阿米巴内部交易与定价

企业在向阿米巴组织转变，是一个循序渐进的过程。

不是一蹴而就的。

每个企业要根据自身情况和需求，灵活的运用阿米巴组织。

经过此次培训，对阿米巴有了更深一步的了解。

以下是我对本次培训做的几点总结。

1.划小经营单元，明确责任。

这要求每一个经营单元能独立核算，能独立完成工作，能执行公司战略。

这里参与核算的主体不是财务人员，而是该经营单元的巴长，因为他们是直接可以决定经营方针的。

只有让他们参与主导经营会计报表，才能让巴长根据经营会计报表做到科学经营，科学决策。

2.费用分摊与内部交易。

内部交易的定价规则有市场定价、成本定价、逆向定价、协商定价、佣金定价等。

成本定价建议过渡性使用，长期使用不推荐；费用分摊要遵循谁使用，谁受益，谁承担的原则。

3.科学的决策。

所谓的经营，就是每天判断的累积，正确的判断依据是客观事实数据，统一的判断标准。

客观事实数据要依据经营会计报表。

在对经营会计报表进行分析亏损分析时，要分战略性亏损和经营性亏损。

战略性亏损可以通过降成本、提效率来进行改善。

经营性亏损无法通过以上方法进行改善，只能看亏损的周期，持续性亏损的项目要及时撤销。

4.经营会计系统，经营会计与传统的财务会计在核算上存在差异。

经营会计在核算上更注重公司经营的需要，财务会计会受政府会计准则的限制。

经营会计为了更准确的反映经营情况，需要将财务会计科目转换为经营会计科目。

5.阿米巴考核与分配。

阿米巴考核的3个维度进步性、贡献度、公平性。

考核指标，边界利润与经营利润。

边界利润是销售收入减去变动费用。

在阿米巴考核时一般倾向于考核边界利润。

因为变动费用是员工可以直接改善的费用，另外变动费用要做费率管理，而不是仅看金额；经营利润是衡量每个经营单元对公司贡献价值的重要参考价值。

经营利润是边界利润减固定费用得出的结果。

阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。

《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。

从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。

稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。

稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。

很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。

但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。

那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。

1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。

解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。

1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。

2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。

现代营销中旬刊一、前言内部定价是阿米巴实施运用中的重要一环，关系到阿米巴模式运用的成效，影响各阿米巴单元的绩效评价和人员积极性。

一般做法是参照市场价来进行内部定价，但对产品定制化的企业来说，没有直接可以参考的市场价，C 公司的产品突出表现为小批量定制化的特点。

本文从基本内部定价理论出发，并结合C 公司的实践提出解决内部定价问题的思路和方法。

二、内部定价理论与模型（一）内部市场结构企业内部各主体之间需要合作，同时又会产生竞争，不同企业在内部对合作和竞争的要求存在差异。

基于合作与竞争两个维度，可以对企业内部市场结构进行界定。

具体如下：1.简单型内部市场在该市场结构中，内部主体之间合作与竞争对企业的发展都不重要。

这相当于企业内部的自由市场，实际上外部可能存在相同或相似的市场，也可能没有。

例如一个企业内部进行排污权交易的市场属于该种类型。

2.合作主导型内部市场在该市场结构中，内部市场主体之间的合作关系对企业发展很重要，而竞争的重要性远低于合作。

这类结构内部市场交易的中间产品或服务，要么不存在外部市场，要么即使存在外部市场，因企业的差异化战略或产品定制化特征要求内部交易优先，外部市场交易受到限制。

3.竞争主导型内部市场在该市场结构中，企业对内部市场主体之间的关系，更强调竞争而不是合作。

主要原因是从内部上下游部门之间的纵向关系看，以成本领先为战略的企业一般会适度开放采购自主权，也就是需求部门对相同产品采购渠道的一种选择权，当发现相同产品外部市场价格更低时，需求部门就会从外部采购。

（二）企业内部市场定价模型1.企业内部市场结构的确定根据相关现行变量可以确定内部市场结构，在此基础上选择不同的定价模型（冯俭，2006），具体见图1。

2.适应不同内部市场结构要求的内部定价方法（1）简单型内部市场定价。

在定价方法上，简单型内部市场可参考外部市场，如果外部没有相同或类似的产品市场则采用协商的方法，相关交易主体在总体有利于整个组织利益的前提下进行价格协商。

一、阿米巴经营模式的基础理论？（以前我觉得概念不是特别重要，做企业之后，深刻体会到，只有掌握理论基础，在术的方面才能得心应手。

）“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的具体做法是将整个公司划分为多个小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心或成本中心或费用中心进行独立经营，通过与市场直接联系，引入市场竞争机制的独立核算制，从而培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。

二、阿米巴经营模式要求每个人都要有经营意识和成本意识，让每个环节的巴长都能从企业的一定高度看待自己的经营的阿米巴。

研发和生产本身已经不是目标，让市场接受并创造效益才是目标。

三、中国式阿米巴的概念？中国式阿米巴经营与稻盛式阿米巴的差异是什么？中国式阿米巴，是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

相同点：①理念上一致，实现企业“人人成为经营者”②技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算。

不同点是:①切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。

②侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

四、中国企业如何实施阿米巴？企业划分了阿米巴组织不等于成功实施阿米巴，有报表计算得出阿米巴单元的收益，能够实时查看单元动态反映经营状况才能算实施阿米巴。

阿米巴报表，可以利用柏明顿阿米巴软件进行统计。

阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易阿米巴经营模式中,引入外部的市场机制,各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系,相互间进行产品或服务交易;内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格;二、为什么要做内部交易咨询稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营内部交易价格是衡量价值的一把标尺;内部交易虽然不会产生真正的利润,但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中,从而实现责、权、利的统一三、如何进行内部交易定价1.内部交易定价六要素A: 称职的人员;在理想状况下,管理者应该既关注本责任中心的长期业绩,又关注短期业绩;参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职;B: 市场价格;理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格,即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格;市场价格可以下调,以反映因内部销售而产生的节约;C: 议价;各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制;D:完全信息;管理者必须了解可以获得的替代方式,以及每种方式的相关成本和收入;E: 自由采购;应该存在替代采购方式,管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式;采购经理应该有外购的自由,销售经理也应该有外销的自由;市场价格反映销售方对内销产品的机会成本,转让价格反映公司的机会成本;F: 良好氛围;管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素;他们应该认为转移价格是公平的和合理的;2.内部交易定价三种方法A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础若卖方愿意对内销售,且售价不高于市价时,买方有购买的义务,不得拒绝;若卖方售价高于市价,买方有改向外界市场购入的自由;若卖方宁愿对外界销售,则应有不对内销售的权利;应该调整由于降低销售成本,没有契约成本等而带来的成本节约;B: 讨价还价法---买卖双方以正常的市场价格为基础,定期共同协商,确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准内部转移价格中所包含的推销和管理费用,一般要低于外界供应的市价内部转移的中间产品一般数量较大,故单位成本较低售出单位大多拥有剩余生产能力,因而议价只需略高于单位变动成本就行;C: 成本推算法---适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况;从它的最终价格向前倒算,来决定各道工序的价格;这一产品以这一价格卖给客户,那么,最终的检验工序的价格是多少,精加工工序价格是多少,一直推到原料部门是多少;这样来决定各道工序间的价格;。

阿米巴定价阿米巴定价方案(参考)1. 考虑运费:目前执行价格装卸费4.6元/吨，运费21元/吨，共计25.6元/吨。

其中:部门固定资产所占比例接卸部 560075.7 75.62%计装部 180564.66 24.38%因为运费可以明确的分配到配送部，故只需要将装卸费扣除大宗外付成本后的价格按照固定资产的比例进行分配。

装卸费扣除大宗外付成本后的价格为:4.6-1.32-0.35=2.93元/吨。

2.93元再按照两部门的固定资产比例进行分配。

即:接卸部分摊的价格为:2.93元/吨*75.62%=2.22元/吨;计装部分摊的价格为:2.93元/吨*24.38%=0.71元/吨。

如此。

接卸部和计装部就将4.6元/吨的装卸费分为:接卸部:3.54元/吨=自身挖掘机和人工外付成本1.32元/吨+分配价格2.22元/吨;计装部:1.06元/吨=自身装载机油料成本0.35元/吨+分配价格0.71元/吨。

由此，相应的各部门分配的数据如下:部收入内部采购成本单价毛利税金营销部佣金门单价基数接25.6 22.06=21+0.35+0.71 2.22=25.6-22.06-1.32 3.54 2.22*10%=0.222 卸部计22.06 21 0.71=22.06-21-0.35 1.06 0.71*10%=0.071 装部配21 20.5 0.5 21 0.5*10%=0.05 送部其中:接卸部内部采购成本=计装部内部收入计装部内部采购成本=配送部内部收入=21所以，接卸部内部采购成本=21+0.35+0.71=22.06元/吨。

2. 不考虑运费:若不考虑运费，只考虑装卸费4.6元，则部门固定资产所占比例接卸部 560075.7 75.62%计装部 180564.66 24.38%只需要将装卸费扣除大宗外付成本后的价格按照固定资产的比例进行分配。

装卸费扣除大宗外付成本后的价格为:4.6-1.32-0.35=2.93元/吨。

林国华谈阿米巴系列之：阿米巴组织划分与内部定价“内部交易”是阿米巴经营模式在运行过程中的一个重要环节，通过“交易”行为透视各个阿米巴的盈亏状况，是阿米巴独立核算机制的最终目的。

这就涉及到阿米巴组织划分与“内部交易”时的定价，那么今天林国华老师就来说说，阿米巴组织划分的原理以及内部定价的六种方法...如何进行阿米巴管理学的组织划分？这是阿米巴经营模式导入企业影响成败的关键环节之一，组织划分的核心思想是根据职能需要而把组织划分成为小集体。

我们知道，传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，不过阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图。

表面看上去是表达形式不一样，内里却是经营哲学与领导学的本质差异。

学会阿米巴组织划分的蜂巢图，就可以在短时间内掌握阿米巴组织划分的秘诀，就可以迅速建立科学合理而高效的阿米巴组织！阿米巴经营内部定价的六大原则:1、参照市场价格自由购买原则，大部分产品或者服务都有市场价或者外包价，跟着这个价格进行内部定价；2、参照历史定价内部协商原则，如果市场变化不大，我们就可以参考历史成交的价格略微调整就可以内部协商定价了；3、以订单最终售价倒推内部购销定价原则，参考过去的成本与毛利率，对各道工序倒推进行内部定价；4、参照历史毛利逆算定价原则，先确定毛利率再倒推销售价格；5、公共费用谁受益谁分摊原则，这一点基本上没有争议，内部定价要公平合理；6、管理部门服务有偿定价原则，如果服务部门要向盈利阿米巴进化，就要结合以上定价方法综合考虑进行内部服务定价。

如果阿米巴经营哲学导入顺利，每个阿米巴都拥有利他哲学，内部定价就不会有任何障碍！【林国华老师简介】★和英国际咨询机构总架构师；★曾任职日本北泽株式会社高管；★近20年企业经营管理经验，多年来致力于研究阿米巴经营落地实践；在历经李宁集团、特乐路集团、智泽华集团、骏龙泰集团等大型企业的经营管理实践后，总结出"阿米巴经营中国落地"的经营实学，被誉为"阿米巴经营现场管理专家"。

阿米巴内部交易定价导言：推行阿米巴经营的企业制定出交易价格不难，但高效、准确、低成本地制定出公正的交易价格却是难题，科学的定价方法就是要使参杂过多人情因素的所谓的价格协商不再成为必要。

将外部市场机制引入企业内部，从过去向销售要利润转变成向企业内部价值链各环节要利润，是推行“阿米巴”经营模式的一项核心目的。

只要阿米巴间存在中间品或资源交换，要度量阿米巴价值创造【利润】，离不开交易价格这个中间媒介。

如何制定科学、公允的交易价格，消除阿米巴间的价格博弈，降低上级价格协调上的道德压力，成为许多推行阿米巴经营的国内企业绕不过去的难题。

【交易价格是度量价值量的标尺】交易价格是商品同货币交换比例的指数，或者说是价值的货币表现。

内部交易定价本身并不创造任何价值，企业利润总额不会因内部交易价格而变化，但它却决定经营单元（阿米巴）间的利润配比（图1）。

图1：经营单元价格传导机制要客观评价经营单元（阿米巴）的业绩，不仅考察其创造的利润增量，审视今天比昨天有没有进步；同时，还要考察其创造的利润总量，审视和外部比较有没有竞争力。

例如，某个经营单元（阿米巴）虽然今年虽然从去年亏损10块钱做到亏损7块钱，虽然少亏3块，但创造价值量却是负的7块钱，如果外部同行能做到盈利5块钱。

站在企业整体利益的角度，这个经营单元（阿米巴）虽有进步，但仍在继续摧毁企业价值。

因此，要准确评估经营单元的价值贡献，做出正确的经营决策，内部交易价格的制定要必要做到严谨、公允、准确。

而不是向京瓷阿米巴经营体系中靠上下游间讨价还价和协商，博弈出参杂过多人为因素的、模糊的内部价格，把阿米巴的经营简单地归为“今天比昨天有没有进步”。

【转移定价增加内部交易成本】根据科斯的解释，成立企业的目的在于消除市场交易成本，用行政与计划手段（看得见的手）代替市场手段（看不见的手）进行产品和服务的组织。

采用传统科层制组织的企业，为保证更高的投入产出效益，不得不建立严格的层级制度和控制程序，监控产出过程和员工行为。