阿米巴经营通过内部交易实现“内部市场化”

经营模式之《阿米巴经营组织划分独立核算与内部交易体系构建》阿米巴经营是一种与传统中央集权模式相对立的一种组织和经营方式，它以阿米巴的经营方式为特点，鼓励员工的主动性和参与度，实现企业管理的全面。

《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》的关键是在组织规模的划分上进行变革，并建立起相应的独立核算和内部交易体系。

在阿米巴经营中，组织划分是非常重要的一步。

传统的企业组织结构通常呈现为严格的垂直管理系统，层级多、信息流动慢，因此阻碍了企业快速决策和反应市场需求的能力。

阿米巴经营则强调以项目为单位来进行组织，通过划分阿米巴（小组）实现快速决策的优势。

阿米巴是企业中的基本经营单位，可以由一个部门、一个小组、一个项目组甚至一个个人组成，每个阿米巴相对独立，拥有一定的决策权和利润责任。

阿米巴之间以合同约束，相互竞争与协作，形成协同发展的格局。

与组织划分相对应的是独立核算体系的构建。

传统企业的核算方式往往采用总账制度，将企业看成一个整体进行核算，很难得出不同部门、不同项目的盈亏情况。

而阿米巴经营通过建立独立核算体系，能够真实、准确地反映每个阿米巴的经营状况。

阿米巴的独立核算应该包括收入、成本、盈利等多个方面，在实际操作中可以采用成本中心、利润中心和投资中心等不同核算方法，使每个阿米巴都有自己的经营报表。

建立独立核算的同时，还必须构建一个有效的内部交易体系。

内部交易是不同阿米巴之间进行资源的配置和交换，通过内部交易可以实现资源的最优配置，最大化整个企业的利润。

阿米巴经营的内部交易应该具备一定的价格机制和市场竞争的性质，以确保公平、公正和透明。

内部交易的方式可以是计划性协商或竞价等多种形式，关键是要建立起一套良好的制度和流程，确保内部交易的公平性和效率性。

总之，阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建是实践阿米巴经营模式所必须的一部分。

通过合理的组织划分，可以激发员工的积极性和主动性，推动企业创新和发展。

阿米巴经营之内部交易——道成智聚阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。

稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。

企业老总要学会给自己减负我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。

怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。

从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。

而要实现有效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。

3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。

学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。

晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。

浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。

阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。

建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。

在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

使公司能够成为大家命运的共同体。

三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。

每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。

各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。

四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。

通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。

所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。

阿米巴不是一种管理工具，而是一种经营方式稻盛和夫中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。

所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。

面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。

实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1 / 使员工认同正向的经营哲学全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

什么叫内部市场化？
内部市场化也叫作“阿米巴模式”，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。

每个独立经营体有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。

为了避免独立经营体打内部战，在阿米巴模式中，必须要有个类似于发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。

同时，将“单位时间利润”作为核算指标，采用“哲学共有”的奖励制度，员工和公司都要关注整体的效益，精神和利益并重，而不是仅仅将核算指标和员工的奖金挂钩。

阿米巴模式是由稻盛和夫发明的。

是用量化分解的结果指标，单位时间利润把控，考核每个职能部门的一种管理方式。

读书《阿米巴经营》第四章心得体会（全文5篇）第一篇：读书《阿米巴经营》第四章心得体会读阿米巴经营心得之第四章第四章的题目是“现场是核算管理的主角----单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。

书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。

虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。

书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。

这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。

我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。

其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。

通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。

京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。

为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。

这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。

但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。

以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。

阿米巴经营公司内部买卖读后感读了关于阿米巴经营公司内部买卖的内容后，真的是让我脑洞大开，就像发现了企业经营里的一个奇妙魔法世界。

首先呢，这内部买卖的概念就很有趣。

以前我就觉得公司嘛，就是一个大整体，大家各干各的活，最后把东西做出来就完事儿了。

可阿米巴经营不是这样，它把公司内部各个部门变成一个个小小的“企业”，这些小“企业”之间还互相做买卖呢。

这就好比一个大家庭里，以前大家一起做饭吃饭，现在呢，厨房要向餐厅卖饭菜，餐厅再把做好的餐食卖给家里的其他人，各自都要计算成本和收益。

这种方式让每个部门都有了一种当小老板的感觉。

我觉得这最酷的地方就是能让每个部门都变得特别积极。

就像在一场接力比赛里，以前大家只想着把自己这一棒跑完就行，现在呢，每个部门都得想着怎么从上游部门拿到性价比高的“货物”，然后再把自己加工后的东西卖给下游部门，赚更多的钱。

这就促使大家都去想办法降低成本、提高质量。

比如说，生产部门要是给销售部门的产品太贵或者质量不好，销售部门就可能不要你的货，那生产部门可就着急了，得赶紧想办法改进。

这就像一群小伙伴互相竞争又互相合作，整个公司的活力一下子就被激发出来了。

而且啊，这内部买卖还能让每个部门对成本的概念更加清晰。

以前可能很多部门都不太清楚自己的工作到底花了公司多少钱，反正都是公司掏钱嘛。

现在不一样了，每个部门都要算清楚自己的成本账。

就像自己过日子一样，知道柴米油盐每一笔开销。

这有助于发现那些不必要的浪费。

比如说，如果研发部门发现买某种原材料太贵了，那他们就会想办法找更便宜的替代品，或者看看能不能减少用量。

不过呢，这阿米巴经营的内部买卖也不是那么容易就能玩得转的。

在实际操作中，得给每个部门的产品或者服务定一个合理的价格。

这就像是在走钢丝，定高了，下游部门不高兴，定低了，上游部门又觉得吃亏。

而且还得有一套完善的核算体系，不然算错了那可就乱套了。

但是总的来说，这种阿米巴经营公司内部买卖的方式就像是给企业注入了一股新鲜的血液。

阿米巴内部交易与定价柏明顿管理咨询刘诗文阿米巴内部定价是企业内阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。

阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

阿米巴内部定价的意义主要体现在于：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。

阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。

企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务以及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。

阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价出现，最终做出判断的公司高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。

因此，企业在制定阿米巴内部交易价格时，需要遵循如下原则：实现共同目标的原则双方自愿接受原则服务业务发展原则公平合理原则科学性原则在实践过程中，我们总结内部定价有四大方法：成本推算法、利润预算法、面议法、市场参照法。

无论哪一种内部定价法，基本出发点：第一，阿米巴的统计口径要一致；第二，尽可能与市场对接。

一、销售定价在推行阿米巴的过程中，直接与市场对接的销售阿米巴组织的定价方式一般用市场参照法。

定价方式分为佣金制和直接购买制两种类型。

佣金制是大多数企业都采用过的一种销售计价方式，大家比较熟悉，不再多说。

直接购买制是销售直接采购生产提供的产品，生产按订单生产，销售负责库存的一种方式。

这种定价涉及生产模块的定价，生产模块的定价则相对复杂。

下面详细介绍。

二、生产定价1、生产模块总价确定生产模块在员工自主经营中处于核心位置。

在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。

2024年《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》是由日本经济学家长谷川武志所著的一本经营管理的书籍。

该书以阿米巴组织作为研究对象，分析了阿米巴组织的经营模式，并提出了一系列的经营管理理念和方法。

阿米巴组织是一种以小组为基础的自主经营组织形式，它的特点是分散的决策权和利润分配权。

在阿米巴组织中，每个小组成员都被赋予了独立的经营责任和利润分享的权利，通过形成内部市场的方式激发员工的主动性和创造力。

阅读《阿米巴经营》这本书，我深受启发和感动。

首先，书中提出的阿米巴组织的经营模式给我带来了很大的启示。

传统的组织架构往往是由上到下的层级结构，信息和决策常常需要经过层层审批，效率低下。

而阿米巴组织则打破了传统的组织形式，使每个小组成员负责自己的经营任务和利润，提高了员工的积极性和责任心。

这种方式不仅激发了员工的创造力，也增加了公司的灵活性和竞争力。

其次，书中对阿米巴组织的经营模式进行了深入的剖析和研究。

作者通过分析一家大型综合性企业的阿米巴组织运营情况，明确了阿米巴组织的核心原则和运作机制。

阿米巴组织的核心原则是“利润中心化、目标管理、企业精神培养”。

作者通过对企业内部设立利润中心和设定目标管理，促使员工主动承担经营责任，形成内部竞争和共赢的局面。

同时，作者还提出了一系列的企业精神培养方法，如员工培训、激励机制等，以提高员工的专业素质和凝聚力。

再次，书中还介绍了阿米巴组织的一些实施案例和管理经验。

这些案例和经验对我来说是非常宝贵的财富。

通过这些案例和经验，我了解到阿米巴组织的具体运营方式和管理方法，也学到了一些实际操作的技巧。

例如，作者介绍了阿米巴组织的指标设定和绩效评估方法，以及阿米巴组织的财务管理和成本控制方法。

这些方法对于我在实际工作中的经营管理有很大的借鉴意义。

总之，阅读《阿米巴经营》这本书给我带来了很多思考和启发。

通过学习阿米巴组织的经营模式和管理方法，我对经营管理的理念和方法有了更深入的理解。

我认为，阿米巴组织的经营模式不仅适用于企业，也适用于个人的自我管理和团队的协作。

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。

要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。

构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。

内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。

内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。

通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。

内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。

比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。

以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。

它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。

一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。

传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。

如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。

因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。

同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。

阿米巴经营第一章心得体会阿米巴的精髓是什么？1、通过心学体现构建，统一企业经营哲学、价值观，打造企业可持续发展根基。

2、通过组织划分，明确费用中心和利润中心的权责与目标，为年度目标实现打下夯实基础。

3、通过把组织划小增强组织的灵活性，快速适应市场变化。

4、通过内部交易独立核算把企业内部市场化，传递市场压力，加速内部成长。

5、通过独立核算自主经营激发企业内部活力，培养经营型人才。

6、通过实施阿米巴绩效评估与激励体系，实现组织人员最大化。

注意事项：1、基层人员扎实工作，在工作中不断改善，以提升本职工作的单位时间核算值，从而提升考核绩效与收入。

2、中层人员即巴长，对单位时间核算值进行动态的对比分析，在组织内部对员工进行辅导，推动员工积极改善，提高本巴的效益。

3、经营管理部对单位时间核算值进行模向数据的分析，向总裁办汇报，对内部组织进行优化的整合、重组提出宝贵的建议。

4、高层管理者依据全公司或全集团的单位时间核算值的分析数据，进行问题的分析，再与外部市场环境及同行竞争对手的对比中，进行深入研讨并做出决策，优化整合内部组织，提升整个组织的战斗力。

《阿米巴经营》读后感阿米巴个人心得怎么写阿米巴个人心得怎么写学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。

总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。

二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。

三是讲原则：制度流程（公正、公开、透明）。

四是讲准则：经营管理四大抓手：计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。

五是讲方法：采用利已利他之方法。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；年2月1日出任破产重建的日航董事长，到年3月底共天。

阿米巴经营模式：四大理念及八大系统实操落地阿米巴经营：阿米巴经营就是把企业划分成一个个独立核算、自主经营的小集体，并引入外部市场竞争机制实现内部交易和竞争，每个阿米巴成员都对自己组织的效益负责，所以每个人都会自主自发地参与经营，努力提高组织效益，每个小组织可以通过提高销售、减少费用、缩短时间来提高自己的核算。

阿米巴经营可以让您在不增加固定费用、人力成本的基础上将企业收益提升2到3倍！让经营更简单，让员工更幸福！中国企业想要构建出适合自己企业的阿米巴经营模式，需要在充分了解阿米巴的核心理念、实操体系的基础上进行，而不是单纯地模仿理论概念。

那么阿米巴四大核心理念到底是什么，阿米巴经营实操由哪些体系构成呢？阿米巴管理四大核心理念01以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营最基本的前提条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。

员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。

在这样的经营氛围中，员工必定会倍感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。

为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做得并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。

“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。

所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。

在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。

但阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

02以理为先中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看得到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

www.bevery.hk阿米巴经营中的内部交易与独立核算稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴经营可以分为的内容很多，比如：阿米巴经营哲学、阿米巴组织架构、内部交易与独立核算体系、阿米巴的人才培养等。

本篇主要跟大家分享的是内部交易与独立核算体系，也把它称为阿米巴经营会计体系。

这部分主要分为三部分内容来介绍：第一部分：相关概念澄清一、阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。

阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部销售和内部采购。

二、单位时间核算制指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（此处的附加值并非通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。

可表示为单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。

单位时间核算制度，是整个阿米巴管理会计的核心。

三、核心思路类似家庭收支，让员工易于理解，采用现金收付制，用总销售收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观的了解自己每小时创造的附加值，从而反映经营状况，评价员工为公司做出的贡献，发挥阿米巴经营的力量。

其要求：部门独立核算、核算透明、内部购销制度、每日核算。

四、对外收入指企业内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入，即收入来源于企业内部其他阿米巴或单位，其形式为内部服务或者提供产品的结算单据确认的收入，相对于接受劳务费、产品的阿米巴、单位为支出，双方形成购销的关系，相对于提供服务或产品方为收入，相对于接受服务或产品方为支出。

阿米巴的如何进行内部交易The final edition was revised on December 14th, 2020.阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。

内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。

二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营！内部交易价格是衡量价值的一把标尺。

内部交易虽然不会产生真正的利润，但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中，从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员。

在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。

参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。

B: 市场价格。

理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格。

市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。

C: 议价。

各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。

D:完全信息。

管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。

E: 自由采购。

应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。

采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。

市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。

F: 良好氛围。

管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。

他们应该认为转移价格是公平的和合理的。

2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。

若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。