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领导力的五个层次国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。
其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。
图1 个人领导力的五个层次一、职位在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。
所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。
这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
1.职位硬权力的重要性尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。
例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。
这就是硬权力在起作用。
2.职位硬权力的内容韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。
换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。
关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。
奖惩分明并严格执行不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。
【案例】姜太公的严惩决定姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。
“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。
姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。
即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。
如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。
5P领导力大纲是一个领导力发展框架，包括职位型领导者、认同型领导者、生产型
领导者、参与型领导者和服务型领导者五个层次。
每个层次都有其特点和适用场景，可以帮助领导者在不同的情境下采取适当的领导风格和行为。
职位型领导者：基于外部权力基础，需要快速决策和行动。
适用于紧急情况和决策较少的场景。
认同型领导者：基于人际关系的把握，需要了解员工的能力和特点，建立良好的人际关系。
适用于需要众人参与决策和执行的场景。
生产型领导者：能够带领团队取得更好的成果，对组织有积极影响。
适用于需要对员工进行管理和激励的场景。
参与型领导者：通过发掘员工的潜力和素质，激发员工的创造力和创新能力。
适用于需要发掘员工潜力的场景。
服务型领导者：关注团队成员的个人需求和情感需求，提高员工满意度和忠诚度。
适用于需要关注团队成员个人需求的场景。
领导力的五大实践——库泽斯与波斯纳论领导力1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆.库泽斯和巴里.波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。
在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。
我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。
”《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。
它的吸引力首先来自于它清晰的架构：领导力就是做五件事情。
其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。
库泽斯和波斯纳说：“我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。
我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实的研究的基础上——要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。
如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。
”因此，成为卓有成效的领导者很简单。
简单并不等于容易，许多人就常常搞混。
跑马拉松就是一个例子，你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，但是并不容易。
库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：“当然，这里有个圈套。
你必须全力投入，坚持不懈。
在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。
”《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。
同时，同样在调查的基础上，库泽斯和波斯纳还发现了领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
一、五大实践和十项行为库泽斯和波斯纳的调查是针对“普通人”的：各行各业的有过领导活动经验的普通人。
工作场合中的五种权益根源领导力和权益亲密有关。
人们偏向于追随大权独揽者，而其余人的追随正是这人担当领导者的原由。
可是，领导者拥有权益的原由有很多种。
有些是由于他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或许他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜爱的工作。
可是，虽然这种领导者拥有官方给予的正式权益，但假如他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。
从更踊跃的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是由于他们是某个领域的专家，或许由于遇到其团队成员的敬佩。
拥有这种权益的人不需要担当什么正式的领导职务，就能经过其技术和个人质量有效地对别人施加影响。
一旦有领导职位空出来，他们便可能成为上司优先考虑提携的对象。
互动话题：领导者的权益你能否在你四周的人或自己身上认出了这些种类的权益？这些权益又是怎样影响你的工作和生活方式的？认识权益与权益有关的最有名的研究之一，是由社会意理学家弗兰奇 (Joh n French)和雷文 (Ber t ram Raven)在 1959 年进行的。
他们提出了五种权益基础的观点：法定权益：这种权益源于大家都认可某人有权提出要求，并且期望别人恪守以及遵从他的要求。
奖励权益：这种权益源自某人能给服从他的人供给物质奖励的能力。
专家权益：这种权益源自某人xx 的技术以及学问。
参照权益：这种权益源自某人拥有吸引别人并令别人对之产生敬佩之感的能力。
强迫权益：这种权益源于某人拥有对不服从者施以惩戒的能力。
假如你意识到了这些权益的根源，你就能够做到以下三个方面：第一，更好地理解为何你会遇到某人的影响，并决定你能否要接受这种权益基础。
第二，意识到你自己的权益根源。
第三，经过正确地使用和开发你自己的权益根源，以期达到最正确成效，进而培育你的领导技术。
最有效的领导者主要运用参照和专家权益。
为了开发你自己的领导能力，你应当学会怎样成立这些种类的权益，藉此对你的同事、团队和组织施加踊跃的影响。
五大权益基础让我们依据权益根源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权益基础。
权⼒的五个来源领导和权⼒是密不可分的两个部分，那为什么领导者会有很⾼的权⼒呢？持有消极观念的⼈认为领导决定着他们的⼯资和奖⾦，能解雇他们或者给他们分配⼀些不喜欢的⼯作，因此领导具有了权⼒；这种权⼒来⾃于领导对⼤家的控制⼒。
持积极观点的⼈认为领导是某领域的专家，⼩组成员⾮常佩服他并⾃愿跟随他；这种权⼒来⾃于领导的个⼈技能和个⼈素质，具有这种能⼒的⼈会优先从普通员⼯步⼊领导⾏列。
··· ··· ···早在１９５９年，社会⼼理学家约翰·弗伦奇和伯特伦·雷⽂就权⼒的来源和类型做过深⼊的研究。
⼀、了解权⼒弗伦奇和雷⽂在他们研究的过程中共确定了五种基本权⼒，他们提出了典型的权⼒类别模型，这个模型恰恰折射出权⼒的真正来源。
法定权⼒在群体与组织中，通过职位和职务所拥有的权⼒即为法定性权⼒。
奖赏权⼒通过给予他⼈有价值的物质奖励的能⼒。
专家权⼒专家权⼒是⼀种个⼈权⼒，它来⾃于这个⼈具有某些技能或技术专长。
参照性权⼒吸引他⼈并建⽴起他⼈对⾃⼰的忠诚度的能⼒。
惩罚权⼒通过使⽤或威胁使⽤惩罚⼿段来影响他⼈的能⼒。
··· ··· ···权⼒类别模型可以帮助我们认清不同权⼒的真正来源，以便于你评估周边的资源，找到提⾼⾃⾝领导⼒的途径。
在这五种权⼒类型中，最有效的权⼒是具有参照性权⼒或专家权⼒，⼩组成员⾃愿跟随拥有这种权⼒的领导；最常见的却是法定权⼒，具有职位就会有这种权⼒。
发展⾃⼰的领能⼒，就是学习如何建⽴参照性权⼒或专家权⼒的过程。
⼆、职位性权⼒1、法定权⼒法定权⼒是指⼀个⼈因为在组织中的职位和职务⽽拥有的权⼒，这是群体或组织中最明显也是最重要的⼀种权⼒。
法定性的权⼒⽐奖赏权⼒和惩罚权⼒覆盖⾯更⼴，它会影响到⼈们对于职位权⼒的接收和认可，如果没有法定作为基础，惩罚性权⼒和奖赏性权⼒往往都不能够证实。
领导力的五个主要来源
1、合法权
2、报酬权
3、强制权
4、专家权
5、典范权
合法权、报酬权、强制权主要是来自外部，是法定的权利，主要是第三方授予的权利；而专家权、典范权主要来自于内部，不是某个领导或机构授予的而是大家公认的权威，则代表了影响力的不断提升。
而作为一个管理者，我们不但要有法定的权利，还要具备依靠你个人的专业技能（专家权）、榜样的力量（典范权）来不断获得跟随者的支持，前三种的权利来源更多的是控制人的身体，而后两者更多的是在内心得到下属的认可和尊重。
领导力的五个来源
--明阳天下拓展培训对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。
它们包括力量、影响力和全球的领导力。
领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。
比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。
有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。
我们的权力有以下5个来源。
●法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。
●这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。
●被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。
这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。
过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。
●专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你
在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。
●榜样的力量。
你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。
我们可以把这五种力量分为两大类。
前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。
当我们使用法定的权力；奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。
比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。
但这些都是一些短期的力量。
再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。
比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。
还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。
我有一些朋友在伊拉克。
他们该如何更好地完成他们的工作。
首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。
我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。
但这些权力并不能改变人们的心。
所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。
但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。
现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。
比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。
影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。
你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。
另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。
最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。
这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。
刚才我谈到了榜样的力量。
专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。
通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。
如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。
有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。
第二点是对个人的关心。
我们的一个将军在1991年波斯湾战争
的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。
作为一个领导，要了解每一个人的想法。
第三是要能够显示出自我牺牲的精神。
我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。
如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。
我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。
第四，要有自信和乐观态度。
没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。
如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。
这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。
在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。
最后一点就是，用激情来影响你的下属。
所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。
我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。
