战略地图绘制

什么是战略地图战略地图的绘制战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，那么你对战略地图了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是战略地图的内容，希望大家喜欢!战略地图的绘制方法第一步，确定股东价值差距(财务层面)，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标;第二步，调整客户价值主张(客户层面)，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定;第三步，确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本;第六步，形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

战略地图的建立流程首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。

在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。

完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标?”。

通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。

六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。

有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

战略地图战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

战略地图绘制方法第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。

战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。

战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。

战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。

B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。

因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。

所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。

战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。

经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。

采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

X房地产公司战略地图的绘制作者：马丽丽来源：《世界家苑》2018年第11期一、X房地产公司简介X房地产公司自成立之处，经过多年发展，已经形成了相对成熟的、稳健的发展态势，建立了明确的整体发展战略，积累了多种的类型的开发运营经验，同时也产生了良好的社会效应和品牌效应，形成了具有独具特色的企业文化，通过多年运营成长，建立起了一支专业化高、忠诚度高的队伍，为公司的长久发展奠定了良好的基础。

随着我国整体政策环境和市场环境的变化，各大房地产企业的竞争格局也在不断变化，作为有长足发展战略的房地产企业，尤其更加重视各个房地产项目的运营效率和開发，在新的政策环境和市场环境下，抓住机遇，建立和提升房地产企业自身的市场竞争优势和战略发展优势。

二、战略地图简介战略地图作为管理会计中战略管理的管理工具和方法，其发展要追溯到1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡的论文，为了解决战略执行中的问题，基于“不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普兰和诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新著《战略地图》，该书就如何把组织的战略可视化，使用战略地图来描述组织的战略，用简洁的图表将战略规划清晰直观的展现出来，由此，清晰的直观的描述企业的远景和战略得到了解决。

战略地图的意义在于能帮助企业更全面、系统地描述战略，促进管理者之间及管理者与员工之间进行有效沟通，从而能对战略达成共识，同时强化战略执行中的协同。

对于房地产行业的企业来说，近年来市场环境日趋严峻，供需面发生明显转变，行业集中度进一步提高，企业运营压力逐渐增大，对企业在战略目标如何有效贯彻和执行方面提出了新的挑战。

战略地图能帮助X房地产企业更全面、系统地描述企业战略，分解企业战略，在公司内部达成战略共识，同时强化战略的执行管控；使公司的战略目标体现在了具体的行动举措上，而且这些行动举措可以层层分解到每个项目、部门及岗位的具体责任人。

三、X房地产企业的战略地图的绘制（一）X房地产企业的战略准备度分析首先，需要明确X房地产企业的企业愿景和企业规划，X房地产企业明确了管理目标和财务目标，其中财务目标着眼未来三年：1、2019 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；2、2020 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；3、2021 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；为实现战略目标，首先要对X房地产企业的战略准备度进行分析，可从两方面展开：第一，指标分解与承接方面的准备度（侧重财务指标）公司财务指标的达成，需要所有在开发项目和新发展项目的支撑，财务指标的分解需要项目公司的承接。

战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

运用集团战略地图来引导集团战略分析，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。

虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。

No.1集团战略任务系统设计集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。

为了便于你的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理基础的知识：确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。

所谓使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。

在战略任务系统中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改，可重新设定的。

如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。

它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。

如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。

愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。

一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。

与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。

目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。

随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。

在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。

“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。

”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。

我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。

”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。

”卡普兰教授表示。

或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。

“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。

”卡普兰说。

实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。

那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。