅芳物流案例分析摘要：本文主要从雅芳物流公司的战略定位、发展历程、业务模式以及面临的挑战等方面进行分析，揭示出雅芳物流公司在物流行业中的竞争优势和发展潜力。
一、公司概况雅芳物流是一家专业化的物流服务提供商，总部位于美国。
成立于1886年的雅芳公司是全球化的化妆品品牌之一，随着公司业务的扩张，于1959年成立了雅芳物流公司，用以满足公司物流需求。
雅芳物流致力于为雅芳公司提供全球范围内的物流解决方案，包括货运、仓储、配送等环节。
二、发展历程雅芳物流公司自成立以来，始终站在市场竞争的前沿，通过不断创新和完善服务，取得了长足的发展。
在公司创立之初，雅芳物流主要负责美国市场的物流配送，并逐渐扩展至国际市场。
随着全球化进程的加速，雅芳物流公司开拓了新兴市场，提供物流服务给其他国家和地区的雅芳分支机构。
三、业务模式雅芳物流公司的业务模式非常灵活和多样化。
公司通过建立自有物流设施和与第三方物流公司建立合作关系相结合，为雅芳公司提供定制的物流解决方案。
公司在全球范围内建立了一系列的仓储设施，保证了产品的快速配送和库存的管理。
同时，雅芳物流公司还通过技术创新，引入物流信息系统和仓储管理系统，提高了物流效率和准确性。
四、竞争优势雅芳物流公司在物流行业中具有一定的竞争优势。
首先，作为雅芳公司的全资子公司，雅芳物流可以充分利用整个集团的资源和业务网络，提供全球物流解决方案。
其次，雅芳物流凭借多年的经验和专业团队，能够为客户提供高质量的物流服务，并能够根据客户不同的需求进行定制化服务。
此外，雅芳物流还注重与客户的合作关系，持续改善服务质量，增强客户满意度。
五、面临的挑战尽管雅芳物流公司取得了长足的发展，但仍然面临一些挑战。
首先，随着全球物流行业的竞争加剧，雅芳物流需要不断提高自身的竞争力，提升服务品质，降低物流成本。
其次，随着电子商务的快速发展，雅芳物流需要适应新的物流模式和需求，加强与电商企业的合作，提供与之相匹配的物流服务。
【案例】雅芳是如何一步步“作”死自己的？导言：雅芳的一句经典广告语：“比女人更了解女人”，但如今品牌却似乎不再了解中国女人在往自己的脸上抹些什么。
最直观的表现就是，雅芳的门店难觅踪迹。
雅芳曾是直销公司中最受人欢迎的品牌之一，全盛时期在全球拥有超过600万名销售代表。
然而以08年“贿赂门”为分水岭，这家公司的命运彻底由盛转衰。
有人说，当年雅芳在中国一举成功，靠的是国内的高档化妆品还很匮乏。
而事实上，那时候的直销模式，也是先进的或者说是符合当时市场规律的。
随着中国政府对直销管控的规范，1998年，雅芳开始重新布局中国市场，建起自己的专卖店，将商业模式变成了“专卖店+直销”。
06年他们拿到了中国第一张直销牌照，并在10年向全直销模式回归。
反复的转型不仅伤害了大量的专卖店人员，反过来又影响了直销人员对店铺的信任。
更何况，此时市场早已酝酿着新的大变局，互联网的兴起，让直销模式显得的臃肿而低效，“消灭你，与你无关”的故事，让雅芳成为了的“被遗忘的品牌”。
时年129岁的雅芳，进入中国25年后，由盛及衰，第一个在中国拿直销牌照的老牌外国企业，可能就要在这个市场上销声匿迹了。
据中国之声《央广新闻》报道，雅芳日前以1.7亿美元出售“大本营”北美区的业务，而其在华的销售情况也不乐观，有传言称退出中国市场也是箭在弦上，果真如此吗？先来看看雅芳的业绩。
11月4号发布的年报显示，雅芳第三季度亏损达到6.97亿美元，约合44亿人民币，并下调了全年业绩的预期。
同时，一直在调整中的中国市场也在第三季度亚太地区中处在领跌位置。
事实上，从2011年到2014年，雅芳中国的销售额依次是10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元，尽管雅芳一直在挣扎，用裁员业务调整等各种各样的方式，试图扭转困局，但结果并不如意。
化妆品行业的竞争加剧，也让业绩更加难有气色。
雅芳曾是最受欢迎的品牌之一，作为一家直销公司，全盛时期全球有超过600万个销售代表。
然而近几年，随着电子商务的兴起，雅芳赖以成名的直销模式难以为继。
如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。
雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。
除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。
它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。
雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。
但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。
雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。
回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。
这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。
这种经营方式在小范围内运行得很好。
每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。
但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。
雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。
雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。
行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。
但是，现在我们不能这样参与竞争了。
”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。
短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。
这一点雅芳感到做得不够。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要 12 周的时间。
这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。
雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。
但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。
自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。
紧急补充订单还会破坏生产效率。
由于 40% 到 50% 的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。
转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。
滞销的产品也会带来高昂的成本。
在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。
存货水平高达 150 天。
语言是另一个问题。
雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。
进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。
由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。
雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。
解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。
这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。
即使这样，还需要 18 个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。
说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。
实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。
雅芳负责供应链改革的主管迈克尔•沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。
”不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。
沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最好的员工，让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程。
”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。
沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。
”雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。
雅芳欧洲区供应链负责人约翰•基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。
”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。
团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。
这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。
雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。
为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。
下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。
雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。
这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。
同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。
雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。
之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。
一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。
例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。
多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。
从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。
制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。
“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。
只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。
雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。
工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。
客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。
现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。
与此紧密联系的就是存货中心系统。
雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。
在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家的仓库去。
现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。
公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。
生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。
供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。
产品成本也会降低。
雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。
雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。
但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。
比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要 8 到 12 个星期。
当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。
现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。
尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。
与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。
比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。
在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。
比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。
而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。
作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。
雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。
公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。
一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。
在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。
比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。
如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。
只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。
相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。
在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。
现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。
“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。
重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。
从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。
对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。
相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。
在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。
雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。
许多旧的指标是回顾性的。
比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。
雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。
比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。
其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。
