阿米巴经营之内部交易

经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。

《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。

在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。

传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。

阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。

阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。

阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。

与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。

传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。

而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。

阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。

建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。

内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。

阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。

内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。

总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。

通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。

各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。

稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。

如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。

从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。

这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。

从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。

从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。

2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。

人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。

海底捞的服务热情、细腻、反应快。

过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。

月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。

海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。

阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中,引入外部的市场机制,各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系,相互间进行产品或服务交易;内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格;二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营内部交易价格是衡量价值的一把标尺;内部交易虽然不会产生真正的利润,但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中,从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员;在理想状况下,管理者应该既关注本责任中心的长期业绩,又关注短期业绩;参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职;B: 市场价格;理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格,即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格;市场价格可以下调,以反映因内部销售而产生的节约;C: 议价;各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制;D:完全信息;管理者必须了解可以获得的替代方式,以及每种方式的相关成本和收入;E: 自由采购;应该存在替代采购方式,管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式;采购经理应该有外购的自由,销售经理也应该有外销的自由;市场价格反映销售方对内销产品的机会成本,转让价格反映公司的机会成本;F: 良好氛围;管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素;他们应该认为转移价格是公平的和合理的;2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售,且售价不高于市价时,买方有购买的义务,不得拒绝;若卖方售价高于市价,买方有改向外界市场购入的自由;若卖方宁愿对外界销售,则应有不对内销售的权利;应该调整由于降低销售成本,没有契约成本等而带来的成本节约;B: 讨价还价法---买卖双方以正常的市场价格为基础,定期共同协商,确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准内部转移价格中所包含的推销和管理费用,一般要低于外界供应的市价内部转移的中间产品一般数量较大,故单位成本较低售出单位大多拥有剩余生产能力,因而议价只需略高于单位变动成本就行;C: 成本推算法---适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况;从它的最终价格向前倒算,来决定各道工序的价格;这一产品以这一价格卖给客户,那么,最终的检验工序的价格是多少,精加工工序价格是多少,一直推到原料部门是多少;这样来决定各道工序间的价格;。

阿米巴内部交易定价导言：推行阿米巴经营的企业制定出交易价格不难，但高效、准确、低成本地制定出公正的交易价格却是难题，科学的定价方法就是要使参杂过多人情因素的所谓的价格协商不再成为必要。

将外部市场机制引入企业内部，从过去向销售要利润转变成向企业内部价值链各环节要利润，是推行“阿米巴”经营模式的一项核心目的。

只要阿米巴间存在中间品或资源交换，要度量阿米巴价值创造【利润】，离不开交易价格这个中间媒介。

如何制定科学、公允的交易价格，消除阿米巴间的价格博弈，降低上级价格协调上的道德压力，成为许多推行阿米巴经营的国内企业绕不过去的难题。

【交易价格是度量价值量的标尺】交易价格是商品同货币交换比例的指数，或者说是价值的货币表现。

内部交易定价本身并不创造任何价值，企业利润总额不会因内部交易价格而变化，但它却决定经营单元（阿米巴）间的利润配比（图1）。

图1：经营单元价格传导机制要客观评价经营单元（阿米巴）的业绩，不仅考察其创造的利润增量，审视今天比昨天有没有进步；同时，还要考察其创造的利润总量，审视和外部比较有没有竞争力。

例如，某个经营单元（阿米巴）虽然今年虽然从去年亏损10块钱做到亏损7块钱，虽然少亏3块，但创造价值量却是负的7块钱，如果外部同行能做到盈利5块钱。

站在企业整体利益的角度，这个经营单元（阿米巴）虽有进步，但仍在继续摧毁企业价值。

因此，要准确评估经营单元的价值贡献，做出正确的经营决策，内部交易价格的制定要必要做到严谨、公允、准确。

而不是向京瓷阿米巴经营体系中靠上下游间讨价还价和协商，博弈出参杂过多人为因素的、模糊的内部价格，把阿米巴的经营简单地归为“今天比昨天有没有进步”。

【转移定价增加内部交易成本】根据科斯的解释，成立企业的目的在于消除市场交易成本，用行政与计划手段（看得见的手）代替市场手段（看不见的手）进行产品和服务的组织。

采用传统科层制组织的企业，为保证更高的投入产出效益，不得不建立严格的层级制度和控制程序，监控产出过程和员工行为。

【企业管理】阿米巴内部交易定价标准【摘要】：定价是阿米巴的经营之本，这里所说的定价就是内部交易中的定价，而非针对外部市场。

内部交易定价是依靠定价来实现企业内部的交易和独立核算，这是为了优化内部的循环机制，所以定价最核心的意义是建立一种考量业绩改善的标准。

阿米巴内部交易定价标准确立就显得尤为重要。

定价是阿米巴的经营之本，这里所说的定价就是内部交易中的定价，而非针对外部市场。

内部交易定价是依靠定价来实现企业内部的交易和独立核算，这是为了优化内部的循环机制，所以定价最核心的意义是建立一种考量业绩改善的标准。

阿米巴内部交易定价标准确立就显得尤为重要。

不同工序的售价，要按照出厂之后的最终售价进行设定，阿米巴之间的售价必须以订单金额作为标准，从最终工序倒推计算，接下来就是如何具体地制定价格了。

在具体的操作中，阿米巴内部交易定价标准是根据阿米巴各自不同的属性最终来确定。

具体包含如下三个属性标准。

阿米巴内部交易定价标准属性一：销售定价对于那些和市场直接对接的阿米巴，销售定价大多数情况下和市场价格相呼应，通常分为两种类型，一种是全价购买，另一种是佣金制度。

所谓全价购买，就是对外销售的是直接采购的生产部门所提供的产品，一切以订单为准，这种定价方式要根据生产模块来制定。

佣金制度是指通过帮助商家销售产品而获得一部分提成，可以理解为低于全价购买。

一般来说，销售定价都是从客户端开始，依靠内部订货来完成资金和产品的流通。

比如一件产品价值1000元，工序A用了3个单位时间，工序B用了4个单位时间，工序C用了3个单位时间，生产总值为1000元，那么经过协商之后，工序B用300元从工序A购买半成品，工序C用70元从工序B购买，工序C的市场售价就是1000元。

阿米巴内部交易定价标准属性二：生产定价生产定价的基础就是上面提到的生产模块总价，生产模块在阿米巴经营模式中处于中枢位置，所以制定成本目标时会采用标准成本的核算方法，通过将实际成本和标准成本做对比来加强成本控制。

阿米巴经营公司内部买卖读后感读了关于阿米巴经营公司内部买卖的内容后，真的是让我脑洞大开，就像发现了企业经营里的一个奇妙魔法世界。

首先呢，这内部买卖的概念就很有趣。

以前我就觉得公司嘛，就是一个大整体，大家各干各的活，最后把东西做出来就完事儿了。

可阿米巴经营不是这样，它把公司内部各个部门变成一个个小小的“企业”，这些小“企业”之间还互相做买卖呢。

这就好比一个大家庭里，以前大家一起做饭吃饭，现在呢，厨房要向餐厅卖饭菜，餐厅再把做好的餐食卖给家里的其他人，各自都要计算成本和收益。

这种方式让每个部门都有了一种当小老板的感觉。

我觉得这最酷的地方就是能让每个部门都变得特别积极。

就像在一场接力比赛里，以前大家只想着把自己这一棒跑完就行，现在呢，每个部门都得想着怎么从上游部门拿到性价比高的“货物”，然后再把自己加工后的东西卖给下游部门，赚更多的钱。

这就促使大家都去想办法降低成本、提高质量。

比如说，生产部门要是给销售部门的产品太贵或者质量不好，销售部门就可能不要你的货，那生产部门可就着急了，得赶紧想办法改进。

这就像一群小伙伴互相竞争又互相合作，整个公司的活力一下子就被激发出来了。

而且啊，这内部买卖还能让每个部门对成本的概念更加清晰。

以前可能很多部门都不太清楚自己的工作到底花了公司多少钱，反正都是公司掏钱嘛。

现在不一样了，每个部门都要算清楚自己的成本账。

就像自己过日子一样，知道柴米油盐每一笔开销。

这有助于发现那些不必要的浪费。

比如说，如果研发部门发现买某种原材料太贵了，那他们就会想办法找更便宜的替代品，或者看看能不能减少用量。

不过呢，这阿米巴经营的内部买卖也不是那么容易就能玩得转的。

在实际操作中，得给每个部门的产品或者服务定一个合理的价格。

这就像是在走钢丝，定高了，下游部门不高兴，定低了，上游部门又觉得吃亏。

而且还得有一套完善的核算体系，不然算错了那可就乱套了。

但是总的来说，这种阿米巴经营公司内部买卖的方式就像是给企业注入了一股新鲜的血液。