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IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。
2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。
4.每月补助，700或者800。
5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。
6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。
ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。
从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。
应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。
对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。
band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。
band6至少要呆2－4年之后能升到band7。
band7的基本工资是13000。
band7至少要呆3－7年之后能升到band8。
band8的基本工资是23000。
band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。
一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。
中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。
1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。
解读IBM公司的薪酬管理方式为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定鼓励机制的共识。
在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最正确标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来到达管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比方迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规那么。
鼓励文化，对员工根本上没有惩罚的方式，全是鼓励，工作干得好，在薪金上就有表达，否那么就没有表达，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种鼓励文化是建立在高素质员工的根底上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大局部人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到鼓励，就意味着自己存在的价值受到无视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋开展。
如何让员工相信企业的鼓励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业鼓励机制成功的标志。
IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理到达奖励进步，催促平庸的作为，IBM 将这种管理已经开展成为了高效绩文化(High PerformanceCulture)?不可不察。
薪资管理，运用之妙，可喜可贺;运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以表达得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历上下与薪金没有必然关系。
I B M的薪酬管理制度体系IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。
目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。
过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。
我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。
主题：IBM的工资水平和福利IBM有一句拗口的话：加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善,并形成了许多值得我们参考的特色.激励文化薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向.在西方社会里，人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励,工作干得好，在薪金上就有体现,否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作,或者辞职另谋发展.如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志.IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ)？不可不察。
薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓.薪资与职务重要性、难度相称构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
IBM在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流这个文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位岀现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则一一激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现, 否则就没有体现，这样就岀现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视, 许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。
薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
IBM高绩效薪酬设计
薪酬设计是组织管理中一个非常重要的方面，能够直接影响到员工的动力和绩效表现。
在IBM，高绩效薪酬设计是一个极其重要的考虑因素，以激励员工的努力工作和卓越表现。
1.绩效评估：IBM使用综合评估体系来评价员工的绩效。
这包括定期的绩效评估和年度的绩效回顾。
绩效评估不仅仅基于员工的工作成果，还会考虑到员工的能力、行为和人际关系等方面。
评估结果会与预先设定的目标和指标进行比较，以确定员工的绩效等级。
2.基准薪资：IBM会根据员工的职位、行业标准和地区情况，设定员工的基准薪资水平。
基准薪资是员工在没有绩效提升的情况下可以获得的最低薪酬水平。
3.绩效奖金：绩效奖金是IBM高绩效薪酬设计的一个重要组成部分。
员工的绩效等级将会决定他们能够获得的绩效奖金的比例。
绩效奖金的比例根据公司的业绩和员工的个人绩效等因素来决定。
4.激励计划：IBM还为高绩效员工提供了其他激励计划，例如股权激励和长期绩效奖金。
这些激励计划可以激励员工在长期内持续表现出色，并赋予他们更大的回报。
5.进步空间：IBM高绩效薪酬设计还提供了员工的进步空间。
员工的薪酬水平不仅基于他们目前的绩效等级，还会考虑到他们未来的发展潜力和能力。
通过提供进步空间，IBM鼓励员工不断提升自己的能力和绩效，以获得更高的薪酬水平。
综上所述，IBM高绩效薪酬设计是一个以绩效为核心的薪酬体系。
该设计考虑员工的绩效、贡献和发展潜力，以确定合适的薪酬水平。
通过这
样的设计，IBM能够激励员工的努力工作和卓越表现，促进组织的发展和个人的成长。
旧网公司的薪酬管理制度及工资与福利项目在旧M有一句拗口的话：加薪非必然！旧M的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但旧M 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在中国文化里一直有着启子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则一一激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
旧M的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平■庸的作为，旧M将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture ),不可不察。
薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读旧M高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在每年年初旧M的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
美国IBM薪酬管理案例美国IBM薪酬管理案例导语：薪酬管理是企业的重要一环，能有效地激发员工的工作动力和创造力，进而凸显企业的竞争力。
而IBM作为全球知名的科技公司，其薪酬管理策略一直备受瞩目。
本文将以美国IBM 为例，探讨其薪酬管理的特点和成功经验。
一、IBM的薪酬管理理念IBM一直坚持以团队为导向的工作方式，强调员工之间的合作和协作。
因此，IBM的薪酬管理理念强调绩效为核心，通过绩效来决定员工的薪酬水平。
IBM认为，绩效是评估员工贡献的唯一标准，只有在员工持续提供卓越的绩效表现下，才会得到相应的经济回报。
二、IBM的薪酬管理制度1.薪酬体系IBM的薪酬体系分为固定薪酬和变动薪酬两部分。
固定薪酬是基本工资，根据员工的职位、经验和市场行情等因素确定。
而变动薪酬则根据员工的绩效评估进行调整，包括年度奖金、股票期权和其他福利待遇。
2.绩效评估IBM采用一套完整的绩效评估体系，将员工的绩效分为差异化的等级，包括Exceeded Expectations（超越预期）、Achieved Expectations（达到预期）和Below Expectations（低于预期）。
每年一次的绩效评估会议由员工的上级和对他们工作表现有直接影响的其他上级参与。
3.年度奖金每年，IBM会根据员工的绩效评估结果，对员工发放相应的年度奖金。
根据绩效等级和员工的工作表现，年度奖金的金额也会有所不同。
4.股票期权除了年度奖金外，IBM还会向员工提供股票期权作为激励手段。
员工可以根据公司的股票表现，购买特定数量的公司股票。
这种制度可以使员工对公司的业绩有更为直接的利益关联，进一步激发他们的积极性和创造力。
三、IBM薪酬管理的成果1.员工激励IBM的薪酬管理策略能够有效激励员工的工作积极性，提高员工的士气和动力。
员工知道，只有通过持续优异的绩效表现，才能得到相应的经济回报，因此会更加努力地工作。
2.人才吸引与保留IBM的薪酬管理策略使得该公司成为一家广受欢迎的雇主。
I B M公司的薪资管理制度IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
? ???激励文化? ? 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。
? ? 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
? ? 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ）可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
? ? 薪资与职务重要性、难度相称? ? 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪酬管理制度体系IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。
目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。
过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。
我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。
我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。
记者：您具有心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？白文杰：二者有很多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。
一个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在这个企业工作，将来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，根据他的特性去发展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。
心理学是贯穿于人力资源管理全过程的，组织形态、企业文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范畴。
人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。
薪酬福利也是如此。
很多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源这个行业里是最需要专业的一部分内容，之所以这么说并非因为它有很多数字在里面，而是由于它是科学和艺术的结合。
如果纯粹拿数字说事，你不可能成为一个成功的薪酬福利管理者，你必须要让这个数字反映到你要表达的意思里。
每一个数字都不是单纯的数字，每个数字都可以有很多种解释的方法，关键在于你如何按照自己的意图去解释它。
在薪酬方面最后关注的也不应该是某一个员工工资的绝对值，而是他的期望值，期望值管理也是心理学应用的一个很大的范畴，它会帮助你达到你的目的。
记者：薪酬福利的设计是科学与艺术的结合，科学、艺术分别体现在哪些方面？白文杰：薪酬最直接反映的就是数字，无论是个人工资、月总工资、平均工资还是企业的LABOUR COST都是数字，我们在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标，包括做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配奖金等都是非常量化的，量化到让很多人难以理解，某一项奖金到底是怎么算出来的，利用了哪些计算公式，估计没有几个人能真的算得明白，这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，主要是数学和统计学。
艺术方面主要是平衡问题，很多时候薪酬的制定就是要去BALANCE期望值。
公司需要员工多出效益，达成各项目标和战略，员工需要回报，我们则需要在二者间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。
员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的法码不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感觉，我们会考虑员工的感受，也会从财务的角度去看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者间保持平衡，我们每做一个决定都需要在天平的两端去找一个点，可能这个点未必正好在中间，有些时候偏重员工的满意度，有些时候偏重公司财务满意度，但你必须要找到这个点，怎么去找这个点，就有很多艺术的成份了。
另一方面，我们会把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的来绩，这也是艺术。
记者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具体运用？白文杰：薪酬福利在人力资源中占有很重要的地位，人才的选、用、育、留每一个环节都跟薪酬福利有关。
薪酬管理的重点就在于你如何去管理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的，很多人钻进SCIENCE出不来了，埋头算算算，其实我觉得薪酬管理最重要的还是体现艺术的那一块。
SCIENCE是基础，学会并不难，重要的是如何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。
其中的难点就是要BALENCE公司和员工的期望值。
薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。
薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。
不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。
怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。
薪酬管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。
其中一个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。
别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。
所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。
我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去管理员工的期望值，这不是一件容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。
培训经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。
做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。
如果某一个员工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自已工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
记者：公司有哪些制度帮助HR实现薪酬的期望值管理？白文杰：在这方面我们做了很多工作。
一方面，我们制定硬性规定，基于公平、公正、公开的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每一个人，每一个数字，但我们会让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，他有权了解自己为什么是这样一个薪水，制定的依据是什么，整个公司的薪酬框架是什么样的，他个人的工资在这个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等，我们的制度都能够将这些问题回答出来。
有了这些透明的制度去BALANCE，每个人在制度范围内都会有一个合理的期望值。
加薪制度是与业绩相关的，员工会知道自己业绩的好与坏，知道评估的依据，他的期望值是根据政策来的，而政策是我们跟员工沟通的结果，部门经理也是根据我们的政策与员工沟通，以便对员工的业绩有一个公正的认识。
所以在制度透明的情况下，员工的期望值就有了根据，他对自己的付出及应得的回报会有一个大致的估计，自然会将期望值固定在一个比较合理的范围内。
经理在这个框框里再去跟员工沟通相对就比较容易了，GAP自然就会缩小。
如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，会造成很大问题。
记者：在IBM，员工加薪取决于什么？白文杰：加薪取决于以下几个方面：一是所做的工作本身，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是员工自身的学习能力，员工要能在做中学，要不断提高，然后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报；第三，要看这个职位对公司的业绩产生的影响，是大还是小，是直接的，还是间接的；最后就是工作态度，工作态度是支持一切的。
当然，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者说象拿了圣诞老人的礼物一样。
员工期望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范围，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并希望他在工作期间获得成长。
记者：工作态度如何考量？白文杰：态度跟价值观、企业文化都是相关的，我们提倡的工作态度有三点：主动、积极和专业。
我们认为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题了。
IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。
我们会考虑很多方面的因素，其中很重要的是要看来自合作方的反馈，比如客户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。
记者：IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？员工的薪资状况如何？白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCE MANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。
薪酬完全是一个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。
