IBM公司薪酬变革

IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。

2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。

4.每月补助，700或者800。

5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。

6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。

ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。

从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。

应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。

对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。

band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。

band6至少要呆2－4年之后能升到band7。

band7的基本工资是13000。

band7至少要呆3－7年之后能升到band8。

band8的基本工资是23000。

band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。

一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。

中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。

1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。

效文化。

(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：第一是Win，致胜。

胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。

第二是Executive，执行。

执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。

最后是Team，团队精神。

在IBM埋头做事不行，必须合作。

IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。

(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。

IBM的文化中特别强调Twowaycommunication 双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。

IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

(a)高层管理人员面谈(ExecutiveInterview)。

员工可以借助"与高层管理人员面谈'制度，与高层经理进行正式的谈话。

这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。

员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。

这种面谈是保密的，由员工自由选择。

面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。

你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。

所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

(b)员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。

这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。

IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司，联想与IBM在自己的人力资源管理体系中，必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。

接下来，我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。

一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面：工资，奖励，认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容：我们可以看到，联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性，提升工作满意度，保证生产效率，其中，认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位，这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。

联想公司员工的月薪可以用月薪=P＊Q＊个人级别工资这个等式来考量。

其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数，而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。

其次是津贴。

津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴，而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。

联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。

奖金主要和员工的绩效挂钩，个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量：红包=T*Q＊H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数，即工作月数/12，，年度绩效考评表现系数，年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖，主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度，在物质方面也给予相应奖励，主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。

表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。

3.认股权股票期权，是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。

IBM企业文化和战略薪酬管理ibm公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。

但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。

ibm原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。

公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。

为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，ibm公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：1/ 7第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。

在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。

放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。

LOCalHosT把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。

到1997年，全世界范围内的ibm员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。

新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。

像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。

该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。

IBM在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

激励文化领潮流这个文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位岀现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则一一激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现, 否则就没有体现，这样就岀现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视, 许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。

薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

个人承诺无处不在每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。

IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

【周海燕+薪酬体系与核心人才激励+IBM如何吸引更多的人才+2012.11.26】【文章作者】IBM如何用吸引更多的人才？【关键词】薪酬管理全面薪酬体系高科技行业“为了争夺软件工程师与信息技术专业人才，我们每天都要全力IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。

其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。

1.“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同的薪酬模式IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM 止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。

里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。

这意味着要设计出不同的职业与薪酬模式。

“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。

”当谈到公司在吸引与留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。

于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。

我们像对待成年人那样对待他们。

结果怎么样呢？确实有效。

总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。

”股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。

企业需要吸引、保留与激励人才以取得成功。

全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。

全面报酬体系的基础是薪酬与福利，它们在此体系中占有相当大的比重。

全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。

关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数与分配比例都是最佳的。

对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；吸引并留住了人才；控制了成本。

美国IBM薪酬管理案例美国IBM薪酬管理案例导语：薪酬管理是企业的重要一环，能有效地激发员工的工作动力和创造力，进而凸显企业的竞争力。

而IBM作为全球知名的科技公司，其薪酬管理策略一直备受瞩目。

本文将以美国IBM 为例，探讨其薪酬管理的特点和成功经验。

一、IBM的薪酬管理理念IBM一直坚持以团队为导向的工作方式，强调员工之间的合作和协作。

因此，IBM的薪酬管理理念强调绩效为核心，通过绩效来决定员工的薪酬水平。

IBM认为，绩效是评估员工贡献的唯一标准，只有在员工持续提供卓越的绩效表现下，才会得到相应的经济回报。

二、IBM的薪酬管理制度1.薪酬体系IBM的薪酬体系分为固定薪酬和变动薪酬两部分。

固定薪酬是基本工资，根据员工的职位、经验和市场行情等因素确定。

而变动薪酬则根据员工的绩效评估进行调整，包括年度奖金、股票期权和其他福利待遇。

2.绩效评估IBM采用一套完整的绩效评估体系，将员工的绩效分为差异化的等级，包括Exceeded Expectations（超越预期）、Achieved Expectations（达到预期）和Below Expectations（低于预期）。

每年一次的绩效评估会议由员工的上级和对他们工作表现有直接影响的其他上级参与。

3.年度奖金每年，IBM会根据员工的绩效评估结果，对员工发放相应的年度奖金。

根据绩效等级和员工的工作表现，年度奖金的金额也会有所不同。

4.股票期权除了年度奖金外，IBM还会向员工提供股票期权作为激励手段。

员工可以根据公司的股票表现，购买特定数量的公司股票。

这种制度可以使员工对公司的业绩有更为直接的利益关联，进一步激发他们的积极性和创造力。

三、IBM薪酬管理的成果1.员工激励IBM的薪酬管理策略能够有效激励员工的工作积极性，提高员工的士气和动力。

员工知道，只有通过持续优异的绩效表现，才能得到相应的经济回报，因此会更加努力地工作。

2.人才吸引与保留IBM的薪酬管理策略使得该公司成为一家广受欢迎的雇主。

ibm的绩效管理和薪酬管理在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。

(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。

而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。

) IBM 的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。

假如得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。

评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

职员的绩效打算, 则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。

市场占有率是最要紧的绩效评等考量。

(2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。

(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑问。

这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义,而对被给予管人的责任的治理人员, 则依照职员意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 同时占有整体评等一半的比重。

IBM的薪酬治理2005年4月22日19:46:42薪酬是企业治理的一个有效硬件，直截了当阻碍到职员的工作情绪，许多企业拿薪金作为治理职员的利器。