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经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。
《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。
在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。
传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。
阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。
阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。
阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。
与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。
传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。
而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。
阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。
建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。
内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。
阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。
内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。
总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。
通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。
阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。
《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。
从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。
稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。
稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。
很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。
但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。
那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。
1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。
解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。
1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。
2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中,引入外部的市场机制,各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系,相互间进行产品或服务交易;内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格;二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营内部交易价格是衡量价值的一把标尺;内部交易虽然不会产生真正的利润,但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中,从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员;在理想状况下,管理者应该既关注本责任中心的长期业绩,又关注短期业绩;参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职;B: 市场价格;理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格,即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格;市场价格可以下调,以反映因内部销售而产生的节约;C: 议价;各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制;D:完全信息;管理者必须了解可以获得的替代方式,以及每种方式的相关成本和收入;E: 自由采购;应该存在替代采购方式,管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式;采购经理应该有外购的自由,销售经理也应该有外销的自由;市场价格反映销售方对内销产品的机会成本,转让价格反映公司的机会成本;F: 良好氛围;管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素;他们应该认为转移价格是公平的和合理的;2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售,且售价不高于市价时,买方有购买的义务,不得拒绝;若卖方售价高于市价,买方有改向外界市场购入的自由;若卖方宁愿对外界销售,则应有不对内销售的权利;应该调整由于降低销售成本,没有契约成本等而带来的成本节约;B: 讨价还价法---买卖双方以正常的市场价格为基础,定期共同协商,确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准内部转移价格中所包含的推销和管理费用,一般要低于外界供应的市价内部转移的中间产品一般数量较大,故单位成本较低售出单位大多拥有剩余生产能力,因而议价只需略高于单位变动成本就行;C: 成本推算法---适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况;从它的最终价格向前倒算,来决定各道工序的价格;这一产品以这一价格卖给客户,那么,最终的检验工序的价格是多少,精加工工序价格是多少,一直推到原料部门是多少;这样来决定各道工序间的价格;。
阿米巴内部交易定价导言：推行阿米巴经营的企业制定出交易价格不难，但高效、准确、低成本地制定出公正的交易价格却是难题，科学的定价方法就是要使参杂过多人情因素的所谓的价格协商不再成为必要。
将外部市场机制引入企业内部，从过去向销售要利润转变成向企业内部价值链各环节要利润，是推行“阿米巴”经营模式的一项核心目的。
只要阿米巴间存在中间品或资源交换，要度量阿米巴价值创造【利润】，离不开交易价格这个中间媒介。
如何制定科学、公允的交易价格，消除阿米巴间的价格博弈，降低上级价格协调上的道德压力，成为许多推行阿米巴经营的国内企业绕不过去的难题。
【交易价格是度量价值量的标尺】交易价格是商品同货币交换比例的指数，或者说是价值的货币表现。
内部交易定价本身并不创造任何价值，企业利润总额不会因内部交易价格而变化，但它却决定经营单元（阿米巴）间的利润配比（图1）。
图1：经营单元价格传导机制要客观评价经营单元（阿米巴）的业绩，不仅考察其创造的利润增量，审视今天比昨天有没有进步；同时，还要考察其创造的利润总量，审视和外部比较有没有竞争力。
例如，某个经营单元（阿米巴）虽然今年虽然从去年亏损10块钱做到亏损7块钱，虽然少亏3块，但创造价值量却是负的7块钱，如果外部同行能做到盈利5块钱。
站在企业整体利益的角度，这个经营单元（阿米巴）虽有进步，但仍在继续摧毁企业价值。
因此，要准确评估经营单元的价值贡献，做出正确的经营决策，内部交易价格的制定要必要做到严谨、公允、准确。
而不是向京瓷阿米巴经营体系中靠上下游间讨价还价和协商，博弈出参杂过多人为因素的、模糊的内部价格，把阿米巴的经营简单地归为“今天比昨天有没有进步”。
【转移定价增加内部交易成本】根据科斯的解释，成立企业的目的在于消除市场交易成本，用行政与计划手段（看得见的手）代替市场手段（看不见的手）进行产品和服务的组织。
采用传统科层制组织的企业，为保证更高的投入产出效益，不得不建立严格的层级制度和控制程序，监控产出过程和员工行为。
【企业管理】阿米巴内部交易定价标准【摘要】：定价是阿米巴的经营之本，这里所说的定价就是内部交易中的定价，而非针对外部市场。
内部交易定价是依靠定价来实现企业内部的交易和独立核算，这是为了优化内部的循环机制，所以定价最核心的意义是建立一种考量业绩改善的标准。
阿米巴内部交易定价标准确立就显得尤为重要。
定价是阿米巴的经营之本，这里所说的定价就是内部交易中的定价，而非针对外部市场。
内部交易定价是依靠定价来实现企业内部的交易和独立核算，这是为了优化内部的循环机制，所以定价最核心的意义是建立一种考量业绩改善的标准。
阿米巴内部交易定价标准确立就显得尤为重要。
不同工序的售价，要按照出厂之后的最终售价进行设定，阿米巴之间的售价必须以订单金额作为标准，从最终工序倒推计算，接下来就是如何具体地制定价格了。
在具体的操作中，阿米巴内部交易定价标准是根据阿米巴各自不同的属性最终来确定。
具体包含如下三个属性标准。
阿米巴内部交易定价标准属性一：销售定价对于那些和市场直接对接的阿米巴，销售定价大多数情况下和市场价格相呼应，通常分为两种类型，一种是全价购买，另一种是佣金制度。
所谓全价购买，就是对外销售的是直接采购的生产部门所提供的产品，一切以订单为准，这种定价方式要根据生产模块来制定。
佣金制度是指通过帮助商家销售产品而获得一部分提成，可以理解为低于全价购买。
一般来说，销售定价都是从客户端开始，依靠内部订货来完成资金和产品的流通。
比如一件产品价值1000元，工序A用了3个单位时间，工序B用了4个单位时间，工序C用了3个单位时间，生产总值为1000元，那么经过协商之后，工序B用300元从工序A购买半成品，工序C用70元从工序B购买，工序C的市场售价就是1000元。
阿米巴内部交易定价标准属性二：生产定价生产定价的基础就是上面提到的生产模块总价，生产模块在阿米巴经营模式中处于中枢位置，所以制定成本目标时会采用标准成本的核算方法，通过将实际成本和标准成本做对比来加强成本控制。
阿米巴经营公司内部买卖读后感读了关于阿米巴经营公司内部买卖的内容后，真的是让我脑洞大开，就像发现了企业经营里的一个奇妙魔法世界。
首先呢，这内部买卖的概念就很有趣。
以前我就觉得公司嘛，就是一个大整体，大家各干各的活，最后把东西做出来就完事儿了。
可阿米巴经营不是这样，它把公司内部各个部门变成一个个小小的“企业”，这些小“企业”之间还互相做买卖呢。
这就好比一个大家庭里，以前大家一起做饭吃饭，现在呢，厨房要向餐厅卖饭菜，餐厅再把做好的餐食卖给家里的其他人，各自都要计算成本和收益。
这种方式让每个部门都有了一种当小老板的感觉。
我觉得这最酷的地方就是能让每个部门都变得特别积极。
就像在一场接力比赛里，以前大家只想着把自己这一棒跑完就行，现在呢，每个部门都得想着怎么从上游部门拿到性价比高的“货物”，然后再把自己加工后的东西卖给下游部门，赚更多的钱。
这就促使大家都去想办法降低成本、提高质量。
比如说，生产部门要是给销售部门的产品太贵或者质量不好，销售部门就可能不要你的货，那生产部门可就着急了，得赶紧想办法改进。
这就像一群小伙伴互相竞争又互相合作，整个公司的活力一下子就被激发出来了。
而且啊，这内部买卖还能让每个部门对成本的概念更加清晰。
以前可能很多部门都不太清楚自己的工作到底花了公司多少钱，反正都是公司掏钱嘛。
现在不一样了，每个部门都要算清楚自己的成本账。
就像自己过日子一样，知道柴米油盐每一笔开销。
这有助于发现那些不必要的浪费。
比如说，如果研发部门发现买某种原材料太贵了，那他们就会想办法找更便宜的替代品，或者看看能不能减少用量。
不过呢，这阿米巴经营的内部买卖也不是那么容易就能玩得转的。
在实际操作中，得给每个部门的产品或者服务定一个合理的价格。
这就像是在走钢丝，定高了，下游部门不高兴，定低了，上游部门又觉得吃亏。
而且还得有一套完善的核算体系，不然算错了那可就乱套了。
但是总的来说，这种阿米巴经营公司内部买卖的方式就像是给企业注入了一股新鲜的血液。
阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。
要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。
构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。
内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。
内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。
通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。
内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。
比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。
以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。
它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。
一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。
传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。
如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。
因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。
同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。
货运代理公司阿米巴经营实践作者：***来源：《中国集体经济》2024年第03期摘要：货运代理公司作为第三方物流公司，是以信息服务为主，为客户提供物流方案设计、物流计划安排和相关单证的制作等服务。
随着市场竞争的加剧，货运代理的利润空间受到挤压。
如何客观评估部门的价值，激励员工提升工作效率，成为货运代理公司迫切的经营管理问题。
日本经营大师稻盛和夫先生创建的基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。
通过公司内部的成本量化管理，客观呈现部门的价值，配合有效的激励制度，鼓励各经营团队创造利润。
文章通过广东立德国际货运公司（简称为立德）实施阿米巴管理模式的案例为背景，对货运代理企业的精细化部门独立核算管理措施的实践进行分析和探讨。
关键词：阿米巴；货运代理企业；部门独立核算；运输服务业；成本量化管理一、阿米巴经营模式的精细化管理方法介绍二十世纪八十年代，稻盛和夫成立了京瓷公司和第二电信公司KDDI。
这两家公司一直保持了高收益，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，是最具生命力和延续性的生物体。
在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式与“经营哲学”“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是激发企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营就是在公司里成立多个小阿米巴团队，以各个阿米巴的领导为核心，给予充分的自主管理权，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的经营规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
www.bevery.hk阿米巴经营中的内部交易与独立核算稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营可以分为的内容很多，比如：阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、内部交易与独立核算体系、阿米巴的人才培养等。
本篇主要跟大家分享的是内部交易与独立核算体系，也把它称为阿米巴经营会计体系。
这部分主要分为三部分内容来介绍：第一部分：相关概念澄清一、阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。
阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部销售和内部采购。
二、单位时间核算制指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（此处的附加值并非通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
可表示为单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。
单位时间核算制度，是整个阿米巴管理会计的核心。
三、核心思路类似家庭收支，让员工易于理解，采用现金收付制，用总销售收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观的了解自己每小时创造的附加值，从而反映经营状况，评价员工为公司做出的贡献，发挥阿米巴经营的力量。
其要求：部门独立核算、核算透明、内部购销制度、每日核算。
四、对外收入指企业内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入，即收入来源于企业内部其他阿米巴或单位，其形式为内部服务或者提供产品的结算单据确认的收入，相对于接受劳务费、产品的阿米巴、单位为支出，双方形成购销的关系，相对于提供服务或产品方为收入，相对于接受服务或产品方为支出。
阿米巴经营之内部交易
——道成智聚
阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。
稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
企业老总要学会给自己减负
我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。
怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。
从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。
而要实现有
效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。
3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。
学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。
晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。
浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。
道成智聚阿米巴经营管理平台公开演示引轰动
企业实施阿米巴经营，脱离不了大量的数据核算与数据分析，如何做到简单、实时、精确高效？办法只有一个——采用IT系统。
总所周知，IT的背后是经营管理思想的体现，工具要贯彻理念才能发挥它应有的价值。
早在2013年，道成智聚IT团队就实现了核心技术的突破，按照【理念+算盘】的经营思想开发出国内首款阿米巴经营软件——即道成智聚阿米巴经营管理平台。
2年来，这套系统经过多个客户反复验证，取得了非常好的实施效果，为企业阿米巴经营的精细化落地起到了关键作用。
如何运用IT灵活自定义阿米巴组织？
如何运用IT自动生成《经营会计报表》，并做到每日结算？
如何运用IT实现各层级阿米巴之间的内部交易？
如何运用IT进行数据分析（经营会计报表分析）？
如何运用IT跟进TCD循环改善项目？
如何与企业现有ERP无缝对接？
……
道成智聚IT团队，在现场一一为学员们做了展示。
对过程出现的一些疑问，给予专业的技术解答，每一位学员对此款阿米巴软件展示表示出浓厚的兴趣。
学员们带着电脑自己登入账号自己操作，对【理念+算盘】阿米巴经营运作的领悟程度更加深刻，并真正感受到了算盘的巨大威力和高效经营。
